人力资源管理有几种功能模式？(跨国公司本土化策略及实例)

人力资源管理有几种功能模式？

网上有关“人力资源管理有几种功能模式？”话题很是火热，小编也是针对跨国公司本土化策略及实例寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

四种人力资源会计模式徐国君的劳动者权益模式、李世聪的当期实现价值模式、刘仲文的生产者剩余模式和谭劲松等人的智力资本会计模式。跨国企业人力资源管理一般存在以下几种模式：

1、基于成本考虑的本土化模式

2、出于战略考虑的全球中心模式

3、基于地区合作的地区中心模式 4、基于文化考虑的民族中心模式

　回归到企业层面，每个企业的进化与发展在不断面临着新的挑战，尤其对中国企业的挑战依然巨大。?对于跨国公司而言，深耕中国市场，应对日益强大的本土竞争对手，亚洲研发中心的发展并反哺全球研发，是三大命题。对于中国企业而言，高速业务成长背后的人才发展体系的建立与完善，产业高端化、品牌化和国际化应对的人才结构性调整，从模仿创新走向自主和联合创新，是三大命题。另外，外企和中资企业之间的人才争夺大战也已经愈演愈烈。?

　可以看到企业的这些挑战需要企业占据人力资源的战略高地，并赢得人才竞争，才能赢得持续的竞争优势，才能实现基业长青。优秀的企业总是能够洞察未来，积极寻变，占据先机。人力资源管理者同样需要跟随企业进化和发展。

　人力资源管理者如今面对的最大课题，依然是?人才吸引?与?人才保留?。但?在这两个永恒的挑战背后，我们更看到的是新挑战，比如：社会变革。针对90后员工的社会心理与行为，企业对人力资源所需承担的成本和风险要有更清晰的认识，提升管理水平，更加具备?时尚感?;技术变革。互联网、大数据、云计算等已经渗透到了人力资源领域。如何合理提高薪酬、提升员工绩效、改善人力资源管理运营水平，应当更多用数据说话。?

　GE能源在培养中高层管理者的全球化视野、本土化思维方面始终坚持?大资源观、大流动观、大市场观?、始终践行?全球化+本土化?：GE能源要在全球各地的企业实现本土化，同时也要让本土成熟人才有机会脱离本土，到世界各地工作，以适应经济全球化的发展需求。秉持这种理念和原则，GE通过多种举措来进行管理者的全球化视野、本土化思维的培养。

　首先，GE为管理者提供大量到海外出差的机会，同时也会选派部分管理者进行海外轮岗，不同层级的管理者通过海外的工作经验来拓展视野、增强跨文化交流体验、提升员工的视野和能力。其次，GE通过多种跨国项目，为各层级管理者提供相互协同工作的机会，在共同的工作当中相互激荡，促进发展。再次，GE重视会议质量。人们对会议的普遍概念是频繁、冗长且耗费时间，但其实通过会议，可以实现大量的思想交流。由于各国都有自己的固有思维方式特点、习惯等，所以在一起进行会议沟通不仅能够刺激成长，更能够增强团队协作能力、更能提升全球化与本土化的包容度。

　当然，有一点必须要明确，方式方法是至关重要也是不可或缺的，但最终是需要培养一种思维方式。这种思维方式能够使管理者在不同的环境中去适应、倾听、了解、尊重。没有形成这种思维方式一切都是枉然。

　重视女性领导力的培养和发展。GE非常重视女性领导力的培养和发展并直接规定高层管理者中女性领导者的比例。GE每年进行一次人才盘整，其中有专门对于女性高管与女性员工比例的.盘整机制，以此来确保GE女性员工比例，以及通过机制保证非常聪慧的女性管理者可以脱颖而出。

　目前，GE知名的女性高管有GE全球增长及运营部人力资源副总裁王晓军、GE医疗集团大中华区总裁段小燕、GE金融航空服务公司执行副总裁刘莉等。GE的女性高管都分散在各个业务，正是有这些女性***，GE的领导层的更显多元。

　GE崇尚男女平等。个人认为，越往高层管理走，越不关乎性别，而在于能力，性别并不是一种优势，GE根本点是解决问题，是以结果为导向的。所以，能力往往是前提的关键一环。当然，GE内部设有?职业女性协会?，GE的职业等式既简单又有力，对GE女性员工而言，GE职业女性协会通过提供信息、培训以及与其他女性交流学习的机会等，帮助女性员工提高认识，也发展自身特有的领导力，并为她们提供职业发展和事业成长的机会。

　在GE，女性最大的挑战不在于是否有机会，因为机会是随时都在的，最大的挑战在于能够付出多少。不可否认，从某种程度上来说，女性在很多时候扮演一定的传统角色，这会耗费他们大量精力。而一个人在职业上的发展状况与投入程度直接相关。没有投入就没有产出，这是更古不变的定律。因此，这不是机会的问题，更不是能力和智商的问题，问题在于女性员工是否能够付出同样的精力去拼搏。

浅析跨国公司人才本土化战略 (转)

二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。

中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”

当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。

企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。

三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②

管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③

摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。

毋庸置疑， 许许多多在华的著名公司， 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。

戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。

注释：

1 全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场报》。1998年3月9日

2 人才管理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期

3 中国MBA大有可为。 《中国人力资源开发》1998年第12期

4 关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》1998年2月29日

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