人力资源规划与管理？(求：人力资源管理的案例)

人力资源规划与管理？

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人力资源发展，简称HRD，是80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动。一起来看看下面我为你带来的“”，这其中也许就有你需要的。

　人力资源管理与规划

名词解释

1人力资源战略 是企业根据内部与外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过人力资源管理职能活动实现企业目标的过程。

2适应性 是某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、人去、结构的结合适度。

柔性的定义 是组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力。

3雇主品牌 是它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。

4人力资源规划 是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，跟剧组孩子任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。

简答

1简述企业战略管理构成的基本步骤

***1***定义企业的宗旨与使命。

***2***考察企业经营的外部环境。

***3***评价企业的优势和劣势。

***4***确定企业的发展战略目标。

***5***确定企业战略行动方案。

2企业的人力资源战略与人力资源规划的关系

企业战略过程对人力资源战略与规划过程具有制约和限制的作用。具体而言，企业战略制约人力资源战略，企业的一般经营计划制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。由于企业的一般战略计划制约企业的一般战术计划，而企业的一般战术计划有制约企业的预算方案，因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源的规划，而人力资源的战术计划制约具体的人力资源管理行动方案。因而，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。

3简述人力资源战略与规划的意义

***1***有助于企业适应变化的环境

***2***有助于及时填补职位空缺

***3***有助于新员工尽快胜任工作

***4***有助于稳定生产

***5***有助于减少未来的不确定性

4简述人力资源战略与规划的作用

一是对企业战略方面的贡献;二是人力资源管理职能自身的贡献。

5简述人力资源战略与规划的一般过程

***一***环境分析

***二***制定人力资源战略

***三***进行人力资源供给和需求预测

***四***制定人力资源规划方案

***五***人力资源战略与规划的评价与控制

6波特的竞争环境五因素分析法

***一***现有竞争对手的威胁

***二***潜在竞争对手的威胁

***三***使用者的砍价能力

***四***供应商的砍价能力

***五***替代品的威胁

7人力资源战略形成的外部环境因素包括哪些

包括：行业的成熟度;竞争的性质及程度;竞争压力的密度;环境的限制性;技术变革的速度及深度;可感知的混乱;对立及其复杂性;变革的型别、程度以及可预测性

8简述雇主品牌建设的策略

***一***识别战略对核心人才的要求和驱动因素

***二***提供满足目标人才需要的工作体验

***三***定位雇主品牌

***四***雇主品牌推广

9人力资源部在雇主品牌建设过程中应该注意哪些

***一***在建设雇主品牌的过程中应该接受品牌部门的指导

***二***雇主品牌在打造过程应该与企业品牌保持一致性和连续性

***三***雇主品牌建设的目的是为了让雇员更好的为客户或合作伙伴服务

***四***在打造雇主品牌过程中应该注重与其他部门的协作

***五***雇主品牌的打造是一个持续且长期的过程

10简述人力资源规划的内容

企业的人力资源规划按照影响的范围，可分为两层次：

***1***人力资源总体规划。指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排，它是连线人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。

***2***人力资源业务计划。包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。这些业务计划是总计划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。

11人力资源规划可以在组织的那几个层面上发挥作用

***一***环境层面

***二***组织层面

***三***人力资源部门层面

***四***人力资源数量层面

***五***具体的人力资源管理活动层面

12影响人力资源需求的因素有哪些

一巨集观层面

***一***经济因素

***二***社会、政治和法律环境

***三***劳动力市场

***四***技术进步

***五***外部竞争者

二微观层面

***一***企业战略

***二***企业的经营状况

***三***企业的管理水平和组织结构

***四***现有人员的素质和流动情况

13狭义的人力资源规划的目的是什么

***1***减少用人成本

***2***合理配置人力资源

***3***适应组织的未来发展需要

***4***满足员工需求

　人力资源管理与职业规划

人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个讯号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。

人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个资讯为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。

人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。

当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应;那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。

如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。

为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求***即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和型别***，然后再预测公司的供给***也就是预期已经被补充的岗位***。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。

成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员具备何种能力。

职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会 *** 成一个富有意义的模式***或职业锚***，这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。

许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：***1***分析能力***在资讯不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力***;***2***人际沟通能力***在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力***;***3***情感能力***在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力***。

清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的***就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言***并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。

为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视：***1***透视个人希望从职业中获得什么;***2***透视个人的才能和不足;***3***透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。

了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。

企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。 然而在大多阵列织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为物件的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。

另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。

在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支援，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支援的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支援的主管人员。”

新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换***比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等***，雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩充套件情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。

主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效资讯是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的资讯。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的资讯加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇员的需要是什么。

在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。

因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程式。

空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。

这种做法的净效应是两方面的：***1***企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到;***2***在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。

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一、X理论、Y理论及Z理论

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。

不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。

在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉·大内，通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。他认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣；相互信任的人际关系，员工相互平等；人性化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式，以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。

二、激励—保健理论

激励—保健理论是美国心理学家赫茨博格(Frederick Herzberg)提出的。他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。按照赫茨博格的理论，导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的。这些导致工作不满的因素成为保健因素，而那些带来工作满意感的因素成为激励因素。当导致工作不满的保健因素得到改善时，员工的不满感降低，但也是仅此而已。要想真正激励员工努力工作，必须重视激励因素，只有这些因素才会真正增加员工的满意度。

赫茨博格的激励保健理论对于人力资源管理具有现实意义，因为员工的激励问题是人力资源管理实践的核心问题。因此，改善保健因素，而重视激励因素必然有助于充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能。

三、马斯洛的需求层次理论

马斯洛(Abraham Maslow)提供了一个人的需求层次模型，他认为人的需求是具有不同层次的，一个层次需求的满足会引致更高层次的需求。

马斯洛的需求层次模型

自我实现

自尊需要

社会需要

安全保障需要

生理需要

他认为，人们在较高层次的需求得到满足之前首先要满足较低层次的需求。人们的需求层次从底层到顶层包括人的生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要。另外，不同人的需求层次因个人情况也存在着差异。

马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于：它要求在人力资源管理实践中，人力资源管理实践要实现对员工的激励必须考虑人的不同需求，通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性，获得员工对企业的认同感和归属感，从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。

四、霍桑研究

该研究开始于1924年，是在西方电器公司的霍桑工厂中进行的。最初研究目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。他们建立了实验组和对照组，实验组被给予不同的照明强度，而对照组保持原有的照明强度。结论是照明强度同生产率没有关系。1927年，哈佛大学的梅奥教授加入研究，经过新的实验，梅奥得出的结论是：群体对个人的行为有巨大的影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。

霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视；霍桑研究所提出的群体对个人的行为有巨大的影响，要求人力资源管理充分考虑群体因素，加强沟通和团队协作，营造和谐的企业文化，以更好实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。

五、期望理论

期望理论是由弗鲁姆(Victor Vroom)提出的。该理论认为，当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时，个人就会采取特定的行为，包括三种联系：

(1)努力—绩效联系，即个体感到通过一定努力而达到一定工作绩效的可能性。

(2)绩效—奖赏联系，即个体对于达到一定工作绩效后可获得奖赏的判断。

(3)吸引力，即个体在工作完成后所获得的潜在结果或者奖励对个体的重要程度。

人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动，期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平。

一、绩优公司人力资源管理经验

对绩优公司，不同专家使用的概念有所不同，如高绩效公司（High-Performance Companies）、卓越公司（Excellent Companies）、杰出公司（Exceptional Companies）、最受赞赏的公司（Most Admired Companies）等，我们倾向于使用绩优公司概念。主要指公司资本回报、市场份额、管理水平、公司品牌及公司信用等俱佳的公司。

当前国外专家十分关注绩优公司的人力资源管理特点及企业绩效与人力资源管理的关系、机制，近年来，国内专家也开始关注企业绩效与人力资源管理的关系并尝试进行了一些理论思考。国外专家对绩优公司人力资源管理经验的研究主要在以下方面：

1.评判绩优公司的人力资源管理要素

美国国家标准与技术研究所的著名政治经济学家、美国国家质量奖的负责人哈里。赫兹先生主持编制了企业“绩效优异评估标准”，其中人力资源管理的工作系统、雇员教育、培训与发展、雇员福利和满足等是评估的关键点。

托马斯。彼得斯和罗伯特。沃特曼根据1961年至1980年间企业的综合资产、权益增长、平均市值率、资本平均回报、权益平均回报及销售平均回报等指标甄选出62家绩优公司，发现这些企业具有8大特点：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济等。

美国杰克。费茨-恩兹通过对世界上绩优公司的深入研究，认为“那些能够找到合适的方法并建立起有效的人力资源管理系统的公司将是赢家”：“最佳人力资源管理做法就是执着地坚持一整套激励因素：基本信仰、素质，以及经营策略。这些一直是组织基础，是因果力量。它们是鉴别最佳人力资源管理企业的标准”。“有八个推动力量构成了最佳人力资源管理系统和方法的基础，即价值、执着的努力、文化、交流沟通、与股东合伙、合作、创新和风险、竞争的激情”。

2.提升公司绩效的人力资源管理实践

英国内维尔。贝恩和比尔。梅佩认为改善企业业绩的关键人力资源管理策略是甄选合适的人、正确的培训和发展计划、有效的沟通、每一个人都认识到自己的角色责任、各个层面员工的动机、在企业内倡导创新精神等。

苏米特拉。杜塔和让-费朗索瓦。曼佐尼认为，成功的绩效改进计划都具有这样的特点，即它们是同时从组织的多个方面进行协调一致的变革。成功以这样一种能力为基础，即创造一种能够激励人们以预期方式行事的条件的能力。这种条件只有对文化和人员、技术、过程及机构和系统等方面同时采取行动时才能被创造出来。

杰夫里。普费弗认为应该通过释放员工能量，提高企业的竞争优势，高效率的公司在人力资源管理方面主要实践16种活动：就业保障、重视招聘、高额工资、奖励津贴、雇员持股、共享信息、员工参与、工作团队、技能开发、一员多能、上下平等、减少薪差、内部提升、长期规划、及时评价、系统哲学等。

克林顿。朗格内克和杰克。西蒙内提认为实现高绩效有五项准则：一是建立认同感：明确组织目标；二是准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术；三是增进绩效：营造争创佳绩的氛围；四是架设通往成功之桥：培养人际关系；五是保持音调和谐：不断更新与发展。

3.绩优公司人力资源管理对组织环境的依存性

米切尔。谢帕克等人提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的模型，认为组织绩效的提高是企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理支持等相互联系、相互依存的复杂系统作用的结果。

舒勒尔认为人力资源管理目标是根据企业总目标来确定的，人力资源管理部门根据目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益实现企业效益。

日本学者认为成功企业的人力资源管理模式必须与企业的经营战略、发展阶段以及企业类型相匹配。不同的企业类型应该有不同的管理模式，政府导向型（如日立）侧重培养与政府沟通型人才；市场导向型（如松下）重视市场开发能力的培养；技术导向型（如本田）提倡技术创新能力的开发；顾客导向型（如丰田）重视客户的需求。但是这些企业人力资源管理的共同特点是：成果导向、对核心人才实行终身雇佣、实行个人自主选择型人事体系、对中层管理人员和专业技术人员实行年薪制、简化资格制度、建立客观的评价基准、鼓励企业内部创业、重视现场实行轮岗、培养多能人才。

丹尼。萨姆森和大卫。查利斯认为普通公司缺乏一套作为其各方面行为基础的统一的中心原则，而优秀公司拥有这些原则，即普遍结合原则、分散领导原则、一体化原则、行业领先原则、坦率公开原则、注重学习原则、能力创造原则等。在定位和成就方面不够成熟的“平庸”公司具有以下特点：（1）在员工的行为与公司的价值和方向之间缺乏联系；（2）所有层级的人员未对他们的行动承担完全责任，企业对其业绩，尤其是其失败的项目，没有明确的责任制度；（3）工作的组织与完成是在各职能等级部门之内，而不是价值创造的过程中；（4）在设立行业标准与惯例的过程中是落后者，而非领导者；（5）在完整性与开放度方面，不具有最高标准；（6）没有能力平衡短期和中期事宜与要求（7）没有把时间作为一种重要资源和组织价值加以管理；（8）一般在贯彻实施方面做得较差，相应的结果是在变革创新方面陷于被动和效益低下；（9）没有使每个人对他们的个人发展与学习经历感到兴奋；（10）在工艺程序、标准与工作流程方面纪律松懈；（11）未能及时有效地向所有雇员提供关于其工作成绩的信息；（12）没有使所有员工都集中于创造客户价值；（13）对于什么是其关键能力没有明确概念，从而没有发展和利用这些能力的计划；（14）雇员们对于个人贡献与企业成功之间的联系观念淡薄。

那些真正优秀公司所遵循的管理之道是：（1）他们具有专一而完整的改进战略；（2）他们不会去盲目地赶潮流；（3）他们有意识地集中运用一套根本性管理原则，用于指导企业的行为；（4）他们积极地对业绩加以管理；（5）他们把对所有雇员的奖励与企业的业绩结合起来；（6）他们为自己设置比其他领先公司更高的基点，并设立相应的弹性目标；（7）他们以有力而明智的方式把战略、行动与经营、业绩与奖励等因素联系在一起。

国内专家认为人力资源管理与企业效益之间的关系是一个“黑箱关系”，企业竞争优势与企业效益是一种因果关系。专家们通过对国内典型企业的分析，发现国内企业在人力资源管理方面存在两种典型模式，并且由于实施了两种不同的人力资源管理模式，企业的命运也不一样：一种是企业领导层认为员工是一种附属物，实施自我中心式、非理性化家族管理，员工是封闭式的自危表现，其结果是导致企业失败。另一种是企业领导层认为员工是活动主体，实施以人为中心、理性化团队管理，员工是开放式的悦纳表现，其结果是促进企业繁荣。在尝试研究中国企业人力资源管理规范化、标准化与人性化的基础上，专家提出适合中国企业特点的、推进企业改革、提升企业核心竞争力、搭建企业人力资源管理平台、激活人力资源的3P（岗位分析、绩效管理与薪酬管理）模式及绩效管理的4W（为什么做、做什么、做得怎么样和如何应用绩效考评结果）本质理解，并在国有大中型企业实践；同时提出知识经济时代中国企业人力资源管理战略选择。

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