一句英文翻译(如何理解现代人力资源中的战略职能)

一句英文翻译

网上有关“一句英文翻译”话题很是火热，小编也是针对如何理解现代人力资源中的战略职能寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

1.peronnel是personnel

n. 人员,职员

a. 个人的,人事的

The company's main problem is the shortage of skilled personnel.

这家公司的主要问题是缺少有技术的人员.

2.战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management,简称SHRM）

翻译:If the peronnel department is to gain credibility in leading SHRM activity in organizations critically assess how this can be done with reference to contemporary case example.

如果人力管理机构是在组织内精确地评估个案如何参考提到的同时期的案例去做以赢得它领导战略人力资源管理活动的可信度.

基于对戴维·尤里奇（Dave Ulrich）所研究的七轮 HR Competency Model 的深入了解与解剖、对SHRM胜任能力模型、大量学术理论与文献的参考，结合中国实际国情及管理现状，以及肯耐珂萨研究院资深顾问多年来从事国内各类型企业的人力资源实践、咨询服务与学术研究的诸多体验与深刻见解，肯耐珂萨研发出一套针对国内目前人力资源发展现状的HR 胜任能力模型（如下图）

HR Expert

将这一角色特地与另外几个角色区分开来，也是想强调此角色为“knowledgebehaviors”。

角色定义：成为人力资源相关知识和技术的问题解答者和技术提供者

能力维度（五大块）：

招聘配置、人才发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系

(此维度将会从职能角度来分别阐述能力要求，这里暂不作分解，详询肯耐珂萨胜任能力库。)

Interpreter

如果说戴维·尤里奇在2002年之前对于HR的战略能力要求还停留在“能够在战略会议上拥有一把椅子（一席之地）”时，那么在2024与2024年，对于这方面的能力要求就不仅仅是一把椅子这么简单了，而是把这把椅子从后排挪到了最前排，在会议上起完全主导与掌控的地位。

但这一系列对HR从业人员能力要求的变化，其背景终归是以全球范围为基础的。如以中国为背景讨论，针对HR从业人员的能力要求又不尽相同，甚至相差甚远。

如上一期文章所述，当今国内的HR发展水平远远比不上发达国家，尚处在基础的发展阶段。先别说在会议上是否能掌控局面，试问国内有多少HR在战略决策制定的会议上拥有一席之地？你的椅子又在第几排？

戴维·尤里奇在其《Global HR Competencies》一书中曾指出“中国的创立者和CEO承担了在发达国家中原本由人力资源领导者承担的角色，比如战略这方面。这种情形的好处是，在持续性商业成功中，高层领导者能够让人力资源管理的战略被深深信服。他们能够设置正确的组织方向，这样人力资源领导者和专业人员就能更容易执行。不好的方面就是，企业领导者由于需要处理企业所面临的各方面问题，他们并没有足够的时间去充分思考人力资源的角色问题，这样的话，人力资源职能就不能持续系统的得到提高。”

所以，从国内目前人力资源管理发展的总体水平来看，中国的HR从业人员在“战略”这一方面的能力要求还更多的停留在“贡献”的层面。这里我们采用另一个可能更恰当的词，“Interpreter”，即战略转译者，来诠释在战略方面对于国内目前HR从业人员的能力要求。HR应该从人力资源的角度提供企业制定战略的建议和参考，与其他部门配合，确定协同一致的企业战略，同时制定支持企业战略实现的人力资源战略，并根据实施情况及内外部变化，及时进行战略调整和优化。

角色定义：制定与业务部门及企业整体战略协同一致的人力资源战略及规划

能力维度与关键行为：

战略参与：从人力资源的角度提供企业制定战略的建议和参考

战略协同：与其他部门配合，确定协同一致的企业战略

战略转化：制定支持企业战略实现的人力资源战略

战略调整：根据实施情况及内外部变化，及时进行战略调整和优化

Designer

肯耐珂萨认为这一角色更像是COE部门的角色定位，如同智囊团，基于业务问题分析，并为之设计与制定一系列解决方案。

角色定义：制定支持业务及企业发展的人力资源解决方案

能力维度与关键行为：

明确需求：理解企业和业务部门的业务现状与需求，以及对人才选、用、育、留的需求

分析问题：分析企业人才及人才管理的现状，明确问题

设计方案：设计支持企业和业务发展的人才管理解决方案

持续改进：根据实践情况，持续改进企业的人才管理方法和工具

Facilitator

所有的战略与解决方案如果不落地，就是束之高阁。HR设计的方案与计划最终靠的是有效的内部推动与成果转化，不管是绩效管理还是培训发展，从立项开始到效果转化整个过程都需要HR充当内部推手，不断协调内外部资源。以专业与影响力获得高层支持，以信任建立各部门之间同盟关系，过程中提供辅导、资源和工具支持，帮助落地实施，并根据各业务一线的实际情况和特点，进行易于理解和运用的变通和整合，才能真正推动落实。

除此以外，HR应该帮助管理者明确他们才是真正“人力资源直接管理者”的角色定位，并赋予管理者“人力资源管理”能力，培训发展其人才管理技巧，过程中及时为管理者提供资源工具支持及辅导反馈。

角色定义：推动人力资源方案、措施顺利落地实施

能力维度与关键行为：

高层支持：凭借HR的专业度及影响力获得高层支持

建立同盟：从双方的共同利益点出发，与业务部门建立同盟

推动践行：提供辅导及资源、工具支持，帮助落地实施

变通整合：根据各业务一线的实际情况和特点，进行易于理解和运用的变通和整合

Implementer

高效且有益的人力资源服务工作必须关注两大重点“员工关注”与“高效执行”，即，能够站在员工角度考虑问题，在合法合规的基础上，人性化执行人力资源的制度和流程，耐心倾听员工需求并及时响应，通过流程优化与职能外包来提高效率，降低成本，同时借助技术实现HR功能，满足管理需求的同时提升效率。

提供有益于员工顺利开展工作的人力资源服务

能力维度与关键行为：

员工关注：站在员工角度考虑问题，人性化执行人力资源的制度和流程

高效执行：进行有效的计划和时间管理，高效率的完成日常工作

Supporter

一个合格的HR从业者首先应该是组织与员工的支持者。HR需要实时追踪把握员工的身心状态，发现制约和影响员工敬业、乐业的组织因素，可利用敬业度调研等工具，深层次分析这些因素存在的问题及关联性，从而协助建立有益焕发员工敬业、乐业的组织环境。

而针对90后等年轻员工，首先尊重其“多样性”与“个性化”，理解其不同需求与价值观，同时及时捕捉员工心理变化，运用组织文化与环境调动其积极性。

角色定义：协助建立促进员工最大限度发挥个人能动性的职业环境?

能力维度与关键行为：

把握状态：追踪把握企业员工的身心状态

分析问题：发现制约和影响员工敬业、乐业的组织因素

员工关爱：协助建立有益焕发员工敬业、乐业的组织环境

以上是KNX依据多年组织与人才发展项目经验，并结合国内HR能力现状总结出的人力资源管理从业者的能力模型。目的是希望帮助HR从业者们梳理能力现状，以及自身与能力要求之间的差距。（所有具体能力维度定义与每一条维度的关键成功行为，请见KNX胜任能力库，或咨询您的顾问。）以上为肯耐珂萨观点.

更值得一提的是9月19号在上海有戴维·尤里奇关于组织能力的公开课程,具体课程详细可访问肯耐珂萨查看。

战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的战略基础是：能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。但在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。约翰·沃洛诺夫在《日本管理的危机》、帕茨·史密斯在《日本：一种新的解释》、菲利普·安德森在《黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得日本企业“核心人力资源”(Core Human　Resources)的“战略性”受到极大削弱和限制。

战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright &Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

战略人力资源管理的特征

1.人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。

2.人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。

3.人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括 “纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。

4.人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。

战略性人力资源管理和公司战略的关系

比尔·盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。

在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，

一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。

另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。

战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

体系：理念→规划→机制→平台

战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成，如图2所示。

战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现；战略性人力资源管理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。

战略人力资源管理核心理念

战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。

战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

[编辑]战略人力资源管理战略规划

人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和偕同性。

战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍

战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。

图3：战略性人力资源管理的核心职能

战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

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