人力资源薪酬如何做？(人力资源的模组都有什么)

人力资源薪酬如何做？

网上有关“人力资源薪酬如何做？”话题很是火热，小编也是针对人力资源的模组都有什么寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

所从事的工作是每天都跟很多企业的人力主管甚至是一些经理们打交道，他们多多少少会提到招聘难或者留住一些有能力的人在自己公司更难，从中也让我看到一个企业里人力资源部门越来越占据着不可小觑的地位。但是怎么做好人力资源工作呢？

人力资源部门应逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为管理职能专家，高层主管的咨询顾问，学习型组织、教育、新观念的推动者。人力资源管理应是将员工作为一种资源、一种资本进行有效的开发和管理性的工作。应按照市场化运作的要求和国际通行规则，以及精简、效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理；在进行公司人力资源管理体系的建设的同时，推动公司建立现代企业管理制度。

应主要做好以下四个方面的工作。

一、开展员工职业生涯管理

（一）完善公司职业计划体系

要想使员工在工作中发挥出最大的效能，人力资源部门就要帮助员工进行在公司中的合理的职业发展规划，使员工有一个明确的发展方向和计划。以企业为中心的职业计划注重职务本身，它侧重铺设使员工可以在企业各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径，区别于员工个人的职业生涯计划，以个人为中心的职业生涯计划侧重于个人的职业生涯，员工个人的目标和技能成为分析的焦点，企业的职业生涯计划侧重明确未来企业对人员的需要。我们对员工进行职业发展计划实际上更多要站在公司发展的立场上。

对于当前处在从技术驱动到市场驱动转型的过程中的企业，高级的技术人才与业务人才都关乎企业发展命运，因此应分离技术、业务和管理职能，在“管理晋升线”的基础上增加“技术晋升线”和“业务晋升线”，设置专业技术岗位尤其是高级技术、业务岗位，满足企业发展分工细化的趋势，为专业人才创造足够的晋升发展空间，让他们能够全身心投入工作。

（二）营造公平竞争的人才流动环境

随着改革的深化，不少企业近年来针对业务的发展和外部环境发生的变化，都不同程度地进行了机构改革的调整及流程方面的再造。与此同时，企业在组织结构扩张与变动的过程中产生了大量新增岗位、调整岗位与空缺岗位。

为营造公平竞争的人才流动环境，制定公平竞争的人才选拔机制，可以在公司内部建立“人才交流中心”，实行人才公示，让有活力，能力强的员工有一个公开展示自己的机会，同时增加了各部门选择优秀人才的机会，另外通过定期在企业内部公开招聘、竞争上岗的方式来选择补充人员，能够为有志于在新岗位上发展的员工提供更多平等参与竞争的机会，得到公正的评价，在竞争中了解自己，完善自己，成为优秀人才脱颖而出。

（三）与员工共同制定个人职业发展目标

在完成企业职业计划体系与人才竞争选拔机制后，着手收集员工方面的信息，包括目标对象的能力、兴趣、潜能等，帮助员工了解认识自我，确认其个人的能力与兴趣所在。计划采用聘请外部咨询公司的相关专家，和直接引进一些实用的测评量表与工具进行内部分析；使得对员工的测评更加专业，更利于贴近员工，并开展后期的职业辅导工作。

根据员工目前表现出的兴趣潜能，结合现有工作状况，评估与员工在企业内、外可供选择的职业路径，结合个人随着职业和生命阶段的变化在职业锚和目标方面的变化，在人力资源部等相关人员的辅导下，员工将逐步明确个人的长短期生活目标和工作目标，并得到实现职业生涯目标的策略性建议。

二、塑造 “学习型组织”

随着企业改革的深化，管理人员和员工们的观念随着也要有所转变。对管理人员进行现代管理思想的培训，用培训推进建立现代企业制度观念的转变，让大家通过学习认识到企业自身的不足和差距。通过学习现代企业的管理实践和管理工具，逐步感到了目前企业的不足和差距，认识到变革的势在必行，从而推动改革工作顺利进行；同时将培训重点定位在职业经理人的技能培训上面，重点是提升各部门管理人员的在管理中的实际操作能力。

同时，对员工的培训不仅站在对基层以技术为主的层面，更要上升到为全面贯彻企业理念与共识的层面。以增强员工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工作协调推进为中心，加强员工教育培训，通过完善教育培训管理体系，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，提高员工参与培训的积极性、主动性与实效性，加强员工岗位适应性培训。

按照各岗位的职责描述，根据不同的岗位、层次要求，深入开展岗位培训。在公司推出新的业务类型、开发新的增值项目、实施新的市场策略时，主动预测培训需求、提前进行业务技能培训。

在认真开展员工职业生涯设计工作的基础上，掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求，突出个性化培训，并据此制订公司的教育培训计划，有针对性、系统性、战略性地开展公司员工教育培训工作，在采用传统培训手段的同时，大力研讨会、网上教育、拓展训练等多种培训形式，激发员工的学习热情，营造浓厚的学习氛围，鼓励员工通过各种学习途径，提高自身综合素质，真正实现员工队伍素质和个人价值与公司运营绩效的同步提高，实现公司向学习型企业的转变，在公司内部形成了崇尚知识、自觉学习的良好氛围，使员工和公司同步成长。

三、科学进行绩效考核与评估

在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。对各部门进一步根据员工的劳动数量和质量拉开工资差距，按照向贡献倾斜，向高级管理、高级技术、高级营销人员倾斜的原则，使员工收入和企业效益、工作业绩挂钩。

完善起以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”对以上工作首先确立了五条考核的指导思想，即：1、以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标 ；2、代表gmo以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；3、应用平衡计分卡（bsc）构建公司和部门绩效考评的基本架构；4、建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；5、按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系 。

为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，同时相应制订考核指标设计的5条基本原则：1、目标必须尽可能具体，缩小范围；2、目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；3、目标设定必须是通过努力可达到的；4、体现其客观要求与其他任务的关联性；5、计划目标的完成程度必须与时间相关联。以此来保证考核指标确立的科学性和严谨性。

四、完善薪酬福利与激励机制

薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。

薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在进行薪资设计时，注重以下方面：

1、企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；

2、依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案。

3、设计薪酬增涨方案。使得薪酬福利激励机制与绩效考核评估一道，鞭策、激励企业中的每个成员，不断努力，勇创新高。

人力资源的模组都有什么

做为一个在人力资源相关行业工作的过的人，说说一般企业在面试中可能会经常问到的问题，因为面试中可能涉及的问题会很多，而且面试不同行业面试官所提的问题并不相同，所以我这里只举几个通用的问题供求职者参考：

一、请自我介绍下你自己

这道题主要是面试官考察应聘者的逻辑思维、语言表达、自我认知等能力。这里面试者主要介绍以下信息

基本情况。包括自己的姓名和学习经历等。

工作经验。这是核心内容，尽可能概括在这个行业或岗位的核心工作经验优势。如果是一个新毕业的大学生可以介绍下你在校的参加学校团队活动所取得的荣誉或毕业实习期间相关的工作经历。

选择到这里求职的原因。可以简单的介绍二点原因，比如很早就对这家公司兴趣或者和自己所学的内容相吻合。

Tips:整个自我介绍的时间控制时间一般不超过 3 分钟，尽量口语化，语言平实可信。所说的内容和自己的简历所写的内容要一致。(这点很重要，曾经发现面试者所说的工作期间和简历描述的时间根本对不上，这会让面试关对你的诚信产生怀疑，更说明你的面试准备是不充分的。）

二、从之前单位离职原因

这道题主要是面试官考察应聘者的人际关系处理能力和工作的服从性。这里要掌握二点：

1.说好话原则，记住离职一定不能说上家公司坏话，因为你现在面的公司，就是未来的上家公 司。

2.体现积极向上。尽可能往积极的方向体现离职原因，如个人规划，以及发展契机。

Tips: 离职的原因的回答最好是个人原因，比如求学，家里有事或寻求更好的发现。千万不要在面试者面前大倒上一家公司的苦水。即使你说的都是真的，也会让人感觉你能力不强，面且工作适应性差。

三、你从那里获得的求职信息，你对我们公司了解多少？

这道题主要考察候选人的求职动机、求职意向及对岗位的认知能力。注意以下三点：

1.面试官问你获得信息的途径很可能是在试探你在此公司现有的人际关系。面试公司除非你父亲是这家公司的老板（那你还来面试做什么呢？），否则不要说出你的公司中认识的人。这多少会让面试者发生一些不适。而人为影响面试结果，只要说是从网上获得的信息就可以了。

2.一定要对面试的公司提前做功课，仔细查阅用人单位的网站和视频资料，最好是要在应答中提到招聘单位的规模、品牌、知名度、规范性、愿景等等。

3.强调用人单位是适合个人职业发展的平台。重点突出个人经验和技能与该职位的匹配度。如果之前有与这个单位有直接交往的正面案例，也可以顺便提出来，这是个加分项。同时一定要很强烈的表明对方是自己心仪的单位，希望能够加盟这个优秀的团队。

Tips:面试者一定要对面试的公司做功课，并且事先整理其一段文字，在回答时要流畅，让面试官可以从言语中听出你对公司的认知和想加入这家公司的渴望。

四、说出你在之前的工作中遇到的一个重大困难和最终解决此问题的方法？

这道题主要是考察面试者解决问题的能力和之前工作中的亮点

1.对于此问题一定要事先准备，临时想肯定不行。想想自己的从业经历总会找出一些有亮点的事情，在事实的基础上可以把他描述的更完美一些。

2.这类问题的解决方法一定不能给面试者耍小聪明的感觉。所举的例子要平实，要体现你的机智和于人沟通的技巧，最好有现实的结果作为证明。

Tips:这个题目提醒我们在日常工作中一定要动脑子好好工作，不要躺平混日子。要想办法在工作上有所创新和突破，这样新公司面试时才可以更好的表现自己，而不用去捏造自己以往的工作成绩。这是非常容易被面试官通过详细询问发现漏洞的。

五、你对我们公司还有什么想要了解的？

这道题一般是面试的最后一个问题，是考察候选人的情商，是否对这个公司或者行业很了解，是否用心准备。可以问的问题大概有以下几个：

1.本职岗位工作要求、职责。例如，这个部门人员设置是怎么样的。

2.贵公司业务及未来的战略是什么？

3.团队、公司现在面临的最大挑战是什么？如果你应聘的是管理岗可以问。

4.问你最关心的问题，如薪资福利待遇、转正周期等。

Tips:切忌在这个环节纠缠薪资，因为你还没有被意向录用，现在谈这个还太早。再者此问题如果回答没问题也不好，面试者会认为你对岗位没有太大兴趣。还是要问一二个自己关心的问题最好。

面试对于求职者不仅仅上是语言的表示，一个经验丰富的HR会从面试者走入自己视线的第一眼就会给求职者一个印象分。而且这个第一印象非常的重要。因此面试者除了做好语言表达上的准备，还要准备好当天面职时的合体的着装和良好的精神状态，从容不迫的面对考官的询问。

人力资源的模组都有什么

传统人力资源管理有6大模组：

1、人力资源规划

2、招聘管理

3、培训管理

4、绩效管理

5、薪酬管理

6、员工关系管理

人力资源ERP模组有什么内容

一般来说会有组织机构、人事基本资讯、考勤、工资、福利、绩效考核、培训模组，根据企业的需求和特点会有不同的设计。

人力资源分四大模组都是什么呢

人力资源是六大模组呀，人力资源规划，招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系。

华为人力资源的34个模组分别是什么？

一、多元化薪酬管理体系

华为的薪酬管理体系有几种形态，一个是股权分配，还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的，包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定？专门有一套评估的标准，根据职业特征，分别对应领导、管理层、技术、营销部门等，每年评一次。它是一个标杆作用，只要本职工作完成得好，工作很踏实，责任心很强的，能起到模范作用，也给他配，包括司机都有。这个方法挺管用，发钱是一项艺术。

华为有职位评估机构，什么学历没关系，按照这个职位应该具备的难度、对知识的要求，来对人进行评价。这个评价分为三个方面，第一是这个职位的人应该具备什么样的知识能力，它有横向、纵向的评价；第二是他要解决这个问题的难度有多大，也有横向和纵向的评价，有一个百分比；第三个是这个职位在公司的层面影响的范围有多大，也有一个分数评价。

经过这三个因素评价以后，就可以得出一个分数。不同的分数对应不同的级别，工资级别也不一样。华为那时最高是25级，最低是8级，总共17个级别。人力资源管理的各个模组是相关的，如果我们考核的结果不能用到工资的调整、奖金的分配上，如果工资不能跟绩效、考核挂钩，只能拍脑袋、凭关系，那公司怎么能做到公平公正呢？所以我们就按照规则、制度来，这个是很明确考核出来的。

再一个，我们在设计工资线的时候有市场可比性，我知道这个职位外部的工资是多少，我给高了还是低了，这是很清楚的。另外，以前我们每年对干得不错的都会考虑涨一点工资，是凭感觉做事，现在是凭规则做事，有了这个体系就不一样了，比如说搞软体的可以从第3级一直到第11级，这是跟任职资格挂钩的；比如说做售后服务的，通过任职资格的评价，我知道把你放在哪个级别合适。在人力资源体系里，绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模组是融为一体的。

二、任职资格管理体系：建立职业通道

对很多公司来说，提升职业能力是非常有用的，尤其对我们中国的企业来说，领导都是靠自己摸爬滚打干起来的，想找职业经理人很难，就算找来了也不一定好用，还得靠自己培养。

怎么培养呢？任职资格体系对华为来说非常重要，我前面提过，最早华为的任职资格体系就是从秘书开始做起来的，做起来尝到甜头以后，才开始做销售人员的任职资格体系，这是华为的客户经理的模型，都是任职资格体系里的内容。

我手里有本小册子，是1997年的，里面讲了绩效考核是怎么回事、怎么用，当时作为教材对员

干部管理是人力资源的哪个模组

模组一 人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管

模组二 人力资源培训和开发模组 1、理论学习 2、专案评估3、调查与评估 4、需求评估与培训5、培训与发展 6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10专案管理；运作管理：专案开发与管理惯例

模组三 人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈

模组四 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境；3、人力资源规划 4、工作分析5、人员招聘 6、培训和发展员工7、员工绩效评估 8、提高生产力方案

模组五 员工和劳动关系 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判

模组六 安全、保安和健康 1、安全和健康专案 2、安全和健康的工作环境 3、促进工作场所的安全和健康 4、管理执业健康和安全

有谁知道人力资源的六大模组是什么吗？

模组一 国际人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管

模组二 人力资源培训和开发模组 1、理论学习 2、专案评估3、调查与评估 4、需求评估与培训5、培训与发展 6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10专案管理；运作管理：专案开发与管理惯例

模组三 人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈

模组四 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境；3、人力资源规划 4、工作分析5、人员招聘 6、培训和发展员工7、员工绩效评估 8、提高生产力方案

模组五 员工和劳动关系 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判

模组六 安全、保安和健康 1、安全和健康专案 2、安全和健康的工作环境 3、促进工作场所的安全和健康 4、管理执业健康和安全

胜任力模型划分到人力资源的哪个模组？

在人力资源实践中，胜任能力模型的构建和工作分析都属于人力资源的一项基础性的工作。不用硬把它严格的归入通常意义上的某个模组。

在企业中，素质能力模型可以作为企业对岗位任职资格进行界定和管理的内容之一，它在招聘选拔、培训开发、绩效薪酬、职业规划、后备梯队建设等方面都有应用。

首先来看招聘选拔，素质能力模型是招聘选拔的考察要素之一。企业在进行招聘选拔时，往往是从岗位的适用性角度出发，为了达成人岗匹配的目的而选择适合从事该岗位工作的人，而什么样的人适合该岗位，就来源于素质能力模型对其的界定。

其次在培训开发方面，素质能力模型是培训开发的需求来源之一。企业在开展培训时，首先要进行培训需求调研，调研范围为组织战略、文化，岗位工作及员工实际的能力水平，而素质能力模型就在一定程度上反映了这些资讯，素质能力的测评就能够有效的区分出员工的水平高低。

在绩效管理方面，对素质能力的测评一直都是绩效管理的一个重要方面。同时通过素质能力的测评也能反映出员工绩效不佳的原因，对影响绩效表现的弱势素质能力进行培训与开发，可以有效的提升业绩表现。

在薪酬管理方面，虽然能力工资的应用存在着较多的问题，但在薪酬的决定因素中，员工的个人素质能力是不得不考虑的一个因素。在能绩导向和宽频薪酬的思路下，为每个员工定位其个人基本工资标准的因素，一方面是岗位价值，一方面是历史业绩，一方面就是其素质能力现状及发展潜力。

在职业规划和后备梯队建设方面，素质能力都是一个必须要考虑的重要因素。

人力资源有几个模组啊？

人力资源六大模组

模组一 人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管模组二 人力资源培训和开发模组 1、理论学习 2、专案评估3、调查与评估 4、需求评估与培训5、培训与发展 6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10专案管理；运作管理：专案开发与管理惯例模组三 人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈模组四 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境；3、人力资源规划 4、工作分析5、人员招聘 6、培训和发展员工7、员工绩效评估 8、提高生产力方案模组五 员工和劳动关系 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判模组六 安全、保安和健康 1、安全和健康专案 2、安全和健康的工作环境 3、促进工作场所的安全和健康 4、管理执业健康和安全

求二级人力资源的模拟试卷？

我以前在上学吧线上考试中心里面测试过二级的试卷，里面的试卷比较齐全。

如何做好现代人力资源的六大模组？

人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模组体系的完善和工作的展开显得尤为重要

人力资源规划

(Human resources plan)被称为“HR工作的航标兼导航仪”

航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。最近的航线不一定是最好的航线，只有最合适的才是最优选择，人力资源管理也一样，最适合本部门公司的制度才是最优的选择，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状资讯进行收集、分析和统计，依据这些资料和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！

招聘与配置

“引”和“用”的结合艺术

人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程式性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

培训与开发

－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。

薪资与福利

－员工激励的最有效手段之一

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

绩效管理

－不同的视角，不同的结局

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

员工和劳动关系

－实现企业和员工的共赢

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！

综述

HR各大模组的工作各有侧重点，但是各大模组是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支援企业战略目标的最终实现！

(1)、人力资源规划：1、组织机构的设定，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；

（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管）

(2)、招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程式和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施

(3)、培训和开发 1、理论学习，2、专案评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、专案管理：专案开发与管理惯例。

(4)、绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。

(5)、薪资福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利专案的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。

(6)、劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康专案 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。

各模组的职能和联络

招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲶鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者。

培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本。反过来说，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。考核跟培训有关系吗？如果企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低阶指标进行考核吗？就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本。这就是像有句话说：你办事，我放心。

考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办？需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程，目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性。

薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有 *** 性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。

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