hr如何落实企业文化(浅析企业文化对人力资源管理的影响)

hr如何落实企业文化

网上有关“hr如何落实企业文化”话题很是火热，小编也是针对浅析企业文化对人力资源管理的影响寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

hr如何落实企业文化

　企业文化是一个团体、一个组织根据其自身的特质组成的特有的文化形象，能够潜移默化的影响组织中的每一位成员，是一个组织的精神和价值观的体现，渗透在一个组织日常运作的各个方面。一个组织如果能够打造更好的企业文化，那就能够更好的留住人才，让人才和企业和组织共同发展，增强企业竞争力，提高员工的满意度。作为人力资源管理部门，hr如何落实企业文化呢?

　1.了解公司高层对于文化的定义是什么。作为HR在文化建设这个事情上，你的客户有老板、领导、各层级的员工等等，文化不是自己拍板决定的，你得听取公司领导的想法，讨论下全员希望有一个什么样的文化。

　2.理解公司现有的文化，评估现有的差异。根据全员大概希望是有什么样的文化，理解目前的文化进行判断分析出重点的差异，什么样的方式是可行的，什么样的方式是不可取的，改进往目标方向努力，让组织在未来处于更优的位置。

　3.落实具体的实践，从员工的管理、员工的绩效表现、组织的结构等方向去设计，通过实践把文化渗透进去，强化公司的愿景、价值观和使命。

　hr如何推动企业文化落地、HR可以做些什么工作呢?可以参考以下建议：比如说讲故事,每个公司都有自己的发展历程，漫漫创业旅程经历过很多千辛万苦，一点点成长，以正确的方式引导员工;，感染员工举办关于文化的比赛或活动，公司的内部刊物、宣传栏等方式装饰公司，颁发小礼物;通过培训来强化文化员工共的行为和价值观，促进绩效的提升,目标的一致等等。

　知

　对自身企业文化的种种理念，HR必须有先知先觉，同时还要率先垂范。对企业的制度流程，HR需要知无不尽，不然无法做到对员工行为事实的'评判。对企业的团队特征，HR要见微知著，这样在解决问题时才能抓住要害和关键。对企业的业务生态，HR要一叶知秋，要保持思维的敏感度。另外，在人际沟通或工作来往时，HR要把握一些技巧。面对同事，HR要知书达理、视为知己;面对上级，HR要有真知灼见、自知之明;面对老板，HR要懂得知无不言、望表知里、心知神会。HR做到以上各种“知”的时候，才真正具备了推动企业文化建设的能力和素质，这样的“人民代表”才可以推动企业文化建设。

　慎

　HR这种“人民代表”，在不同企业、不同情境下，会触发不同身份特征，承担不同的职责权利。虽说HR不至于八面玲珑，但在是非曲直面前，还是要谦虚谨慎，谨言慎行。一方面行走上层路线，对各种战略需要深入理解，对各类政策要明察秋毫，谨小慎微。另一方面需要走群众路线，务实而进取，敏于事且慎于言。从这种意义上讲，HR对企业文化的推动作用也是循序渐进的，而不可能是轰轰烈烈的。

　定

　虽说HR会遇到多种情景、多种身份，但HR的“政治委员”立场必须有所坚定。在军队，政治委员可以稳定军心，上下贯通。在企业，HR也要定倾扶危，发挥企业文化“守魂人”的功能。当企业繁荣鼎盛的时候，HR自然要摇旗呐喊、展示雄风;当企业出现经营困境或遇到麻烦时，HR也要有安邦定国的境界和扶危定乱的格局。

　由上可见，HR要推动企业文化，是一个“始于知、慎于行、成于定”的渐进过程，也是一个挑战自身价值的过程。只不过，HR这个角色，难以扮演了些。做HR的伙伴们，一定要hold住这几点啊。

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浅析企业文化对人力资源管理的影响

集团人力资源与企业文化管控体系设计主要内容？

中国集团化管理研究院：该步骤设计内容可能包括集团多层次人力资源规划，经营班子与核心人才人力资源管控机制设计，集团人力资源管理输出计划，子公司人力资源监督控制机制，投资并购中的人力资源管理变革方案，集团本部人力资源管理体系设计，集团分层企业文化体系建设等内容。

人力资源管控对集团企业的重要性

在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。

人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、资讯、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我24年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。

现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。

中国人民大学集团管控专案依托人大雄厚的学科、专业和师资优势，围绕集团化发展进行深入研究，传播更科学的管控知识，引导企业不断优化和升级管控模式，通过多年的教育经验得出集团化人力资源管理的系统解决思路。

1、建立优化而高效的集团化人力资源治理。

2、集团化人力资源战略与规划涉及要点。

3、构建集团化人力资源共享与服务平台的要点。

4、打造集团不同产业经营管理团队与领导力发展。

5、收购兼并中的人力资源与文化整合要点。

6、集团化人力资源系统构建要点。

7、集团化绩效管理体系的建立。

8、集团高管的薪酬与激励。

9、集团化人力资源管控要点。

10、华为发展之道

11、华为四大法宝

集团人力资源管控模式设计的必要性

集团人力资源管控模式设计的必要性有:

1、集团分支机构多，地域分布广，分支机构成了一个个人力资源资讯“孤岛”；

2、分支机构人力资源管理五花八门、管理水平层次不齐；

3、集团分支机构业务差别很大，但人力资源政策却“一刀切”；

4、集团分支机构业务相关性很高，但人力资源政策却“一国多制”；

5、集团各分支机构间无法分享、借鉴和协同管理；

强化集团人力资源管控至关重要，那如何把握管控力度呢？

巨集景软体认为，集团eHR主要分为三类：

1、集中模式。其特点是“平台统一、集中实施”，在同一平台上实现资料、流程的高度集中统一，要求各下属企业按照完全统一的模式进行人力资源业务操作，全部资料自然也集中到集团统一的伺服器上。

2、分布模式。其特点是“资料集中，分布实施”，各下属企业可以根据自身情况在不同平台上进行分散式实施，各下属企业根据集团要求上报资料实现资料集中。

3、集分模式。其特点是“平台统一，分布实施“，全集团各企业在同一平台针对人力资源管理不同模组、根据自身需要设定不同的业务流程，并实现资料集中。

需要特别指出的是，大多数集团采用的人力资源管控模式并不是单一的，而是根据集团的整体战略、股权结构、产业板块、各子公司成熟度及管理水平、企业规模等多种因素采用集权-分权适度管理模式，因而集团对于不同企业的人力资源管控的权责划分、管理手段和业务流程也会存在差异。因此，集分模式是适应性最强、符合大多数企业集团需要的e-HR模式。

因此，集团人力资源部一定要注重管控能力建设与提升，避免无意识地被各方面牵着鼻子走向了过度管控。要先搞清楚，集团管控模式为何，人力资源管控模式为何，自己的价值为何，又通过怎样的具体手段发挥管控作用；千万不要一味地一竿子插到底，不分情况地滥用“大集中”。适合集团人力资源管控模式的e-HR系统才能够真正发挥管理价值、促进集团人力资源管控水平的提升。

什么是企业文化专员？属于人力资源吗？需要那些技能

是的也是属于人力资源中的一个比较前沿而重要的岗位来着 技能的话要看每个公司的需求去决定这个文化专员主要要做的事情啊 如果你想多多了解人力资源这方面的东西的话 还是要多多的了解学习中鹏的人力资源相关的知识会比较好一些

企业现有的人力资源模式是否对企业文化存在哪些影响

基于企业文化的人力资源管理，人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。

企业应致力于构建合理有效的知识共享体系和与之相匹配的人力资源管理体系，但我们需明确这不是一朝一夕的事情，只有正确处理了个体之间以及个体与组织之间的关系，辅以适当的政策激励， 才能发挥出两者真正的力量，为企业谋利益。

偶想要人力资源的资料，从入门开始，一直到企业文化。

偶和你私聊吧，资料太多了。

结合国内或国外的著名企业，简述其企业文化的主要内容

你可以写麦当劳的企业文化，并结合起企业文化分析其对员工的培训的特点。下面有一些内容你可以参考：第一部分是一些关于企业文化作用和盆逊关系的一点介绍。

企业文化培训是培训员工的重要内容

现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。加快人力资源开发，提高劳动者素质已成为“第一要务”自然，企业员工培训就成为企业开发人力资源、培养人才的重要途径。因此，搞好企业员工培训显得尤为重要，而企业文化培训则是培训员工的重要环节。

随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展，企业文化越来越受到理论界和企业界的重视。所谓企业文化，就是一种体现人本主义管理思想的管理方法，是企业在长期生产经营活动中形成的以全体成员共同价值观为基础的思想观念和行为观念的综合。而企业培训则主要是针对企业员工技能及文化素质等方面的培训。随着人世及知识经济时代的到来，企业培训也已上升到了智力开发、技能提高、综合发展等方面的一个新的高度，同时还注入厂更深更新的内涵，赋予了更多人力资源开发管理的新理念。它为企业的经济发展提供了强有力的智力支撑。

因此，可以说，企业培训是创造企业文化的基础和前提。没有好的企业培训机制就不可能营造良好的企业文化，而建立良好的企业文化可以有效地提高劳动生产率，树立企业良好的社会形象，增强企业竞争力。它也是企业发展战略的灵魂。

只有成功的企业培训才能塑造良好的企业文化。这是因为：一是企业精神是企业文化的核心和基石，是企业的一种无形资产。因此有必要通过培训等各种手段和途径使积极向上的企业精神扎根于员工心中，激发他们的事业心和责任感，从而有效地引导员丁按照市场经济的要求去做，引导企业把自身的发展目标与企业的改革紧密结合起来，并在企业内部引导员工围绕中心工作和价值取向协调工作，使企业发展拥有无穷的力量源泉。二是提高员丁的文化素质有助于增强企业的竞争力。知识经济时代是一个全面创新的时代，而作为生产、传播、交换和利用知识的人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力、最有价值的要素，必将成为未来世界经济持续增长的核心资源。为此，加强企业的员工培训要充分按照现代企业制度的要求建立现代企教育培训和人力资源开发管理机制，以利于提高企业员工的综合素质。三是企业培训要注意融入企业文化的内涵，并形成制度。只有这样，才能更好地树立良好的企业形象，增强企业的辐射力。

从这里开始，你可以开始结合麦当劳的培训谈他的企业文化是如何影响其员工培训的。

传授价值观与技能

企业的价值观是影响培训成效的因素之一，麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”，一个快速餐饮服务(Quick Service Restaurant)，在培训过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带人到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。

延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的培训上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在这样的工作环境中，每一位学习者在每一种不同的经验里，学到一生受用的价值观跟技能，这就是麦当劳培训员工的一个很重要的观念。正是在这种价值观的指导下，企业内部员工素质不断提高。

麦当劳总裁经常对各级管理人员强调“麦当劳应该先是育人的学校，然后才是快餐店”。这一观点也深刻说明了在麦当劳这个企业中首先注重的是对员工品质的教育。麦当劳招募新员工的同时，在管理与培养方面有很独特的育人方式。员工第一天在麦当劳餐馆工作需要学会的东西很多，包括顾客的点膳、熟悉单价、操作收银机、进行配餐、操作煎炉的方法，等等。

麦当劳认为，人是企业最重要的资源，麦当劳致力于成为员心目中的最佳雇主。麦当劳视员工为麦当劳大家庭中的一员，同时也是麦当劳的资产。不仅提供培训及升迁的机会，还设有完善、良好的员工福利。麦当劳的人才核心价值观主要体现在为系统的最佳利益而行事、开放的沟通、积极聆听、接受个人责任、教练他人也向他人学习。

在大多数服务性公司，见习员第一天上班就会领到一套新工作服，然后当班的头儿会告诉他去做这个或做那个。然而这种事情在麦当劳根本是不可能发生的，新员工必须经过严格的训练，才可以去服务顾客。

新员工基本训练的第一课是“麦当劳企业文化的教育”。“Q、S、C、V”精神就是麦当劳的企业文化。

“Q”代表品质优秀，以质量为中心。为保证质量，麦当劳制订了各种规程与细节，它的经营原则是，绝对不卖味道差的食品。克罗格规定：汉堡包出炉10分钟后，如果没有顾客买走，立即废弃。

“S”代表服务周到。麦当劳的服务主要包括店铺建筑的舒适感及销售员的服务态度等等。克罗格十分重视选拔部门经理，据有关资料表明，在全球的快餐行业中，麦劳的服务态度堪称第一。与希尔顿经营的旅馆一样，麦当劳的服务是“微笑服务”。、在这方面，公司制定了详细的行为规范，如服饰统一、不能同顾客争吵等。

“C”代表环境干净卫生。麦当劳的卫生标准规定非常严格：不许留长发，女员工必须戴发套，店内不许出售香菸与报纸，必须使用不锈钢器具，必须做到店铺环境优雅、一尘不染。

“V”代表价值。麦当劳有句口号是“给顾客提供更有价值的物品”。每一位员工都要接受有关“价值观”方面的教育。

习惯上，麦当劳的服务员都称作“船员”，经理则一般被叫作“船长”。这些称呼使新来的见习员感到同所有的员工们都是一条船上的水手，而航行的安全与否关键就在于全体水手之间是否能同心协力，是否能相互进行沟通、配合和协调。《麦当劳手册》要求每个见习员第—天跨进餐馆工作就能感染上这种气氛，并迅速融入这个团体中。

新“船员”的训练一般由训练员负责。训练员对麦当劳的介绍，特别强调的是其经营原则：“质量、服务、清洁”(QSC)。在开始训练的时候，新生总会听到训练员这样说：

“顾客最大的满足就是麦当劳的最高目标。”

“为了实现这个目标，所以我们有QSC。”

“让顾客享受到QSC的最高境界，就是我们服务员最荣幸的工作。”

麦当劳对新员工的基本要求可以用3个词汇来形容：要做、想做和能做。要做是指提供让每—位顾客感到满意的服务，充满热情；想做的含义是人可以被启发，但必须喜欢做和想做才有动力，把想做的事情做到最好，同时能很好地利用公司的有利资源；能做指有能力胜任自己的工作，甚至在顾客没有提出帮助要求之前，就要给予帮助。而且，新员工要把这份工作当成职业生涯来看待，用轻松的心情面对，要学会找出工作中的快乐。

等到新员工初步熟悉麦当劳文化以后，便要开始训练第二专案标：要求员工对自己的每项工作承担责任的心理准备。训练员会告诉这些新人，在麦当劳中所有的雇员将来都可能成为负责全店管理工作的“计时组长”(副经理)，甚至成为经理，因此，是否能独立承担工作责任至关重要

。

除此之外，麦当劳还具有强大的培训体系，除了美国总部的汉堡大学、香港汉堡大学，麦当劳在中国还有六大培训中心。其中香港地区的麦当劳汉堡大学的“高阶营运课程”(AOC)充满创造力和实用性，曾获得多所国际知名大学的学术评鉴，充分显示出它的成功和信誉。

麦当劳之所以把公司各级员工的培养作为首要事项来处理，就是因为他们始终坚信员工的多样性和特长，能为企业取得竞争优势提供最大机会。就像麦当劳的创始人雷?克洛克先生说的那样，麦当劳就是麦当劳所有人的集合，也就说，麦当劳是所有员工创造出的。

当然你也可以对比其在中国和其他国家的一些不同，来强调麦当劳对人才的重视。同时引用一些在其他国家的例子，来说明其和中国相同的地方，这样更能强调他的连锁标准化经营是如何奏效的。

Good Luck!

中国石化释出新《企业文化建设纲要》,主要内容是什么?

中国石油化工集团公司企业文化建设纲要

（2024年修订版）

2024年以来，集团公司党组提出了许多新的发展理念，确定了市场化、国际化等新的发展目标、战略和模式，公司文化需要与之相适应、相支撑。同时，国资委党委要求中央企业以“企业使命、企业愿景和核心价值观”为核心塑造企业文化，增强企业文化对企业战略的匹配能力。为此，党组对2024年下发的《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》进行了修订，形成本纲要。

一、持续推进企业文化建设的重要意义

当前中国石化正处于打造世界一流能源化工公司的新阶段，需要在继承“爱我中华、振兴石化”优良传统的基础上，与时俱进，更加突出市场化、国际化，更加突出绿色低碳和社会责任，对公司企业文化内涵进一步调整完善，以更好地发挥企业文化对公司改革发展的引领和支撑作用。

（一）有利于统一思想、凝聚力量。

企业文化具有良好的导向功能，可以使干部员工在文化的潜移默化中接受共同的价值观念，有利于统一思想与协同行动，有利于公司发展战略与发展模式的实施推进，形成推动改革发展的强大合力。

（二）有利于国际化经营。

在国际化经营过程中，跨文化管理将促进不同文化背景下员工之间的沟通，有利于建立相互信任、相互尊重的关系，并在经营理念与管理模式等方面达成共识。

（三）有利于提升企业管理水平。

文化管理是现代组织最有效的管理方式之一，是改善企业管理的重要途径。通过有序推进制度文化、专项文化与基层文化建设，能够促进企业管理水平不断提升。

（四）有利于提高员工职业素养。

随着企业文化建设的持续推进，员工将逐渐达成理念认同与行为养成。在企业使命的感召和企业愿景的驱动下，通过文化理念培育和行为方式养成，有利于员工形成敬业高效的职业素养。

（五）有利于提高执行力。

企业文化对内具有激励和凝聚人心的作用。感悟企业使命和追求企业愿景，有利于在员工和企业之间建立长期的驱动关系，鼓舞员工为实现共同目标而自觉自发地努力，不断提高执行力。

（六）有利于塑造企业形象。

企业文化是企业形象与品牌的内在根基，企业形象与品牌是企业文化的外在表现。企业文化将通过业务关系、提 *** 品和服务等方式向外界传播，有利于集团公司树立良好的企业形象和品牌。

二、企业文化建设的指导思想和基本原则

（一）指导思想。

继承中华民族和石油石化优良传统，按照国家倡导的核心价值观要求，吸收借鉴国内外现代企业管理和文化管理的优秀成果，建设与世界一流企业相匹配、与社会共同价值观相融合，具有国际化公司特征的企业文化。着力培育引领公司改革发展的核心价值理念体系；加强制度文化、专项文化和基层文化建设，发挥企业文化对公司改革发展的引领和促进作用；关注环境保护和社会责任，塑造企业的良好社会形象。

（二）基本原则。

1.源于实践，引领发展。

坚持从企业改革发展实践中提炼文化理念和管理模式，用先进的企业文化引领企业改革发展的新实践。

2.继承传统，与时俱进。

继承和发扬企业优良传统和管理经验，结合时代发展要求，借鉴国内外先进企业的文化管理模式，持续优化推进企业文化建设。

3.突出共性，相容个性。

在坚持集团公司企业文化统一性的前提下，尊重成员企业的差异性，培育和塑造符合各单位实际的特色企业文化，实现集团公司共性文化与成员企业个性文化、本土文化与海外文化的有机融合、相得益彰。

4.统筹规划，有序推进。

企业文化建设是一项长期复杂的系统工程。要围绕改革发展的重点工作和突出问题，找准切入点和着力点，增强工作的系统性、针对性和时效性。

5.领导带头，全员参与。

各级领导者是企业文化建设的倡导者与推行者，必须身体力行，充分发挥示范带头作用。全体员工是企业文化建设的主体，要在实践中不断学习、践行和传播，共同建设和发展企业文化。

三、企业文化建设的主要任务

（一）培育集团公司核心价值理念。

价值理念是企业文化的核心和灵魂。引导全体员工认知、认同和自觉践行核心价值理念，是推进企业文化建设的首要任务。

1.企业使命。

中国石化以“为美好生活加油”作为企业使命。坚持把人类对美好生活的向往当作企业发展的方向,致力于提供更先进的技术、更优质的产品和更周到的服务，为社会发展助力加油；坚持走绿色低碳的可持续发展道路，加快构建有利于节约资源和保护环境的产业结构和生产方式，为推进生态文明建设作出贡献；坚持合作共赢的发展理念，使公司在不断发展壮大的同时，为各利益相关方带来福祉。

2.企业愿景。

中国石化以“建设成为人民满意、世界一流能源化工公司”作为企业愿景。

——致力于成为人民满意的企业。中国石化要更加突出发展质量和效益，更加突出技术进步，更加突出绿色低碳，更加突出以人为本，努力提供一流的产品、技术和服务，展现一流的社会责任形象，让员工、客户、股东、社会公众以及业务所在国（地区）的民众都满意，努力成为高度负责任、高度受尊敬的伟大企业。

——致力于成为世界一流企业。世界一流企业不仅需要一流的规模、质量和效益，也需要一流的企业管理和社会形象，更需要一流的市场化、国际化竞争能力。中国石化要对照世界一流企业的标准，通过艰苦不懈的努力，成为治理规范、管理高效、文化先进，市场化程度高、国际化经营能力强，拥有世界一流技术、人才和品牌的先进企业。

——致力于成为绿色高效的能源化工企业。以能源、化工作为主营方向，做好战略布局和业务结构优化，在发展好传统业务的同时，不断开发和高效利用页岩气、地热、生物能等新兴能源，研制开发化工新材料，促进煤炭资源清洁化利用，成为绿色高效的能源化工企业。

上述三个方面是有机统一的，体现了经济全球化背景下对企业发展的要求，体现了国际化企业的本质特征，也体现了能源行业的发展趋势，是中国石化改革发展的自觉追求。

3.核心价值观。

中国石化以“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”为企业核心价值观。

人本--以人为本，发展企业。从广大客户和社会公众的需要出发，确定企业的发展方向，研发一流产品，提供一流服务。把员工作为企业发展的主体力量，为员工全面发展创造条件，让员工生活得更加幸福。

责任--报国为民，造福人类。在履行好国有企业责任、贡献国家的同时，要同步贡献业务所在国（地区），履行好相关的经济、法律和慈善责任；还要履行好国际化公司的责任，研发一流产品，提供一流服务，努力造福全人类。

诚信——重信守诺，言出必行。坚持“每一滴油都是承诺”，把信用立企作为企业的发展之基，教育引导每一位员工做老实人、说老实话、办老实事，依法诚信经营，规范运作，为企业树立良好品牌形象。

精细——精细严谨，止于至善。以严格的要求和一丝不苟的态度，养成全员精细严谨的工作作风，追求生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精，努力提升生产经营管理水平。

创新——立足引领，追求卓越。把创新贯穿于公司生产经营的全过程，大力推进观念、体制、机制、管理、技术、产品、服务等方面的创新，引领市场发展，打造行业标杆，成就卓越品质。

共赢——合作互利，共同发展。坚持开放包容，精诚合作，遵循和尊重业务所在国（地区）法律法规、文化习俗，汲取、融汇合作方的优秀文化和先进经验，帮助客户提升价值，做到企业与利益相关方共同发展、互利共赢。

（二）指导推动制度建设。

1.促进价值理念转化，确保制度建设体现文化理念。要以企业文化新理念为导向，逐项修订完善现有制度，指导制定新制度，建立体现文化导向、覆盖全面、流程清晰的制度体系。各部门、各单位要对既有的文化、制度等进行梳理，确保与集团层面协同一致、相辅相成。

2.推动文化落地，确保核心理念变成干部员工的自觉行为。把文化理念落实到生产经营的全过程，落实到每名员工的岗位工作中，以文化力提升执行力、竞争力。持续完善和推行《员工守则》和《职工违纪违规行为处分规定》，以共同的行为准则引导和规范全体员工的行为。

（三）推进专项文化建设。

专项文化包括企业在某一经营管理领域用于指导经营管理实践的价值理念、行为规范、管理模式等内容。积极开展专项文化建设是企业文化融入经营管理实践的有效方式，是提高企业基础管理水平的有效途径。集团公司将分阶段、有重点地推进专项文化建设，如安全文化、环保文化、质量文化、法制文化、廉洁文化等。

（四）提升企业形象。

1.统一形象标识。规范使用集团公司形象标识，不断提升标识的价值和影响力。根据企业文化新内涵，适时修订《集团公司视觉识别手册》，严格按照有关规定规范使用，切实维护集团公司的整体形象。

2.加强品牌规划。根据企业文化新内涵，加强品牌战略研究、规划、整合及传播，规范品牌、商标的使用与管理，充分发挥中国石化品牌及组合品牌的市场影响力和辐射力，不断提升品牌价值。

3.履行社会责任。通过为社会提供安全可靠的产品和服务、努力创造就业岗位、诚信交纳税款、积极参与社会公益事业等方式，切实履行好企业应尽的社会责任。

4.注重形象塑造。以宣传企业文化新内涵为契机，动员全体员工像爱护眼睛一样维护企业声誉，加强企业形象正面宣传，维护好社会公共关系，提高突发事件应对能力，营造良好的社会舆论环境。

四、企业文化建设的组织实施

集团公司企业文化建设是一个长期过程，需要遵循企业文化建设规律，循序渐进，持之以恒，逐步深化推进，还需要随着公司发展战略演进和经营环境的变化不断调整完善。

（一）重点环节。

1.宣传推广。利用各种宣传手段，设定专题专栏，进行持久深入宣传。制作相关标语、课件、广告，纳入培训课程，集中1-2年时间进行强力宣贯，确保核心价值理念入脑入心。选树典型人物、讲好企业文化故事，引导员工自觉践行核心价值理念。

2.整体推进。推进制度文化和行为文化建设，完善集团公司业务流程、规章制度和行为规范体系。规范品牌、商标的使用与管理。推进专项文化建设，加强境外企业文化建设，形成较为完善的集团公司企业文化体系。

3.巩固提升。开展企业文化建设示范单位选树工作，培育一批企业文化建设示范点。调研、总结企业文化建设工作情况，制定新的工作规划。

（二）形式载体。

开展主题鲜明、形式多样的企业文化建设活动，总结推广企业文化建设经验，引导员工自觉践行核心价值理念。通过提供优质的产品和服务，策划开展社会公益活动，加强品牌宣传,展示和传播中国石化企业形象。

（三）保障措施。

1.组织保障。在集团公司党组领导下，建立完善企业文化主管部门统筹策划、相关部门分工落实并及时反馈的工作体系。各单位党政主要领导是企业文化建设的第一责任人，要及时落实企业文化建设的各项任务。

2.机制保障。按照企业管理的基本要求建设企业文化。不断完善核心价值理念转化机制，将有助于企业可持续发展的先进理念融入公司制度；逐步建立完善企业文化建设评价机制，注重过程管理，将企业文化建设工作纳入公司绩效考核体系；完善企业文化建设交流机制，学习借鉴企业文化建设的优秀成果。

3.人才保障。企业文化建设具有很强的理论性和专业性。要通过专项培训、考察交流等方式，加快培养企业文化建设人才，提高企业文化建设工作水平。

4.经费保障。集团公司与各成员单位要设立企业文化建设专项经费，并纳入年度预算，为企业文化建设提供必要的资金支援和物质保障。

青岛海纳人力资源公司的企业文化有了解的吗？

是诚信创新高效,希望我的回答能解决你的问题。

　引言

　在激烈的市场竞争中，企业文化凭借其强大的影响力，给企业带来了无限生机。很多企业已经建立了专门负责企业文化建设的部门、设置了专门负责企业文化工作的岗位，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使命的认同。由此可见，企业文化对企业管理的影响己经越发受到企业界的关注。中国企业越来越希望通过企业文化来推动企业持续发展。企业文化渗透于企业的一切活动中，是企业的灵魂所在，它影响着企业的发展历史、行为特征、领导风格、人员素质和员工的价值观念，也就意味着它影响着企业的人力资源管理行为。企业文化的不同决定了人力资源管理效果上的差异。

　尽管己经有很多研究涉及到企业文化对人力资源管理的影响以及它们之间的互动关系，但大多研究采用定性的方法进行探讨，或是从个体层面讨论企业文化对员工各方面的影响。企业文化作为企业的一个重要因素，会对人力资源管理的质量和效果产生怎么样的影响，企业如何凭借企业文化使得人力资源管理功能得到充分的发挥成为企业界和学术界日益关注的话题。

　本文认为解决问题和应对挑战的关键在于建立起适合企业人力资源管理的企业文化，才能提高企业效率。

　一、企业文化与企业人力资源管理的互动关系与发展趋势

　(一)企业文化与企业人力资源管理的互动关系

　1.企业文化与人力资源管理是相互影响、相互作用的人力资源管理，是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调控制与管理)，充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以期达到企业目标。而企业文化运用于企业管理，确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看作生产、管理的中心，看作企业的主人、管理的主人而非机器附属物。由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本，基于对人的崭新认识：人是企业的核心，是企业真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理采取的具体制度、措施与方法是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。

　2.企业文化是人力资源管理的向导

　众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量。这就意味着，一种管理理念或管理方法比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理的条件和环境，就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。这一点，企业兼并时，因为人力资源管理的措施与方法和企业文化的价值观念与思维方式的差异而失败的例子比比皆是。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，人力资源管理才能更加有效率。

　3.人力资源管理是企业文化的完善手段

　企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善，有效地激励员工有利于企业经营业绩的不断提高。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。这样，不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己成为属于该企业文化的一员，而认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。

　4.两者是一种互相促进的管理活动关系

　不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思维方式;人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展;反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化;而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过员工为纽带，彼此促进。

　综上所述，人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，而再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来，一个企业如果要创建自己的文化，如果离开有效的人力资源管理体系做后盾也很难成功。企业的成功，依赖于两者的有效结合。

　(二)发展趋势

　1.企业文化对人力资源管理的渗透和融合

　企业文化的优劣已逐渐成为判断现代企业优劣的重要标志。企业文化对于一个企业的成长来说，也许不是最直接的因素，但却是最持久的因素。企业文化最初融合在企业管理实践中，是众多企业家的经验之道，然后才是理论上的升华。从松下幸之助的《实践经营哲学》、美国玛丽凯化妆品公司的《用人之道》和索尼公司盛田昭夫的《日本制造》到威廉大内的《Z理论》、阿尔帕斯卡尔和艾阿索斯的《日本企业管理艺术》以及泰伦斯。狄尔和爱伦肯尼迪的《企业文化》，企业文化走过了这样一个从具体到抽象的升华过程。抽象的企业文化需要具体的企业实践，而与其联系最紧密，最具相关性的无疑是对企业文化塑造者们的管理，企业文化需要人力资源管理的实践。

　战略思维下企业的发展，要求科学地规划企业的每一个价值环节，而且各个价值环节之间必须相互兼顾、相互推动，以期达到最大的产能、最高的效率和最优的效益。企业文化既然己经证明了它对企业生存发展和提高企业竞争力的重要作用，并且成为企业灵魂，为企业的发展提供导向，那么它也应该为人力资源管理提供导向，反过来，人力资源管理也应该积极推动企业文化的建设，作为企业发展中核心的两个价值环节，如果仅仅停留在相关的层面上，显然不利于发挥它们的合力，必须从它们的执行、转型、发展中，探寻它们的深层次相关性的根源，从根源出发构建两者高度互动的模型，它们的高度互动必然对企业的发展产生重要的作用，必然会减小两者合力作用的角度，延长作用力长度，实现最大的企业价值。

　企业文化与人力资源管理的互动模式分四个部分：

　(1)环境受控性

　在分析企业所处内外环境的基础上，对企业文化的核心进行定位，即企业的精神文化，包括企业的价值观、经营哲学、企业精神。

　(2)匹配和协调性

　将企业的总体战略与文化相结合，保证企业文化与总体战略指导下的人力资源战略不出现相悖的理念，有效的实施其导向作用。

　(3)对象的确定性

　对人力资源管理的内容进行逻辑划分，制定人力资源战略，并将企业文化的功能因素植入到人力资源管理过程中，使之在企业战略的指导下，融为一体。

　(4)系统的双向性

　构建以企业文化为理论导向，人力资源管理为实践，又通过人力资源管理实践来修正企业文化的循环动态的体系。

　2.人力资源管理对企业文化变革的促进

　人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。把人力资源视为通过投资便可提高其生产能力的资本，就产生了人力资本的概念。人力资本是体现在人力资源上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本，是能使价值增值的智能和体能的总和。企业价值的保值与增值与人力资本作用的发挥密不可分。人力资本作用的发挥依赖于特定的组织环境，并通过其相互之间的作用关系推动企业价值的实现。知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增值。人力资本的增值由价值的创造、价值评价和价值分配来实现。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2:8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20%,却创造了企业80%的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。价值评价问题是人力资源管理的核心问题，指通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。价值分配就是通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。

　企业文化通过观念的引导、制度的保障和环境的构筑，能不断提高员工个人及团队的创造力，促使公正的价值评价和公平的价值分配体系的建立，从而又进一步激励员工，促成更大的价值实现，如此形成一个良性的循环。一般来说，价值链的增值能力取决于价值环节的划分和其专业化程度，价值环节划分得越具体明确，每个价值环节的效能越高、协调越好，价值增值的速度就越快。企业文化不但起着一个效能助推器的作用，而且企业文化本身也是渗透到每一个价值环节的效能，同时它作为一种企业价值观的提炼，协调企业的各个价值环节，为企业价值的实现和增值提供着统一的思想指导。企业文化还作为企业文化的第一设计者-企业家的管理哲学的一种折射出现，它积极地营造责权明确、团结高效、主观能动、信息对称的组织氛围，充分挖掘和激发了企业员工的创造力。企业文化同时关注员工个人价值的实现，它首先为企业员工的选拔提供依据，帮助企业找到合适的员工，进而帮助员工树立共同的企业价值观，有效地激励员工，正确地引导绩效管理，在公开透明的环境下尊重每一位员工的价值，奖优罚劣，这又为合理的分配价值提供有力的保障。

　(1)人力资源管理对企业文化建设的塑造

　传承。在企业中，人是企业文化建设的参与者、主体，是企业文化的学习者、传播者，人力资源管理重点在人的管理上下工夫，只要企业进行企业文化的建设，就会贯穿到人力资源管理当中去，由其进行传承具体的企业文化的思想和内容，而且良好的人力资源管理会在管理层更换或在企业人员调整后，继续传承正确的企业文化，对企业文化建设的长远和持续性起着积极的作用。

　修正。一般对企业来说，企业文化建设是个长期性的工程，是个以人为本的战略性的任务，其中不乏有因认识不足而带来的文化建设的方向和具体策略的错误，这就要求对企业文化进行修正，而人力资源管理是贴近企业员工与业务相联系的管理手段，所以人力资源管理的实践会对企业文化的建设起到改进性的修正作用，这将使企业文化的建设更符合企业员工的实际，也会真正体现战略性管理的作用。

　创新。这里的创新作用是指企业文化创新通过人力资源管理来实现。企业员工的素质经过培训等形式得到不断提高，通过各种激励发挥自身能力，推动企业规模不断扩大，就会增加新的部门，或介入新的行业，势必对企业文化提出新的要求。因此，在企业发展的不同阶段，企业文化的内容和表现形式都不尽相同，为了保证企业健康、稳定、持续的发展，就要对企业文化进行不断的创新，而创新的主体是企业员工。

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