人力资源管理的基本理念是什么(人力资源管理的理论与概念是什么？)

人力资源管理的基本理念是什么

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人力资源管理的定义

什么是人力资源管理？

四种观点：

1.综合揭示论

2.过程揭示论

3.现象揭示论

4.目的揭示论

我们认为：人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

另外一种说法

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

转载

如何搞好人力资源管理

入世之后，中国的人力资源环境对人才来讲变好了，但企业的生存环境受到很大的冲击。因为加入WTO以后，人才有了更广泛的流动空间，跨国公司进来了，人才的流动会加速，而人才的特性是在流动中升值的。我们面临这个现实和背景的挑战在于，通过一套什么样的机制能留住优秀员工。

一、人才资源管理的重要性

企业人力资源管理就是应用科学的方法，对企业的人力资源进行有效的利用和开发，以提高从业人员素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥，从而不断提高劳动效率。管理学家福莱特认为，管理是一种通过人去做好各项工作的技术。人的管理实质并非是“管人”，而在于得人，谋求人与事的最佳配合。调动员工的积极性，是人力资源管理的中心，要激励员工的行为，首先必须从员工的需要出发。

需要是指人们一定条件下对某种事物或目标的渴求。人的需要是客观存在的，它不仅是人的生理本能。而且也是人类社会生存和发展的必然。所以，作为管理者应该承认员工的需要，而且尽量去掌握员工的需要。员工的需要是发展的，员工的需要受到社会历史条件的制约和客观环境的影响。俗话说“人往高处走”，员工的需要是随着社会的发展而发展的，随着环境的改变而改变的。一位员工在招工时的需要是能被录用，找到一份工作后，则希望能分配到一份称心如意的工作。这是一种正常的需要变化，管理者应该正确对待员工的需求变化，并加以正确引导。并且，各人因情况不同，需要也必然不一样。如年龄不同，就有人因情况不同，需要也必然不一样。如年龄不同，就有可能导致需要程序的不同。管理者关键是要分析员工的需要，掌握不同类型员工的主导需要。

二、树立现代的人力资源观念

1．资源观：现代的人力资源观认为人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。而国内一些企业的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，许多企业一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。

2．战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。传统的人事管理必然造成当企业战略规划发挥作用时，却得不到人力支持的现象。

3．全局观：中国许多企业都存在着这样一观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。

三、人力资源开发、管理的具体措施

（一）正确认识物质刺激与精神鼓励

物质刺激：我国还处于社会主义初级阶段，劳动是人们谋生的手段，对物质利益的追求是人们从事一切社会活动的物质动因，因此，要有效地调动员工积极性，还必须坚持物质利益，加强物质刺激。这就要抓好三个环节：一要加强劳动报酬管理，搞好按劳分配。劳动报酬是员工收入的主要来源，是保障和改善员工生活的基本条件。作为企业的负责人应对以下几点作出决策：

（1）分配原则：劳动报酬总的原则是“各尽所能，按劳分配”。一是“两个挂钩”原则，即劳动报酬的高低与企业的经济效益好坏、劳动者本人的劳动成果多少挂钩；二是公平原则，主要体现在不同工种、不同年龄、不同性别之间的报酬分配问题，也就是说，是如何计量劳动的数量和质量的问题；三是奖优罚劣原则，劳动报酬即要相对稳定，但又要有灵活性。必须体现干多干少不一样、干好干坏不一样。这主要体现在报酬结构上要合理。如日本的报酬结构主要有以下几个部分：一是本人工资，保障员工的安定的生活；二是能力、职务工资，主要激发员工积极向上；三是补贴，主要培养员工的感激之情；四是分红、奖金，主要激励员工共同命运感。报酬的各个部分各司其职，充分发挥激励作用。

（2）工作分级和考核。即划分工作岗位等级。就是按其劳动的技术繁简、责任大小、强度高低、条件好坏等因素进行划分。考核制度，实际就是对员工工作数量和质量考核的具体内容和要求的规定。按其不同的标准进行评价；二要关心员工生活，加强福利工作。只有重视解决员工的实际问题，才能激发员工的自豪感、归属感，才能增强企业的凝聚力。否则，就难以使员工全心全意做服务工作；三要创造良好的环境，增强员工的安全感。人们工作、生活的环境对人的思想和心理有一定的影响，良好的环境能提高员工的工作积极性。

精神鼓励：调动员工的积极性，固然需要一定的物质基础，但精神鼓励更不可少。精神鼓励引导人们目光远大，心胸开阔，志趣高尚，把长远利益置于眼前利益之上，把国家和集体利益置于个人利益之上，它使人们在物质需要不断满足的基础上，使精神境界不断提高。首先要强化企业文化建设，增强员工的企业意识。企业文化，是企业中长期形成的共同思想和价值观念、作风和行为准则。实践证明，加强企业文化建设，不仅有利于员工进行自我控制，增强员工的企业意识，改善人际之间的关系，增强企业的凝聚力，而且还有利于精神文明的建设，树立良好的形象，提高企业知名度。其次要引入竞争机制，增强员工的进取意识。竞争的工作环境能给人以极大的刺激，促使人们努力拼博，不断奋进。关键是要打破“铁饭碗”，实行能上能下，能进能出，岗位流动，职务流动的人事体制和“各尽所能、多劳多得、少劳少得”的分配制度。除此之外，还必须注意竞争目标的可行性和奖励手段的科学性，即目标设置要符合极大部分员工的觉悟、技术水平，奖励要能满足员工的需要，足以为之而奋斗。三要充分理解员工，增强员工自尊意识，理解是人与人之间建立融洽气氛的基础，是团结的纽带，是尊重的前提，是人的某种行为的动力。四要充分信任员工，增强员工的主人翁意识，积极鼓励参与管理，赋予员工当家作主的民主权利，以强化他们的主人翁意识。使积极进取、奋进向上、努力开拓、勇于创新成为全体员工的共同价值观。

（二）把物质刺激和精神鼓励有机结合起来

1．加强企业内部沟通机制。通过在企业内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，设立意见箱，鼓励员工多提意义和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。

2．改善激励机制。留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

3．注重员工的职业生涯规划。企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

4．加强对员工的培训。1999年度美国《财富》评选的是适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。培训作为是现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率的销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分,即X理论和Y理论。X理论认为:人们总是尽可能地逃避工作,不愿意承担责任,因此要想有效地进行管理,实现组织的目标,就必须实行强制手段,进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为,工作是人的本能,人们会对承诺的目标做出积极反应,并且能够从工作中获得情感上的满足;员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。 不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义:X理论要求为了实现有效的管理,实现企业的目标,应当采取严格的人力资源管理措施,进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。 在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉·大内,通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。他认为:“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”,因此,企业应实行民主管理,即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后,对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究,认为人的行为不仅仅是个体行为,而且是整体行为。Z理论的要点是:长期的雇佣;相互信任的人际关系,员工相互平等;人性化的工作条件和环境,消除单调的工作,实行多专多能;注重对人的潜能细致而积极地开发和利用;树立整体观念,独立工作,自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式,以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。 二、激励—保健理论 激励—保健理论是美国心理学家赫茨博格(Frederick Herzberg)提出的。他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。按照赫茨博格的理论,导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的。这些导致工作不满的因素成为保健因素,而那些带来工作满意感的因素成为激励因素。当导致工作不满的保健因素得到改善时,员工的不满感降低,但也是仅此而已。要想真正激励员工努力工作,必须重视激励因素,只有这些因素才会真正增加员工的满意度。 赫茨博格的激励保健理论对于人力资源管理具有现实意义,因为员工的激励问题是人力资源管理实践的核心问题。因此,改善保健因素,而重视激励因素必然有助于充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能。 三、马斯洛的需求层次理论 马斯洛(Abraham Maslow)提供了一个人的需求层次模型,他认为人的需求是具有不同层次的,一个层次需求的满足会引致更高层次的需求。 马斯洛的需求层次模型 自我实现 自尊需要 社会需要 安全保障需要 生理需要 他认为,人们在较高层次的需求得到满足之前首先要满足较低层次的需求。人们的需求层次从底层到顶层包括人的生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要。另外,不同人的需求层次因个人情况也存在着差异。 马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于:它要求在人力资源管理实践中,人力资源管理实践要实现对员工的激励必须考虑人的不同需求,通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性,获得员工对企业的认同感和归属感,从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。 四、霍桑研究 该研究开始于1924年,是在西方电器公司的霍桑工厂中进行的。最初研究目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。他们建立了实验组和对照组,实验组被给予不同的照明强度,而对照组保持原有的照明强度。结论是照明强度同生产率没有关系。1927年,哈佛大学的梅奥教授加入研究,经过新的实验,梅奥得出的结论是:群体对个人的行为有巨大的影响;群体工作标准规定了单个工人的产量;在决定产量方面,金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。 霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视;霍桑研究所提出的群体对个人的行为有巨大的影响,要求人力资源管理充分考虑群体因素,加强沟通和团队协作,营造和谐的企业文化,以更好实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。 五、期望理论 期望理论是由弗鲁姆(Victor Vroom)提出的。该理论认为,当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时,个人就会采取特定的行为,包括三种联系: (1)努力—绩效联系,即个体感到通过一定努力而达到一定工作绩效的可能性。 (2)绩效—奖赏联系,即个体对于达到一定工作绩效后可获得奖赏的判断。 (3)吸引力,即个体在工作完成后所获得的潜在结果或者奖励对个体的重要程度。 人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动,期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平。

所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

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