人力资源开发与管理(人力资源的开发和管理)

人力资源开发与管理

网上有关“人力资源开发与管理”话题很是火热，小编也是针对人力资源的开发和管理寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

　人力资源管理是现代企业管理的核心，是培养企业竞争优势的?重中之重?。企业必须坚持现代企业管理?以人为中心?的重要原则，重视人力资源的合理开发与管理，不断为企业提供良好的再生活力。

　一、人力资源管理的理论综述

　人力资源管理(Human Resource Development，HRD)，是指企业为提高组织绩效和个人满意度，而对员工所进行的一系列教育培训的投资活动。学者Smith认为，HRD是?决定发展和改善组织中人力资源最佳方法的一种程序，以及经由训练、教育、发展与领导等行为，有计划的改进绩效和人员生产力，以同时达成组织与个人目标的作法?。

　人力资源管理的特点：知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才?赢家通吃?的时代。员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现及其价值的增值。人力资源管理在组织中的战略地位上升。人力资源管理的全球化，信息化。人力资源管理的任务是构建智力资本优势，角色是多重化和职业化的。

　信息化和全球经济一体化，使企业面对一个全新的竞争环境和经营形势，现代企业管理方式也由传统的依靠自身资源建立的竞争管理模式转向集成管理方式。知识的价值与作用也远远超过了资本的价值作用，成为经济发展的关键要素，人力资源管理对象转变成以无形生产要素为主。人力资源目标，从注重经济目标转向注重经济目标、社会目标的统一。

　二、HRD的理论依据――人力资源管理的企业文化

　文化对企业管理活动的影响是十分明显的，从企业人力资源管理和开发的角度出发，建立一种合适的企业文化，直接关系到企业人力资源的有效开发和管理。企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化，更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据。企业应该建立一种什么样的企业文化呢?什么样的文化才是企业合适的文化呢?虽然很多优秀的企业在规模、行业和产品等方面都存在很大的差异，但他们通常具有类似的核心价值观，即企业文化本质特征是倡导以人为中心的人本管理，反对?见物不见人?的理性主义管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。以美国的微软和IBM为例，这两家公司都是在美国文化下诞生的，但它们却具有迥异的文化。在微软公司，企业文化是很?随意?的，员工穿衬衣、牛仔裤和运动鞋上班是随意的，工作的时间和地点也具有非常的弹性，雇员甚至可以在家里办公。在这里，上下级之间的等级也不是很严肃的，所有人工作相互协调，十分融洽。相对而言，IBM公司的文化是?古板?的，员工上班时间穿戴整齐，上下级之间等级森严，具有明显官僚体系特征。但是，两家公司都取得了骄人的业绩，都是当今世界著名的标杆型公司，他们始终坚持将企业的成功建立在对人的有效开发和管理的基础上，坚持?以人为本?。这说明一个企业的文化本身没有好坏之分，只有合适与不合适的差异，即使是积极的体制和制度，也不是维系企业组织文化的唯一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化，同时建立为实践这一文化的上下级关系。不论一位老板多么聪明能干，如果不能同职工同心协力一起干，而是手持权力与制度的魔杖，与员工对着干，那么等待他的只能是失败。从本文所探讨的人力资源开发角度来看，合适的企业文化应该是：以人为本。

　三、企业人力资源开发与管理的开发体系与模型构建

　人力资源管理的开发体系

　1、HRD体系的资金保障――加大人力资源管理的投资力度。员工所进行的培训开发活动，不仅可以增加员工个人的人力资本，同时也为企业整体人力资本的积累奠定了基础。因而，企业进行有效的员工开发是一项产出远远大于投入的活动。加大对人力资源管理的投资力度，是再造HRD体系的物质基础。加大对员工开发的投资力度，并不是盲目地扩大投入资金，而是应该根据企业和员工的需要。制定合理的开发计划，根据计划有效地进行投资。有了物质基础作保障，企业才能够通过HRD构建具有自身特色的人力资本积累体系。

　2、HRD体系的'精神保障――强化人力资源管理的动机。企业战略是人力资源开发的出发点，企业各种政策从制定到贯彻落实，都需要得到企业各个层面所有员工的关注与支持。企业尤其应意识到优秀人才在企业战略的制定、执行、维护等方面所发挥的作用，对他们进行特殊的培训和开发。

　3、HRD体系的内容保障――增加人力资源管理的需求分析。培训需求是指理想与实际工作业绩之间的差值。企业可以通过工作分析、问卷调查、访谈法等方式来确定企业内部的培训需求，其中包括确定培训的对象、培训的内容、培训的形式等。增加企业内部的培训需求分析，一方面有利于充分了解员工的需求，及时给予其情感上的关心和心理上的安抚，这样就可以有效地激励员工。对员工而言，增加了其工作满意度、调动了其工作积极性;对企业而言，巩固了与员工的?心理契约?，为企业的发展保留了核心人才，从而达到了双赢的结果。

　4、HRD体系的结果保障――加强人力资源管理的监督评估。为了达到最佳的HRD结果，企业对HRD的监督应贯穿其整个实施过程。企业可以通过对开发记录系统的监测等手段，根据现有情况的变化等及时发现HRD过程中出现的问题并予以更正、调整，从而保证培训活动的实施不脱离企业的战略目标。在对企业培训与开发的效果进行评估时，除了采用科学的评估方法和指标体系外，还应该及时将培训的结果及时反馈给员工所在部门的管理人员以及员工本人，以帮助员工今后的工作得到更好的改进。对于取得效果明显的培训活动，要予以肯定并在以后的工作中予以传承，而对于效果不佳的培训活动则要分析原因、找出差距、吸取经验教训，以有利于日后培训活动的改进。

　通过上述四方面的途径，可以重新打造企业的HRD体系，就能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲，从而为企业战略的实施提供保障。只要人力资源管理取得了良好的效果，使员工的知识、技能、素质层面得到了提升，从而更好地应对企业战略对员工个人的要求。同时，HRD体系的再造能够使员工在心理和态度上得以转变，增强他们对企业的认同感，从而真正以企业成员的身份为企业做贡献，基于企业战略而再造的员工开发体系就可以真正发挥其对企业战略实施的保障职能。

人力资源是企业组织各项资源的主体要素。人力资源的开发与管理帮助企业组织和个体更全面更系统更有效的分析和组织战略与人力资源规划。人力资源的开发与管理是提升组织绩效、提升竞争力、实现企业发展的源动力。

人力资源的开发和管理

　人力资源作为企业最珍贵的资源，已成为当今社会发展的关键性因素。下面我为大家整理了关于人力资源开发的文章，一起来看看吧：

　一、人力资源的开发与管理中存在的问题

　1.缺乏科学合理的人力资源规划。科学合理的人力资源规划是人力资源开发与管理的业务基础，它是建立在对现有能力进行分析,对员工预期达到的能力与要求进行评估与分析的基础之上的,对组织未来在人力资源方面的发展方向进行系统合理的安排与定位,它对组织的健康发展具有重要的贡献。

　2.人才招聘盲目，观念、方法落后。由于缺乏人力资源的科学规划,人才招聘上片面追求高学历，忽视引进人员的能力与素质，较少考虑未来的发展需要。学历与能力有时并不存在正相关关系，学历高的人尤其是刚出大学校门的毕业生由于缺乏实践训练,动手能力不足,难以适应的工作要求。

　3.人才使用上管理落后，缺乏系统性。在人才使用方面的问题集中表现在人才培训、考核、激励等方面。在人才培训方面比较重视，经费上投入不少，但效果不好，学校往往比较重视在职人员的学历培训，到专业岗位中接受实习和锻炼考虑较少;在考核方面大多仍然沿用传统的考核办法，忽视对能力和效果的考察，偏离了人才培养目标;在激励方面显得方法单一，不能充分调动大家的工作积极性。

　二、存在问题的原因分析

　1.发展战略定位与价值取向问题。每个单位要根据社会环境提供的机会，结合自身的优势，确定自己的发展战略，实现这一战略的保障是根据社会的需求，确定人才的主体地位，创造良好的人文环境，优化资源配置，不断提高工作效率和效果。

　2.管理制度规范问题。发展战略上的模糊，在价值取向上不能确定人才的主体地位，不能根据社会和市场的需求确定办学方向目标，在人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、激励等方面制度落后，不规范、不系统，有的则是制度虽有，但执行变形，有的则是把制度朝令夕改，不能保证制度的连续性和稳定性。

　3.管理人员的素质问题。由于历史和体制的原因，与发达的国家相比，在该问题尤为突出，很多单位的高层领导对工作不熟悉，在现实工作中大干快上，急于冒进的思想严重，大搞形象工程，严重违背了发展规律。很多中层领导和管理人员在工作上沿用传统的管理方法，存在官本位思想以及能上不能下的体制，从某些方面又制约了优秀人才脱颖而出的环境，使发展在一种低效率、高成本的模式下运行，而且这种局面不会在短时间内得到大的改观。

　三、对人力资源的开发与管理的思考与建议

　1.要在确定发展战略的基础上制定科学合理的人力资源规划。发展战略应根据单位的内外部环境以及可取得的资源，为求得生存和长期稳定的发展，对发展目标、达成目标的途径和手段的总体规划，它是制定人力资源规划和其他计划的基础。在这一过程中，都要结合自身的优势和资源，制定出与自身特点相适应的发展战略，体现出在未来的人才培养中应具有的地位和特点。

　2.人才招聘。人才招聘是人力资源规划的具体实施。要根据其发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从外部吸收优秀的人才，来满足现在以及未来人力之需，成功而有效的招聘对和招聘者本人来讲都很重要，一方面可以满足单位人才需要，另一方面可以使招聘者找到适合自己的工作岗位，实现自己的人生价值，这就要求在招聘时要按照人力资源规划的要求，确保招聘工作做到高效率、低成本、高质量。

　3.人才使用。用人之道,即取胜之道。在人才使用上要与时俱进，树立人资源第一的观念，树立人才强国的观念，建立正确的用人机制，充分开发和利用人力资源，使的各类人才在各自的岗位上人尽其才,最大限度地发挥他们的作用;建设好优秀人才脱颖而出的环境，优化人才资源配置，使各类人才在各自的.工作岗位上发挥应用的作用;在人才使用方面还要做好人才培养工作，培养人才是开发利用人才的重要组成部分。坚持重点培养与整体素质提高相结合的原则,以优化梯队为目标,以中青年骨干为重点。

　在人才使用方面还要要建立合理的考核机制。考核既是检验工作情况、工作绩效的一个重要环节,也是聘任、晋升和奖惩等工作的依据,制订切实可行的绩效考核办法和建立合理的绩效考核机制至关重要。因此,必须建立一套科学、公平、公正的考核评价体系,形成公平、理性、有序的竞争,使人才的贡献得到认可,使真正优秀的人才脱颖而出。

　4.人文环境。必须建立良好的用人环境。需要层次理论有两个基本论点:一是已经得到满足的需要不再能起激励作用;二是人的需要都有高低层次,低层次需要得到满足后,高一级层次的需要才出现。因此,一定要营造良好的尊重人才的工作环境以及相互尊重、和谐友善的人际关系环境;一定要推进民主管理制度的创新,充分发挥职工代表大会和工会的凝聚力;一定要勇于让表现突出的挑大梁,充分尊重与信任他们;要将有能力、懂专业、积极向上的中青年骨干推向管理和科研第一线,为他们提供施展才华的天地,使他们能够最大限度地发挥聪明才智,让他们觉得有成就、有前途,他们才会将单位发展同自己的发展紧紧地结合起来。

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