如何快速实现HR管理信息化？(人力资源管理信息化主要表现在什么)

如何快速实现HR管理信息化？

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这一方面是因为人力资源管理软件投入不菲，产品复杂，投入和风险都使企业难以承受；另一方面也是因为国内大部分企业，尤其是快速成长企业对自身的需求把握不准，将人力资源信息化视为畏途。针对这些现状，金蝶国际从快速成长企业人力资源管理的特征和需求出发，隆重发布了金蝶K/3快速HR应用软件包，为企业全面快速实现人力资源管理信息化提供了新的思路和解决方案，本文旨在与关心快速实现人力资源管理信息化的企业共同探讨这一新的发展方向。快速成长企业人力资源管理的特征与需求金蝶国际总裁徐少春曾经精辟的指出，成长性企业在不同发展阶段的管理模式在很大程度上体现为对人和组织的管理方式的不同。企业发展第一阶段的管理模式，可以称之为以人为本，仅透过创业者本人就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度；第二阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为开放体系模式；第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。这个观点获得了很多企业的赞同，也可以帮助我们分析快速成长型企业人力资源管理的特征。人力资源管理信息化在不同的企业，可能面临着不同的任务和管理需求:集体化管理需求:初创企业发展到了一定规模，企业内部开始出现部门化分工，并开始透过专业化的经理人去管理若干部门，此为企业发展的集体化阶段。在这个阶段，管理上的主要变革是从创业者驱动的所谓以人为本的管理到过程管理的转变，为此需要建立专门的人事和行政管理团队，其主要职责是对员工和业务团队进行指导，引导员工执行决策层的决定。这个阶段的企业人力资源管理信息化，重点是选用人力资源管理系统的基本模块，快速实现解决基本的人事管理，避免在人力资源管理系统上为求完美而花费太多的时间和资金。规范化管理需求:企业发展到一定程度，员工经过不断的指导和实践，积累了一定的实践经验，自我管理的水平也在提升，开始要求更多的自主权；同时企业规模扩大、管理层次增加、部门快速分拆、销售地域和网络越来越分散，高层管理人员开始通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的考核手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。人力资源管理面临的主要问题是如何快速实现以授权为主要控制方式的规范管理。这个阶段的企业人力资源管理信息化，重点是满足灵活的组织架构调整和基础人事事务处理及信息维护需求、满足工资分类管理的薪资管理需求及为员工缴纳各种社会统筹保险等的社保福利管理需求。同时，企业开始出现人力资源分析需求，要求人力资源系统除了提供人事、薪资、社保福利等常用报表外，还可以提供各种符合企业个性化需要的自定义报表功能。这些功能基本可以通过人力资源系统的标准模块实现。精细化管理需求:随着企业的快速成长，企业组织开始重新整合，如把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门。高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心、利润中心。

宏景软件认为，新形势下的人力资源管理将面临十大问题：

问题一：如何快速提升人力资源管理效率，减少繁重的事务工作？

人力资源管理效率低下是一个众多企业头疼的典型问题。企业规模一旦达到一定程度，人力资源管理基础性事务工作将大幅增加，日常的薪酬核算及发放、保险管理，以及人员入职、岗位调整、离职，合同管理、考勤管理、报表统计等事务性工作“淹没”了人力资源部，加班成为众多HR的工作常态，且很容易发生纰漏，影响员工满意度。“管人、管事、管得人不省人事”是一些人力资源工作者对自己的戏谑。

问题二：人力成本刚性上升下如何调整薪资，实现企业、员工利益统一？

在工资一片“涨”声的时代，如何制定合理的调薪方案，是众多企业人力资源管理者面临的一个挑战。就员工层面而言，给谁涨、涨多少，不能很好地回答这个问题，涨薪反而可能造成新的不平衡，挫伤员工积极性；就企业而言，如果不能合理确定企业整体加薪额度，不能很好地控制人工成本增长，那么将造成对利润的侵蚀。

问题三：如何避免人力资源制度执行不到位，风险失控？

很多企业已经建立起相对完善的人力资源管理制度，但是在制度落地实施中却遇到很大的问题。特别是一些集团企业，由于企业跨地域、跨层级发展，虽然总部建立了完善的制度体系，但是却无法在下属企业得到有效复制和贯彻。

制度得不到贯彻，造成了巨大的管理浪费；同时也增加了企业风险，特别是新《劳动合同法》实施以来，对企业人力资源管理制度规范执行提出了非常高的要求。

分析其原因，一方面是由于管理惯性，任何新制度的实施都需要矫正过去的习惯和行为；另一方面是由于缺乏有效的落地工具，因为“徒法无以自行”，制度执行需要流程和工具。

问题四：企业要求HR成为业务伙伴，如何实现？

大多数老板都重视人力资源管理，但总觉得HR的表现不尽人意，业务部门抱怨HR不懂业务，制定的政策和制度没有针对性。员工认为HR的管理不人性化，除了考勤、发工资、做做考核和偶尔的培训外，没有太多作用。HR们整天忙于琐碎的事务性工作，不了解业务部门的真正需求，对企业的战略规划一知半解，对自身的价值产生怀疑。

问题五：面对80、90后员工，如何加强员工交流？

80、90后员工已经成为职场新生代，“招不进来”、“很快溜掉”、“不好好干”、“个性张扬”、“追求自由”是社会对这个群体的普遍评价。万科某高层曾经感慨：“遇到80、90后，我们十几年的管理经验要归零了。”

人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了？请假流程批到哪个环节了？业务经理可能会经常询问本部门人员的各类信息，如考勤、成本信息等。一天接几十个类似的电话，天天如此，月月如此，苦不堪言，何谈对80、90后员工的格外关怀？

问题六：关键员工的吸引、保留如何加强，避免核心人才流失

关键人才是企业价值的主要创造者，企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。他们拥有专业技术、掌握关键资源的人，他们的流失将对企业经营产生巨大影响。

关键人才是稀缺资源，越发成为人才市场上主要的争夺对象。因此，对关键人才进行管理与发展，成了经营的一项重要策略。

如何有效吸引、保留关键人才，避免人才流失，成为人力资源部门和企业管理者极为关注的问题。

问题七：绩效管理执行难度大、业务抱怨多，如何将考核落实？

企业规模越大，全面深入地推动绩效管理的难度也就越大；企业战略目标时间跨度越大，目标难于分解落实到部门和岗位，战略稀释严重；业务部门中层把绩效管理当作一种额外的工作来对待，考评的阻力大、难度高；把绩效结果最终运用于员工职位晋升和职业发展，要求更高的客观性和公平性，难上加难。

问题八：如何解决拍脑袋进行人员安排问题，实现人岗匹配？

企业用人缺乏明确标准和依据，主要采用拍脑袋决策，无法对人员能力进行客观评价，限制了用人科学性；员工也无法明确个人能力定位和差距，无法进行有针对性的能力提升，也无法与个人生涯发展相结合；企业虽然认识到人才培养的重要性，但却无法提升有效性，片面依赖培训，且员工培训往往缺乏针对性。

问题九：领导离不开财务报表，人力该给领导什么分析报表？

一方面，高层一旦需要一个数据，人力资源部门立即手忙脚乱、加班加点，而且数据很可能还存在滞后性，无法做到实时动态；另一方面，对高层决策的支持各类数据都是零散的，都是随机和临时的，很多企业还没有建立科学的人力资源指标体系；高层领导不能实时掌握人力资源数据，降低了决策有效性的同时，也削弱了人力资源管理的地位和重要性。

问题十：集团企业的各级单位如何实现管控、协同、分享的统一，避免一管就死、一放就散的无奈

集团企业组织庞大、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌；集团薪酬总额等人力成本控制较弱，集团总部无法及时、准确进行人力成本的核算；集团不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐，没有统一的共享平台进行沟通与交流，难以实现彼此借鉴和管理协同；集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺乏针对子公司的差异性，子公司缺乏动力、活力，无法适应快速发展的业务和市场，造成“一统就死”；集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”。

　 人力资源管理信息化。主要体现在

　（1）提高人力资源管理工作效率。

　（2）规范人力资源管理的业务流程。

　（3）为企业和员工提供增值服务。

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