如何对团队未来人力资源进行评估(HR如何做岗位评估)

如何对团队未来人力资源进行评估

网上有关“如何对团队未来人力资源进行评估”话题很是火热，小编也是针对HR如何做岗位评估寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

人力资源发展趋势

　

体现在以下几点

1.人力资源规划，改变目前无规划、规划不够系统全面、规划与管理脱节等问题，从时间上看，人力资源规划更加具有长远的战略眼光，从内容上看，人力资源规划是对人力资源管理体系的全面设计和调整，包括招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、劳工关系、企业文化建设等，从方法上看，人力资源规划更加运用定量分析方法与系统分析方法，将人员编制、财务预算、技术改造、流程管理等结合起来。

2.人力资源培训开发，将出现以下导向：一是注重全员培训，二是加强前瞻性培训，紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法；三是将职业生涯规划与员工培训开发结合起来，使受训人员由更强的自主精神；四是注重后备骨干队伍的开发，更加重视能够为企业长远发展带来后劲和潜能的后备人才；五是培训外包与内训体系建设的分工与结合。

3.绩效管理体系的改革和创新，出现的变化趋势是：绩效考核转向绩效管理，岗位人员考核上升到企业战略绩效管理，考核方法的特点由主观模糊定性转向客观精确量化，人力资源部门与有关主营业务部门、财务行政部门等结合更为紧密，以平衡计分卡模型的绩效管理体系将逐渐普及和流行。

4.薪酬福利制度的改革和优化，出现的变化趋势是：从传统薪酬战略向新型薪酬战略的转变，不仅注意薪酬水平的提升，更加注意薪酬结构的调整和优化，薪酬方式的灵活设计和管理，如宽带薪酬的应用，可以解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题，技能薪酬和绩效薪酬导向，鼓励员工提高职业技能，改善绩效，经营者年薪制和员工持股计划、管理者收购以及期权期股的推行，使员工更加关注企业长期发展和经营效益。

　5.　企业文化建设和学习型组织建设，正在努力改变急功近利、好大喜功、追求形式和声势的做法，已经逐渐趋于务实导向，企业文化建设致力于员工行为规范和工作价值理念的形成和转变，学习型组织建设注重与团队建设、能力开发、职业发展等结合起来，立足长远，脚踏实地，建设高素质的员工队伍。

6.劳工关系管理，在劳动合同的基础上，劳资双方构建平等的权利义务关系，进而达成高度默契，形成心理契约关系，从而有效解决员工绩效低下、忠诚度下降、人员流失、人工成本刚性递增等问题，同时，在人本管理理念指导下，企业充分保障员工的就业权利、薪酬福利水平和学习成长发展机会，使劳工关系从对立紧张的冲突状态转变为理解融合互补的战略伙伴关系。

7.人力资源管理信息化手段的应用，可以大大减轻人力资源管理的事务性工作负担，提高对于人力资源信息的处理、加工、分析和应用能力，实现企业各类各级管理人员对于人力资源管理的资源共享和合作协调，并且，与企业ERP系统进一步整合，使人力资源管理信息系统与其他职能管理信息系统相结合，充分发挥人力资源管理的职能作用。

HR如何做岗位评估

企业人力资源部门的价值

　经常有人在问，人力资源部门在一个企业到底有多么重要呢?具体来说人力资源应为企业起到什么样的作用呢?

　具体说企业的人力资源价值就是指人力资源部门在向企业内各部门提供人力资源管理服务，通过向企业各阶层提供HR战略规划和指导、招聘合适人才进行有效录用配置、培养和训练员工、长效激励、用留人才等方面所要完成的全部功能。因此，企业人力资源管理的价值来源于卓越的HR服务品质。人力资源部门所售卖的不仅仅是一些HR产品，严格意义上来讲，销售的是一个丰富的价值系统、甚至是一些最前沿的HR理念和思想。正是这些前沿的HR理念和思想充实和丰富了企业的管理系统，为企业和个人价值的实现打造出了一条金光闪闪的价值链条。

　人力资源部门有两大经营，一方面他们经营客户，一方面他们经营人才。总的来说，就是使企业内外部客户和企业的人才满意度最大化。这就是HR的价值所在。人是企业的核心，没有了?人?，企业就会停止流转;而企业又是市场经济中社会系统运转的核心，没有了企业细胞充满活力的跃动，整个社会必将因为?缺血?而失去生机。人才的?选、用、育、留?是人力资本运营链条上紧密相扣的环节，为了更好地衔接好这些环节，作为一个企业专门管理人力资源的专业服务机构，就必须用心地去实施和执行好每一个服务流程。这样才能突显企业人力资源部门的价值，所以，价值管理是企业人力资源管理的核心。

　企业人力资源部门的价值管理主要应包含三个方面工作：

　1.把HR管理者的工作品绩看成是决定企业人力资源生存发展的最重要因素。

　人是企业最宝贵的财富，在企业中，是人创造了成功而不是机器。在构成企业的人、财、物三要素中，第一是人，人是这些物质西的主宰，人是最宝贵的。企业的组织结构系统中，人是最活跃的决定因素。进一步来说，企业之间的竞争是企业员工素质的竞争，推动企业的发展的并不是资金、技术而是人，构成对企业生存威胁的也是落后的人的素质和企业管理者落后的经营观念，因此人力资源部门管理者的品德尤其重要。

　2.将人力资源部门价值与其价值发挥相联系的应该是企业对HR的激励机制，它是发挥HR管理者工作积极性的源泉。

　3.有较为长远和详细的人力资本投资、人才培训计划和激励机制。

　从经济学的常识中我们知道。人是企业财富的一个重要部分，把人视为资本是管理大师舒尔茨提出来的。他主张把人力资源明确地看作是资本，看作是投资的产物。人力投资是技术先进国家在生产力方面占优势的主要原因。他把对人力投资看成是可以增加人类活动(劳动)的生产能力的价值，而且它能产生一个正数收益率。为此，他把人力资本投资概括为5个方面：

　(1) 企业人才的智力投资。

　(2) 企业人才的能力投资;

　(3) 企业人才的素养投资;

　(4) 企业人才的健康投资;

　(5) 企业人才的感情投资;

　而以上所有的这些投资，都需要由人力资源管理部门通过专业的管理来得以实现。因此对人力资源部门要进行有意义和科学的价值管理。这条价值链上有三个主要环节：

　第一个环节是?价值创造?;

　第二个环节是?价值评估?;

　第三个环节是?价值分配?。

　第一环、?价值创造?

　?价值创造?强调的是人力资源部门要充分发挥部门服务功能，用先进的人力资源管理理念做好企业人力资源的开发与管理，同时通过知识创新提升企业家、管理者、员工的能力和素质，通过创新去吸纳一流人才，为企业服务。这是HR的价值所在。

　第二环、?价值评估?

　第二个环节是?价值评估?强调的是要建立人力资源部门科学的价值评价考核体系，这一体系包括HR素质评价、职业行为能力评价和关键利润指标评价。

　HR素质评估是指评价HR管理才者是否具备人力资源管理专业领域所必备的'基本素质特征，通过建立相应的素质模型，来衡量HR是否达到职务的素质标准。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测评HR是否符合HR管理的基本条件。

　职业行为能力评价指的是评价HR管理者是否具备人力资源管理中招聘、培训、考核、薪酬、员工关系管理等相关职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。比如说，有一家大型企业规定，招聘经理的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案;②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突出事件;③能处理应聘人员的分流、安置工作;④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量招聘经理是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而就要进行岗位调整或者再培训。

　关键利润指标评价指的是考核HR管理者在一定的工作周期内，以虚拟利润为前提，以企业高层核准为依据，以企业团务部门统计计算为准，所创造的利润价值。关键利润指标一般是指HR管理者因人才招聘、人才培养、人才考评、人才激励、人才管理所产生的系列服务而产生的服务利润。在这个利润指标体系中，人力资源管理者的个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业的战略目标和管理重点、人才经营方向与企业人力资源部门管理者的年度关键利润指标相一致。然后，把企业的关键经营指标分解到人力资源部门的每个岗位，使人力资源管理者把力量集中在为企业创造利润成果上，而不是为了做人力资源管理而做人力资源管理。

　第三环、?价值分配?

　?价值分配?是指企业人力资源管理者的薪酬体系与所创造的利润及公司经营目标的达成挂钩。之前，国内大多数企业的人力资源管理者的工资都是旱涝保收，反正与公司的经营指标关联度不大，他们做的是传统成本型人力资源管理，我只要部门成本不超标就可以了，因此衡量HR的关键绩效指标大多是满意度、人员流失率、员工服务及时性、培训合格率等指标，这些指标是难以服众的，这也是HR为什么地位难以彰显的主要原因。因此，通过HR的工资与自己所创造的利润及公司赢利状况紧密结合起来，就调整了HR管理者的工作积极性，主观能动性和工作水平，从而也提高了企业人力资源管理水平。

　从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业人力资源管理者的价值创造力得到充分发挥，从而为企业带来更多的利益。

　因此，任何企业、做好了人力资源的价值管理，就等于做了企业发展的游戏规则，研究好了人的需求--物质的、精神的、信仰的、哲学的，只要认识到这一点，企业就会有潜藏着人的动能暴发，而一旦企业动能暴发，成功指日可期!

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HR如何做岗位评估

　岗位评估是HR工作的范围，那么HR如何做岗位评估呢?下面我为大家解答一下，希望能帮到您!

　说起岗位评估，其实，很多人对此并没有深入的了解，或者只知其一不知其二，这很正常但也不正常。

　为什么正常呢?因为岗位评估一般是由咨询公司来做的，HR通常只负责组织协调。那又为什么不正常呢?咨询公司可能做完岗位评估就走了，员工却还有很多疑问，比如：为什么XX岗位得分这么高?这个工具科学吗?过程公平吗?结果合理吗?当HR面临业务部老大或者员工的质问时，你不懂这个工具，怎么解答?此时的HR是否就坐实了“打杂”的位置?

　所以HR们，哪怕你们不亲自操刀去做，也要对岗位评估有一定的了解，况且这也是薪酬设计的根基。今天与大家分享，原合益集团创始人Edward N.Hay所发明的现代岗位评估法——the Hay Guide Chart(海氏岗位评估指引表)的奥秘，揭秘岗位评估的真相。

　为什么要做岗位评估?

　 在无序中建立有序

　普遍来说，人们都喜欢在一个比较有规则的环境中工作与生活。在企业中，我们只能看到各种各样的人在忙碌地工作，未必清楚他们在做些什么。那我们怎么去认可他们的工作，给他们相应的回报呢?可能每个人的做法都不一样。

　因为管理者和决策者都有不同的观点和角度，没有一套标准化的工具和流程制度，就可能产生很多混乱。而岗位评估法就是在无序之中建立有序的规则。

　 “我们需要被公正公平地对待”

　企业在初级阶段，一把手能够眼观四路耳听八方，凭借他的发现与观察做综合的判断，然后论功行赏。这样也做到了相对公平公正地对待员工。但当组织达到一定规模，作为一个领导很难看到组织中不同员工的实际工作情况、贡献程度。

　这时，我们就需要拥有一个能“把钱分好”的工具，与之组织发展、业务拓张、国际化、多元化等相结合，让员工感觉到被公正、公平地对待。而岗位评估恰是提供了这样一个机会。

　 岗位评估究竟有哪些难点?

　 分析难，理解更难

　我们有一种说法：不了解的话，就无从谈起、无法做判断。你是否有一种感觉?岗位价值评估这件事往往是人力资源部门来做的。尽管如今它变得更加透明，甚至有些公司把一个级别以下，涵盖了绝大部分员工的岗位评估结果公布在内网上。

　但是，这件事情在很多企业还是比较难清晰化的。因为工作分析或者理解岗位本身就不容易，更难的是，这些岗位平时怎么开展工作，他们的挑战是什么、目标是什么，不一定非常了解。你要有基础的素材，这个素材可能是岗位说明书，而且是高质量的岗位说明书，或者通过走访、访谈、观察等去获得这些信息。

　 对事 or 对人?

　“岗位评估”对中国或很多亚洲国家来说是一个较新的概念，并不与我们的文化一脉相承。有时候，我们更多的是关注人，而不是关注事或关注岗位的文化，所以会受到很多人文因素的影响。

　岗位评估有一个基本思想是对事不对人，但是这件事情本身又很难做到。而且事实上，人是会影响岗位的。因此，是否因人设岗，会不会因为不同的人做同样的岗位导致岗位评估的结果不一样。其实这是有可能的，所以我们需要有一种宽容度。但在本质上它是不对人的，这里有一个微妙的影响。

　 利益纷争

　第三个难点很容易明白，就是一些利益纷争。大家都知道岗位评估意味着什么，如果是关起门来由人力资源做事情，最后只是总经理来拍板或许会少一些纷争。

　但若稍微透明一点，其实涉及到的压力会很大，这称之为利益纷争。这一点本身就是很难避免的事。

　 跟不上变化

　另外，岗位是不断优化与更新的。很多企业做了一次岗位价值评估，就把它放在一边，后续无人跟进。组织的变化、岗位的调整、人员的发展等，事实上已经使一些岗位发生了变化。这些信息没有捕捉到，几年过去后，原来的结果已经无用。

　 心态问题

　最后一点，心态的问题。其实岗位评估很简单，不过是一个工具的培训课。岗位评估不是数学，很多人以为这是数学。其实，它是在一定的标准之下的一种判断。说的好听点，是艺术和科学的结合。这里有很多柔性的地方。

　 如何应对岗位评估中的难点?

　 高层的投入

　首先，高层的投入必不可少，而并不仅仅只是批一下人力资源提出的结果。高层要提供他的一些见解，有的时候人力资源可能未必对战略意图、岗位设置的目标与高层有同样的领会。现实中，这种高层投入的情况其实还是比较少的。

　 定期的维护

　第二是，根据组织的变化、岗位的调整、人员的发展等定期的'维护和更新岗位评估的数据和状态。

　 建立一些规则

　第三，建立一些规则，如谁有发言权、参与程度、决策的流程。把规则建立清楚后，解决难题，应对利益纷争，或者擅用顾问以避免一些纷争。

　 理解公司的战略意图

　还有一点非常重要，理解公司的战略意图。岗位评估是反映公司情况的工具，它就像一杆尺，本身没有什么感情色彩。

　有些人可能说，我善于打仗，但其实没有什么规划意识，感觉这方面的能力很差，而我现在需要看重这些岗位。那你同样可以用这样的工具去反映这样一种战略意图、价值导向。

　 人岗匹配

　当然最重要的是，相应要求的人的能力也要匹配。

　简单介绍一下光辉合益的判断方法，我们从知识技能、解决问题的能力、和责任性三个层面来衡量，每个维度再进行细分。这八个子项目，我们通俗称为“三维度八要素”，对不同岗位做判断。

　这个方法也有极差原理、韦伯法则，应该说是反映了心理学上一种感知的差异。所以它既是数学，但又不是数学。它本质上是一个判断、量化的过程。岗位评估这件事不容易，但是如果能够做好，它将给企业带来很多价值，包括公平性、职业发展通道的建设以及组织的优化。

　 明确不同类型的组织侧重点不一样

　现在有互联网经济、互联网公司，我们也发现，对待岗位评估这件事情不能太僵化，不同类型的组织侧重点是不一样的。有些可能关注事，希望把流程定的非常明确，职责分工非常明晰。对有些组织来说，组合和搭配则越来越灵活。

　而我们的方法不会排斥那些新型的互联网经济公司，在咨询实践的过程中我们也会不断地与客户探讨关注人还是关注事，关注内部的平衡还是外部人才的竞争，这样我们可以相应地变化以更好地适应客户现实的情况。

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