人力资源管理难点在哪？(《人力资源效能》读后感（上）)

人力资源管理难点在哪？

网上有关“人力资源管理难点在哪？”话题很是火热，小编也是针对《人力资源效能》读后感（上）寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

1.人力资源管理体系问题，缺乏人才能力标准，人才盘选育用留缺乏依据，导致很多HR难题

2.人力资源管理定位问题一，机制不好，导致HR总监成为寡妇职位

3.人力资源管理定位问题二，用人部门不清楚或者无力担当“第一人力资源”责任

4.人力资源管理定位问题三，HR总部或者成了官僚，或者成了人事部

5.人力资源管理专业队伍能力问题，或者不懂人力资源没有方法，或者不懂得业务/脱离实际无法理解、提供有效支撑

1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”

制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。

不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。

2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”

各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所有箭头都指向各级管理者）。认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。

中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的做“人力资源管理”。因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员工的想法。

3．做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”

通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的阿姨，前台接电话的女士，还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径。具体如图1-4所示。

图1-4 盖洛普公司的 “S”路径

员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。

如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层管理者。

真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒S中好象没HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。

最近在看穆胜老师的《人力资源效能》，这本书不仅把过去的很多零碎知识进行了串联而且也让自己对原以为不可定量的人力资源工作有了新的认识和理解。书籍在序文部分解释了为什么现在很多人力资源部门基本都沦为了企业的后勤保障，似乎除了基本的“选育用留”以及维持一些正常的秩序外基本没什么存在感，而且从业务部门的角度出发，似乎人力资源不仅产出不了什么价值还一天天的瞎捣乱搞一些莫名其妙的会议下发一些不切合实际的政策，最后一地鸡毛的收场。相信这是现在近乎80%人力资源的常态，当然在这里我们不是说现有的人力资源从业者专业度不够也不是说业务部门过于挑剔，这样的现象只是在昭示，人力资源要进行一次大调整，要从原来的被动接受转换为现在的主动出击，也许只有这样， 人力资源才能在不断更新的技术革命中在变幻无常的商业环境中在错综复杂的组织发展中，为企业持续稳定的盈利助上一臂之力！接下来我们从内外两个方面来看看，人力资源要如何华丽转身完美蜕变。

首先是从格局上change，通过思考穆胜老师的观点也结合自己的一些想法，我觉得人力资源要想在企业中产出价值，第一件事就是要让自己从人力资源的专业中抽离出来，继而从整个企业发展的大格局中思考人力资源。为什么会怎么讲，一方面是人力资源是企业所有资源的流动中心，而作为中心，人力部门考虑的不应只有传统定义上的“选育用留”，而是要思考如何实现人才的供需平衡？如何实现内部的人才流动？如何实现每个岗位的价值最大化？如何实现人效最大化？这样思考的意义在于我们要把人力资源当做一门生意，过程中精打细算每一笔的投入产出，要让每一分钱都花在刀刃上~

第二，大格局的意义在于要有主人翁意识，每个人工作的首要目标是要让所在的企业能长久不衰的发展和壮大，只有企业存活下去，员工才有谈理想谈抱负谈价值的可能性，所以从经营的角度来看待自己的工作会让我们有投产比的概念，会更关注那些看不见的无形数据。

说完格局上的改变，接下来就是专业性方面的调整。传统人力资源更倾向于正常秩序的维护与运行，但时代对我们提出了新的挑战也是在无数前辈的经验教训下，我们发现人力资源要想在企业发挥价值得到认可，首先要“隐藏”专业性，比如很多人力资源专家在和业务部门沟通时，会说一些所谓的专业术语，虽然刚开始业务部门会在听懵的情况下觉得很牛逼，但在实践中发现这些说专业术语的专家都是假大空时，他们就会变成演技最佳的吃瓜群众，夸你表扬你赞美你但就是不配合不支持你~所以收敛专业性用业务部门喜欢的方式去交流更有利于工作的开展。其次是消除人力工作只能定性的刻板思维，在看完《人力资源效能》后发现，其实人力的很多工作都可以通过定量来测评，而这个定量必须紧跟企业发展的财务指标，只有把人和钱强强捆绑在一起，我们才能知道什么地方该花钱什么地方该省钱，什么地方是花了大钱但结果却低于预期？什么地方是花了小钱但却有超预期的产出？而这样的思考就会随之带来编制、薪酬绩效、人员储备等各个方面的工作，所以很多时候人力工作没产出可能不是方法不对，而是方向从一开始就是错误的。

写到这除了学习到人力资源的知识外我也无比感慨，看书真的是一场和牛人的隔空对话，在没翻开之前你不会知道一本以为没什么特别的书会带来多么特别的思想顿悟，也不会知道作者在某一领域的研究投入了多大的精力和心血，而一旦翻开第一页一旦从第一句话开始阅读，其实我们就已经开始接纳一种新的思维和理念，也许这些思维和理念和自己的过往经验有所不同，但无论怎样此刻的成长却已悄然发生~所以，多读书读好书，永远都是成长的王道！

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关于“人力资源管理难点在哪？”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

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