人力资源配置方案(三级人力资源精华考点总结：人力资源的空间配置)

人力资源配置方案

网上有关“人力资源配置方案”话题很是火热，小编也是针对三级人力资源精华考点总结：人力资源的空间配置寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

一、企业人力资源管理要清楚定位。

人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。企业在高速发展和扩张的时期，招聘是企业人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期，调整企业人力资源管理的侧重点。在招聘过程中，要了解企业的发展特性，随时保持与业务部门的沟通协调，根据需求情况，及时调整民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置招聘策略。

二、人力资源管理中存在的问题

1．人事管理观念需更新，人力资源投资不足

人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的单位中，对这一资源的管理没有一个完整的机制，仅把人力资源管理当作一个事务性工作，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了企业发展战略的实现。企业没有把职工视为能无限开发的宝贵资源，对职工使用多而培训开发不够，培训形式也较单一，仅限于岗位培训和晋升职务的传统手段，而且，培训效果也难以检验。

2．缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练一般比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的员工所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平不够，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

3．绩效考评模糊尚无标准

绩效考评是现代人力资源管理的核心问题，在调动职工工作积极性方面发挥着较强的激励作用。据调查，有50%左右的职工对目前绩效考评存在不满意的情绪，其根源在哪呢？一，不同层次、不同类型的人员考评并无标准之分，量化指标较笼统，难以操作。二，职位分析尚未标准化，各类岗位名称未进行规范。此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位变动以及奖惩直接挂钩，绩效考评也就停留在了层面。直接影响考核结果的严肃性、真实性。这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用，多数单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。?

4．难以执行有效的激励机制

目前，虽然大多单位有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能全部做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现较为突出。目前单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。成功的激励机制应是：导向正确，措施系统，政策稳定，运作科学。

三、企业战略指导人力资源战略，人力资源支持企业战略

1．现在部分企业的主要负责人由于缺乏人力资源管理的科学素养，致使人力资源管理难以提高到战略高度，没有从战略上重视人力资源管理，依然停留在对员工的传统日常管理之上。如果企业不把人力资源管理摆到关系企业命运的位置上，不重视对人力资本的投入，职业培训急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性机制。人力资源管理往往出于应付一时之需，不重视人力资源的战略性开发，不考虑企业的长远发展。

2．企业战略应根据现在的情况考虑未来，着眼于未来及长远的目标。其作用是可以协调企业中各职能部门内在的关系；可以引导企业进行变革，不断改善企业经营管理；可以保证企业的各方面平衡发展。人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业战略的重要组成部分，并且主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的支持与贡献。企业战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，业绩不断提升的企业。人力资源战略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、目标分解、具体化实际工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为眼前的利益而偏离或损害长期的关键因素。

3．人力资源管理对企业发展提供的战略性支持，主要体现于人力资源规划。它以企业发展战略为指导，全面核查现有人力资源，分析企业内外部条件，预测企业对人员的未来供需，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作：进入规划、培训开发规划、人员调配规划、晋升规划、薪酬规划等。人力资源规划没有直接和企业的效益挂钩，不能同企业的经营计划或者市场营销计划一样，把成果摆在桌面上让人看清楚。它创造的价值是无形的，即使看不出但决不能否认。越来越多的企业已经认识到，惟在将长期性的人力资源规划与企业战略紧密结合起来，通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整，来帮助企业赢得竞争优势，保持长远、健康发展。

四、实现人力资源合理配置的建议

1．构建人力资源管理新模式，加大对职工的培养力度。

更新人力资源管理的旧观念，转变固定的人事管理方式，真正把人事管理从行政事务中解放出来。首先要从体制上进行改革，实行条条管理或者条块管理相结合，以人本管理的思想作主线的管理体制，这种体制有利于从源头上把好关。其次是重视人力资源的规划、开发和任用坚持以人为本，充分调动职工的积极性、自发性和创造性。第三，在人力资源配置上，可逐步建立面向市场聘任英才的用人机制，也可尝试实施人才派遣这一新型用人方式，实现人事管理由身份管理向岗位管理转变，扩大就业，促进现代企业的人事制度改革。实现人事管理由身份管理向岗位管理转变。

要想不断提高经营管理服务水平和社会竞争力，适应社会化建设的发展需要，必须从上到下克服培训是负担、是走形式、是可有可无的事情等错误认识，把职工培训当作一项重要工作给予高度重视。系统地开展员工培训，其目的是通过对职工的培训，实现职工知识、技能、态度等方面的改变，激发职工的工作热情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服务质量和更快的速度完成各项目标任务。

2．创造条件，积极接受人力资源新知识、新观念。

　由于历史形成的原因，传统的旧的人事人才工作长期处于封闭式、神秘化的工作方式。新时期要快速有效的接受人力资源新知识，执行新方法，无疑是对传统人事人才工作的一个严峻挑战。首先，必须转变观念，除确立人力资源开发是现代组织人事工作的核心职能观念外，还应增强人才意识，树立新人力资源开发和服务观念。结合先进的人力资源管理的理念和方法，通过案例讨论、联系经验、观点阐述、技巧传授和分享成果，引导职工思索、升华，最终形成个人特有的观念和思路的人力资源课程，通过学习，让职工接触到新的知识和观念。

　如果有条件，“人力资源外包”也是单位提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。近年来，随着现代企业人事制度改革的不断深入推进，人事管理方面已经逐步做到了按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、以岗定酬、绩效考核、合同管理，有的单位也在积极探索采用项目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人机制。通过“外包”可以节约时间，集中有效的资源，降低人力资源管理中的显性成本和隐性成本，提高人力资源部门的工作效率。

3．探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系。

　我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。

4．建立、健全事业单位员工激励机制

（一）建立科学的薪酬制度。

　造成当前单位员工激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。国家推行的企业人事分配制度改革将从根本上打破“平均主义”、“大锅饭”的工资分配模式，引入竞争机制，搞活工资分配制度成为必然。

（二）建立有效的绩效考核体系。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，360度从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价，打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。?

（三）采取有效的激励策略。组织的活力来源于每个员工的积极性和创造性。由于人的需要具有多样性和多层次性，及人的行为动机具有繁复性，这就要求调动人的积极性和创造性应有多种方法和策略。?

组织在进行吸引、留住和激励人力资源管理实践时，不可能面面俱到，投入过多的资源留住所有的人，而应根据人力资源的类别，有针对、分类别地进行；否则，组织花费过多的资源在次要的人力资源身上，只会浪费组织的资源，增加成本费用；同时削弱组织对关键人才的吸引力，无法留住关键人才，从而最终影响组织的竞争优势。故此，组织应对内部的人力资源进行分类，针对不同类别的人力资源制定不定的管理政策，方能进行有效的激励，尽可能保持和发挥组织的竞争优势。

根据人力资源所掌握的技能的特性及其对组织的价值，可将组织中的人力资源作出如下分类：

A类：核心类人力资源

特点：掌握稀组织必须的稀缺性的技能，对组织具有高价值。

一个组织中的高层管理人员，关键的技术研发人员等，均属于此类人员。由于掌握特殊的知识和技能，此类人力资源对于保持和提升组织的竞争优势具有决定性的影响。对于此类人力资源，组织必须花最大努力去吸引、留住并激发其工作热情。在具体的人力资源管理模式中，组织应在以下方面加以考虑：1、 在日常管理方式中，提供充分的尊重，认可其个性，强调个人参与；强调个人的创新和发挥；2、 在工作设计中，以授权为主，提供足够的资源以便于其开展工作；3、 在招募中，更为关注内部的培训和提升；4、 在开发中，主要着重在职培训，提供人才梯队及接任计划；5、 在绩效管理过程中，强调目标的设置及实现；6、 在薪酬政策中，对此类人力资源应实行高薪高福利政策，在薪酬中强调外部公平性，为知识、经验、资历付薪；对此类人力资源进行长远的薪酬激励。

B类：通用类人力资源

特点：具有直接与核心能力相关的高价值，掌握普通的知识和技能。

组织中的中层管理人员即属于此类人员。对于此类人力资源，在人力资源管理过程中，组织应在以下方面加以考虑：1、 在工作设计中，应进行清晰的职责定义，并进行适度的授权；2、 在日常作业中，应强调对规章和流程的遵守；强调信息的分享；3、 在绩效管理过程中，关注业绩的达成；4、 在薪酬设计中，强调外部公平性与内部公平性的统一；

C类：辅助类人力资源

特点：对组织的价值贡献度低，工作过程中所需的技术或技能要求亦低。

公司中的保安人员、清洁人员等后勤类低端职位即属于此类。对于此类人力资源，在人力资源管理过程中，组织应在以下方面加以考虑：1、 此类岗位主要以操作性为主，对其日常管理需强调监督；2、 在工作过程中强调遵守纪律，服从流程，要求彻实的执行，而不须过多的自主创新；3、 在此类岗位的工作设计中应进行准确定义，并界定其职责范围；4、 对此类人力资源进行招聘规划时，可考虑进行适当的外包；5、 在绩效管理中，强调对标准的执行和遵从；6、 在薪酬管理中，根据工作量的多少，考虑按工作时间或工作任务的多少付薪；7、 在培训设计中，主要关注技能的培训。

D、独特类人力资源

特点：与公司的核心价值相关度较低，但其工作岗位所需的技能要求较高。

一般公司内部的网络管理人员，即属此类。对于此类人力资源，在人力资源管理过程中，组织应在以下方面加以考虑：1、 在工作设计中，应给予充分的授权；2、 强调团队的合作和协调；3、 在培训与开发过程中，关注与组织目标的关联度；4、 在绩效管理中，强调对结果的考核；5、 在薪酬管理中，强调以团队为基础的激励方式，为专业知识付薪。

#人力资源考试# 导语为了方便广大考生能够系统地掌握考试的重要知识点， ！

　第一单元人力资源的空间配置

　一、人力资源配置的基本概念

　企业人力资源与其他经济资源相结合产出各种产品的过程，也就是人力资源从空间和时间上实现多 维度有效配置的过程。

　人力资源空间配置主要包括组织结构的设计，劳动分工协作形式的选择，工作地的组织，和劳动环境优化的内容；

　时间配置，主要是指建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动。

　企业人力资源配置是指对人力资源的具体安排调整和使用。人力资源合理配置，不仅是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的归宿。人力资源管理的各项工作都是围绕资源配置这一中心问题展开的。

　企业人力资源配置效益的高低，不仅直接影响到人力资源自身开发的程度，也影响到其他经济资源（包括自然资源和资产资源如资本、地产、设备、材料等）合理利用的程度，进而影响到企业各类资源整体配置的效益。

　人力资源的概念外延区分：

　二、人力资员配置的基本原理

　（一）要素有用原理

　即任何要素人员都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。对于那些没有用好的人，其问题之一是没有发现他们的可用之处；其问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。

　正确的识别员工是合理配置人员的前提。育才、识才和用才是管理者的主要职责。

　（二）能位对应原理

　是指人与人之间存在能力特点和能力水平的不同，具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应要求特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任。

　人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比例。

　就个体来说，这种差异包括两个方面的内容：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性；二是能力水平的差异。承认能力水平的差异，目的是在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用、小才小用、各尽所能、人尽其才。

　一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。

　（三）互补增值原理

　互补增值原理，强调人各有所长也各有所短，使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，其中选择互补的一组人必须有共同的理想事业和追求。

　互补增值原理最重要的是增值。

　（四）动态适应原理

　动态适应原理是指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，会逐渐调整变化。

　从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的

（五）弹性冗余原理

弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，既带给人力资源一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。

　三、企业劳动分工

　（一）企业劳动分工的概念与作用：

　概念与分类：

　企业劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。主要有三个层次：一般分工、特殊分工、个别分工。

　一般分工是按照社会生产的大类划分的，如农业、工业等；特殊分工是一般分工的再分解再细化，将上述各大部门分解成许多行业，如种植业、林业等。一般分工与特殊分工是社会内部的分工，简称社会分工。个别分工是企业范围内的分工，它是每个企业内部各部门以及各个生产者之间的分工。

　作用：

　1、劳动分工一般表现为工作简化和专门化。有利于提高劳动效率；

　2、能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化；

　3、有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长；

　4、扩展了劳动空间，有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度；

　5、可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。

　（二）企业劳动分工的形式：

　1、职能分工；（部门）

　这是企业劳动组之中最基本的分工，他是研究企业人员结构，合理配备各类人员的基础。

　2、专业（工种）分工；（车间）

　这类分工，对有计划的培训人员是最重要的，同时也是研究每类人员构成的基础。

　3、技术分工；（个人水平）

　指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。

　（三）企业劳动分工的原则：

　1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

　2、把不同的工艺阶段和工种分开；

　3、把准备性工作和执行性工作分开；

　4、把基本工作和辅助工作分开；

　5、把技术高低不同的工作分开；

　6、防止劳动分工过细带来的消极影响（独立、晋升、全面、参与管理）。

　四、企业劳动协作

　企业劳动协作就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。

　（一）企业劳动协作的形式：

　以简单分工为基础的简单协作和以细致分工为基础的复杂协作。（还可以分为企业之间的协作和企业内部的协作，空间范围的劳动协作和时间范围的劳动写作）

　简单协作的劳动者无详细分工，只是一起协力完成一项工作，如搬运重物、挖沟。

　复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，全部操作由若干操作者同时进行。

　（二）内部劳动协作的基本要求

　1、尽可能固定各种协作关系；2、实行经济合同制；3、加强计划、财务、劳动人事管理。

　（三）作业组：企业中最基本的协作关系和协作（组织）形式。

　1、基本原则：把生产上有直接联系的工人组合起来，不能把生产上没联系的人凑合在一起。

　2、以下情况需要组成作业组：A生产作业需工人共同来完成；B看管大型复杂的机器设备；C工人的工作彼此密切相关；D为了便于管理和相互交流；E为了加强工作联系；F在工人没有固定的工作场地或者固定工作任务情况下，为了便于调动和分配工作，需要组成工作组。

　3、分类：专业作业组和综合作业组；轮班作业组和圆班作业组。

　4、主要内容：建立岗位责任制制度-配人员-选组长-确定规模（10-20人）。

　车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的作用。

　五、工作地组织

　（一）工作地组织内容

　1、合理装备和布置工作地；2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境；3、正确组织工作地的供应和服务工作

　（二）要求

　工作的组织是劳动空间组织的重要内容，应达到以下几点要求；

　1.有利于员工进行生产劳动，减少或消除多余被笨重的操作；

　2.而应有利于发挥工作地装备；

　3.要有利于员工的身心健康，使员工有良好的劳动条件与工作环境；

　4.要为企业的所有人员创造良好的劳动环境。

　能力要求

　一、对过细的劳动分工进行改进P112

　1、扩大业务法；2、充实业务法；3、工作连贯法；4、轮换工作法；5、小组工作法；6、兼岗兼职；7、个人包干负责

　二、员工配置的基本方法

　（一）以人员为标准进行配置

　（二）以岗位为标准进行配置

　（三）以双向选择为标准进行配置

　三、员工任务的指派方法

　匈牙利法P115

　（一）约束条件：1、员工数目与任务数目相等；2、求解的是最小化问题

　（二）方法口诀：1、每一行数据减去本行数据中的最小数：2、每一列数据减去本列数据中的最小数；3、直到各行各列均有0；4、“盖0线”，先横后竖，以最少的线盖最多的0；5、未被盖数减去最小数，被盖数十字交叉处加上最小数；6、重复第四第五步，直到“盖0”的线的数目等于矩阵的维数；7.找到处于不同行不同列的n个“0”。

　（三）推广应用：1、当员工数目多余任务数时，增添虚拟任务（全部数据都是0）；2、当员工数目少于任务数时，增添虚拟员工（数据与前面数据相同），再增添虚拟任务；3、求化问题，用数据表中的数据分别减去数据表中所有数据，得出新的数据表。

　四、加强现场管理的“5S”活动

　（一）具体介绍：整理——整顿——清扫——清洁——素养

　（二）内在联系

　前三个s直接针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用物品定置存放；清扫，对现场清扫检查，保持清洁。后两个s则从规范和人的素养高度，巩固5s活动效果。

　（三）目标

　1.工作变换时寻找工具的时间为0；2.针对现场是不良品为0；3.消浪费为0；4.交货延期为0；5.事故为0；6.不良行为为0。

　（四）“6S”活动：安全

　五、劳动环境优化

　（一）照明与色彩（忌讳蓝紫红橙，宜用黄绿、蓝绿）

　（二）噪声（控制声源、防止传播、设备集中、个人防护）

　（三）温度和湿度（35℃要降温，低于5℃要防寒，夏季18-24℃，冬季7-22℃）

　（四）绿化（消声、吸尘、空调）

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