人力资源的困惑(做HR在职场当不上管理层怎么办，还有哪些途径呢？)

人力资源的困惑

网上有关“人力资源的困惑”话题很是火热，小编也是针对做HR在职场当不上管理层怎么办，还有哪些途径呢？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

在没有深入了解你公司的情况下，我个人作出的判断是

1.700人不到的公司，按照你写的应该是制造型企业，如果在北上广深这类城市，很大的可能是人力资源3个人左右（1000人左右的4个人力资源很常见），但是你们有6个人，还有经理和主管，而且只做三个模块，说明你们公司人力资源管理工作还是很受重视的，很多北上广深的制造业没有这个人力资源部门投入的力度大；

2.你来了三个多月，应该说700号人除了工人外，其他人应该都能喊得出名字，也对公司的人力资源运作有一些了解，但是你看的应该都只是表象；

3.我个人建议你私下可以和人资经理一起吃吃饭，喝喝咖啡，坐下聊聊，把你的困扰隐晦地表达，看看部门经理的意见如何；

4.你说的情况，我相信即使在世界500强制造企业中的外企也不容易见到，为什么人员调动要这么复杂，人资经理估计也会嫌麻烦，但就是因为这个工作量才会有这么多人力配置；再一个没有老板点头或指示这个事肯定也不会这么办，估计是这个公司之前发生过一些事情（比如串联起来闹事、罢工，内部暗箱操作等等），才会如此慎重地对待人员调动、晋升事宜。

5.你们人力资源共6个人，一经理一主管，四个兵，对吧，那么正常情况下，管理幅度10个人是没有多大问题的，也就是说你认为你的重点工作应该是手下四个人的监督和指导，可能经理认为你们五个都是他的兵，他指导五个人就够了，这个主管可能就是工资高一点，就是做这个工作；你们的人事还没有到万人级企业那样，有三十个人以上的人资组织，那个时候，就算没有人资副总，总监，部门经理最大的情况下，有招聘主管带几个兵，培训主管带几个兵，绩效薪酬主管带几个兵，那个时候部门经理没有精力管所有兵的情况下，才是你想要的情况（比方长沙的三一重工，人力资源部400多号人，如果你去当人事主管，绝对可以让你感受到专业化的分工的，不会这么困惑）。

一个好的人力资源规划可以使执行者事半功倍，难题在于人们习惯于“头痛医头，脚痛医脚”。

在我服务过的公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致这些局面：

岗位职责界定不清，人员冗余；

人员没有合理配置，人才浪费；

没有形成人才梯队，后备人才不足；

人员素质不高，缺少发展动力。

这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。

想清楚到底要什么

人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

在做人力资源规划前，人事经理们必须思考3个层次的问题：

第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

第二层次：公司的人力资源现状如何？在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？

第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。

人力资源规划编制步骤

制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。

根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。目的在于描述公司未来的人员数量和素质构成。

预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

确定员工供给计划。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。

制定培训计划。培训政策、需求、内容、形式、考核等内容。

制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。

关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

关键在于需求预见力

职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。其基本方法有以下三种：

1 经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。

2 统计预测法。是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得不多。

比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。

经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。

保持人才供求平衡

职工供给预测一般包括以下几方面内容：

分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。

分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。

掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。

掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部，也可来自于公司外部。

对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。

公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡

做HR在职场当不上管理层怎么办，还有哪些途径呢？

第一：职场晋升从来都不是一件简单的事情。如果你能跳到管理层，成为一名工作能力卓越的领导者，那么成为领导者就太容易了。

第二：人力资源从业人员总是感到困惑。他们中的一些人感到困惑，因为公司不能提供晋升职位，跳槽的成本很高；有些人感到困惑，因为他们只关注一个模块，而其他模块缺乏经验；有些人感到困惑，因为他们所学的知识不能应用于实际工作；有些人感到困惑，因为他们在一家小企业里，每天处理太多琐碎的事情。

第三：我们都知道，人力资源的主要工作仍然是“人”的工作。每天，我们都需要与不同的部门和不同的人打交道。即使人们的眼睛有5.76亿像素，它们仍然很容易看到。因此，我们应该在业余时间学习更多的心理知识、沟通技巧、谈判技巧和组织协调技巧。这也将有助于我们在实施该系统时获得老板和同事的支持。

第四：学习可以帮助我们解开这个结，也可以帮助我们提高认知能力和解决问题的能力。大多数时候，我们感到困惑和沮丧，因为我们在这座山上，我们被这种情况所困扰；当我们的认知和思维达到一定的高度时，我们就能登上山顶，看到小山。那么昨天之前的大事就不是什么了。因此，如果你有时间，可以来三毛多打卡，听听名人的意见。我相信你的困惑会越来越少！

第五：管理者需要着眼于整体和长期，而不是一次只看一个城市和一个游泳池。这是出于长期考虑做出的决定，可能与当前或近期利益相冲突。然后，一个有远见的经理会做出一个更有利于实现长期目标的决定，并且可以牺牲当前的利益，因为他着眼于长远。

关于“人力资源的困惑”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

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