新经济时代人力资源管理的新特点(流变时代的人力资源管理创新)

新经济时代人力资源管理的新特点

网上有关“新经济时代人力资源管理的新特点”话题很是火热，小编也是针对流变时代的人力资源管理创新寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

通过对新经济时代特点的分析，得出人力资源在新经济的出下特点：

　(1) 新经济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代［4］。在此时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，知识创新者和职业企业家对企业的贡献与价值，使得他们具有对剩余价值的索取权，改变了资本所有与知识所有者之间的博奕关系，建立了人才主权的基础和理论依据。加之，知识经济时代下，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等到人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和HR的高回报性，使得资本疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，实现知识的资本化，实现知识雇佣资本。正如美国思科（CICO）公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是购并人才。”

　因此，在新经济时代里，人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。为此，企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。

　(2) HR作为企业经营者的战略伙伴，进行的是战略型HR管理［5］。以往HR管理部门因为不直接创造价值，只作为企业非主流的功能性部门而存在。随着新经济的到来，HR的管理职能将发生根本转变，逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，从幕后走到台前，参与企业的战略性管理，把HR战略与企业的经营战略结合起来，支持企业实现经营目标。此时HR的管理职能是具有战略导向的企业经营者的战略伙伴，担负起组织重构、建立学习型组织和推动企业变革等责任。

　（3）HR管理内容的改变。21世纪员工成为企业的客户，向员工持续提供客户化的HR产品与服务成为HR管理的新职能，吸纳、挽留、激励、开发企业所需要的人才成为HR管理部门的主要任务。企业向员工提供的产品与服务包括：满足员工的事业发展期望的共同愿景、提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统满足员工的多元化需求、提供持续的HR开发、培训，提升员工的人力资本价值的人力资本增值服务、授权员工参与管理、支持员工完成个人及组织发展目标。

　（4）HR管理的核心——-知识员工的管理。21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才。人才的核心是知识创新者与企业家。为此，HR管理者要关注知识型员工的以下特点，重点开发与管理知识型员工。①知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，在管理中难于授权、难于协调个人对专业的执着与企业对市场价值的追求的矛盾，难于设计知识工作、虚拟工作团队。②知识型员工具有较高的流动意愿。他们对于终身就业能力的追求增加了企业的HR投资风险、流动管理危机。③知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。④知识型员工的能力与贡献差异大，也现混合交替式的需求模式。需求要素及需求结构也有了新的变化，如利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增的需求、个人成长与发展的需求等。这都使得报酬的设计更为复杂化。⑤21世纪的知识创新型企业中，知识代替了权威。一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理职位上的高低，而取决于其拥有知识和信息量的大小。

　知识型员工的这些新特点要求领导方式的根本改变，要求领导与被领导者之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动方式，为此，HR管理应着重于建立知识工作系统和创新机制、实现模糊化的管理。

　（6）通过管理HR价值链实现人力资本价值的实现与增值（见图8）。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业HR管理的重心要遵循帕累托80/20定律，即关注那些在企业人员数量中仅占20%关键员工，他们不仅是80%企业价值的创造者，而且能带动其它80%的员工。在HR管理中要注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层“价值创造”员工队伍，利用有效的价值评价机制，实现公平的、具有竞争力的、多元的价值分配，以此激励人才、创造人才。

　（7）员工与企业关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系，另一方面企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿基础上就核心价值观达成共识，培养职业道德，实现员工的自我发展与管理。借此，企业与员工个人共同成长和发展，达到双赢的目标。

　（8）HR管理的信息化及全球化。随着互联网和信息技术的发展，信息化已成为国家和企业增强自身竞争力的重要手段，企业的信息化过程使得HR也通过计算机技术与网络技术改变工作方式、提高工作效率、规范业务流程，并向企业与员工提供增值服务。HR的全球化表现在员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理、人才流动的国际化、人才市场竞争的国际化、跨文化管理。

　（9）HR管理的核心任务是构建智力资本优势，HR者的角色多重化、职业化。21世纪，企业的核心优势取决于智力资本的独特性。智力资本包括三个方面：人力资本，客户资本和组织结构资本。人力资本的核心任务是通过HR的有效开发与管理，提升客户关系价值。

流变时代的人力资源管理创新

其实我在互联网企业里面算是一名新兵，两年半前离开了传统行业，来到了互联网企业，在阿里巴巴待了两年半。这是一段痛苦的经历，但也有成长、有收获。我以自己亲身经历来分享“互联网时代HR变革和转型”。

进入互联网企业，第一年我极不适应，打法完全不一样。作为外企里面第一批HR人士，我对HR的理解功底是比较深的。但在阿里巴巴这样一家互联网企业中怎么会遇到这么大的挑战和阻力？

前段时间我看了一本书特别有意思，叫《U形理论》，麻省理工奥图教授写的。这本书写的是在整个变革都会经历U形阶段，底谷时期是真正认识到基本命题的阶段，经历这个阶段才能够继续往前走，继续往上升。我想趁这个机会跟大家简单分享一下低谷的时候该思考的几个命题。

这几个命题是：第一，HR在企业中的角色和定位是什么？企业为什么要存在HR这个职能部门；第二，HR的客户是谁？服务于谁？产生于什么样的价值；第三，HR到底是做什么的？

HR日常有很多琐碎的事，上至战略要懂，下至公司的卫生要懂，必须要理清这条脉络才能重新轻装上阵往前走。以前你成功的关键要素是那条船，但是现在变成了你未来成功的包袱。你只有去思考了这几个命题之后才能够知道是不是该放下这条船。

九十年代末二十世纪初的时候，美国的一个知名HR教授Daff很早就提出一个概念，HR的三个角色。伙伴，入什么伙？伴什么东西？提供什么样的价值？我现在才对这三个词才有了一点深刻的理解；第二个问题，HR客户是谁？可能会有很多回答，是我的老板，是这个组织，是组织里所有的员工。企业中可能有很多答案，在我心中HR最重要的客户还是这家组织；HR的业务是什么？如果客户是组织的话，其实是我们在这个组织中着眼这个组织去发力。

李剑先生谈到了三个人的能量构成了整个组织的能量，组织的能量是非常强大的，如果你没有管理好组织能量场的话会有很大的影响，一个人的事件很快会引起蝴蝶效应，引起非常大的事件。

组织能量场反映在个体上是心力、脑力、体力。既要有好的体力，同时要有脑力去思考，心力是你有没有那份坚持。前两天我看了一个视频，Ted大会上的一个老师谈到了心力的问题。

目前所有的员工体力和脑力区别不会太大，成功的要素在于他的心力，他是不是能够坚持。组织能量场反映在组织上是组织文化、组织能力和组织智力。

企业起源的时候，我们可以看到最早思考的就是组织智力，有战略之后用什么样的业务模式、组织结构、流程、制度、体系去推动整个组织的管理；第二个方面组织能力，整个组织中未来发展方向中需要什么样的能力，需要什么样的领导力，核心其实是组织文化。组织智力和组织能力非常容易理解，组织文化是非常难理解的。

我刚去阿里巴巴的时候问了很多人什么是阿里巴巴文化，很多人给我讲了很多故事，对于新来的人来说确实听得云里雾里。我不断地去翻阿里巴巴所有的故事，去理解了阿里巴巴的文化。

文化最表象的是行为，在行为底层其实是被要求的，有制度流程可以帮助形成这样的文化，这都是被要求的，真正内需的东西是那份价值，是情感、兴趣、使命。

一个热门的话题，刚进入职场的85后，要去理解他们的需求，形成一个有机体推动整个的发展。我把阿里巴巴文化概括成三个方面，使命感、价值感和情感，阿里巴巴常讲三个字——理想、行动和坚持。这份使命感能够推动他为什么要在组织中存在，我活在世上的意义是什么。阿里巴巴经常说让天下没有难做的生意，小微是让信用变成财富。这些使用感跟社会连接。

使命感。我在外企工作了24年，谈到的使命不外乎是我怎么使得公司能够持续发展，如何能使得企业有更多的利润，如何能使得企业在市场上能占据第一第二的位置。这跟社会其实是没有关系的。每个人都有自己的社会责任感，如果一个企业跟社会的责任感连在一起的时候，他才会追随你，否则他只是追随一家企业。

价值感。我是60年代的人，我从小就被父母灌输读书好就可以，一直就是读书、工作，没有思考过我的梦想。但是我父母教过我一个非常重要的东西，就是那份责任感，也就是说我们说的那份价值感。每次你做一个事情，有一份笃定、淡定，能够推动事情，能够拿到它的价值，这就是我的成就感。如果使命和价值连接在一起的话，它也是推动他往前走最重要的原因。同时实现这份价值需要遵循的东西是什么？需要遵循的是企业的价值观的理念，需要遵循大家在一起共同的玩法、游戏规则。

情感。中国有句话是士为知己者死，这个就是情感。一个公司里都是一群兄弟，互相帮助，互相照顾，我们在一起打仗的时候有很多争论，但是不影响兄弟的情义。这是小情，兄弟间的情，大情是你跟组织的连接，你跟组织使命的连接。我们为这个企业牺牲我自己，包括我的事业、我的家庭、我的时间，我要追随事业的成功。我们有很多方式去推动情感的建设，需要用心去做，要有情感的连接。我在阿里巴巴谈到的一个最多的词是感性和理性，干的和湿的，湿漉漉的情感才能推动整个社会的发展。

作为第一批进入外企的HR，我九十年代进入职场，HR和业务到底什么关系？并行跑，业务跑业务的，HR跑HR的。当时我做了很多有意思的事情，做绩效管理、KPI设定，当时觉得这套体系特别专业，特别有意思。能量场主要的管理还是在于整个的组织治理，会牵扯到一点培训的东西，能力方面有一些建设。

进入第二个阶段，零零年代，可以看到很多关键词，兼并、收购、扩张。民营企业当时开始发展，外企疯狂地来收购兼并，疯狂地扩张。当时我加入这家公司的时候，员工只有十个人。这个公司通过收购兼并来扩大，目前在中国市场上做得还不错，其实他所有的企业都是收购兼并的。当时的组织环境最需要的是怎么去推动两个组织的整合，怎么去推动体系的整合、品牌的整合、渠道的整合。

第三阶段，一零阶段。85后开始工作，整个客户的需求变得需要个性化。员工需要更多的自我满足、以自我为中心。这样的员工管理，该以怎样的组织形式去做，互联网企业发生了非常大的变化。HR该怎么跑？现在HR的业务和组织呈现的是手心手背的关系。HR要贴着业务。

我之所以痛苦一年，因为我要在外面推动HR的发展。业务热火朝天，根本没有时间理HR做什么系统、阶梯，因为变化太快了，这个职位今天产生了，明天可能没有了。今天你是领导，明天他是你的领导，整个阶梯会日新月异的变化，所以要紧跟形势。业务和HR融合在一起，形成一个太极图，业务会谈到很多的词，快速识错、快速迭代、小步快跑。互联网说的是透明、开放、分享、责任，这一系列互联网的思想你都得接受，因为整个组织的文化会推动你整个业务有非常大的变化。

你必须懂业务，必须贴着业务一起跑，但不能说你只是给业务出主意，给业务出主意是要观察这个组织，这个组织的文化是不是适应未来的发展。你帮了他这个之后，他能够受益，他受益之后才会非常欢迎你。否则我第一年的时候被拒之门外，我进不了这个场子。

贴着业务往前打，最核心的东西不是智力、能力，是组织文化。有了组织文化才有了自驱力，才有了自我修复能力、新陈代谢，这个组织才会从无机体变成有机体。如果你抓住了一个业务的机会，可能十年，你没有自我修复的能力，没有贴着这个市场跑，你就得不到效果。我们看招股说明书的时候，写得非常好，其实我们真的经过了很多思考，这个东西不是作秀，是我们真正所想的。在阿里巴巴，我身临其境，我们真的是按照所说的去做的。

我在阿里巴巴亲身的感受。我们可以看到阿里巴巴有一个成长历史，初创期、空降期、快速发展期。

阿里巴巴1999年开始创业到2005年，是B2B高速发展的时期，秉着三个东西：理想、行动、坚持。马云说我今年做一块钱，明年目标收入一百万，后年目标是盈利一百万，再后面目标是税收一百万，不断地创造梦想，设定更高的目标，推动人的激情。做业务的过程中不断强调做这个业务的价值，你要想拿客户口袋的五十块钱，你必须要帮客户赚到一千五百块钱。给客户的价值是什么？这也是我们文化中的一部分。整个的过程都是非常注重推动文化，包括使命感、价值感和情感。

空降期的时候，大家都认为2005到2024年阿里巴巴招了很多外企高管加入公司，业界说流失率很高，流失率确实会很高，但是我很正面地看这个问题。阿里巴巴经过这段时间，帮助建设了组织能力场和组织智力场。阿里巴巴当时组织文化很强，但是缺了组织能力和组织智力。这群新来人的帮助我们建立了体系，带动了我们的一群老人有了整个能量场的思考，同时建立了很多体系，有了做体系的方法。

第三期才有了2024快速的发展，有了万众瞩目IPO上市的历程。

阿里巴巴每年有七八千人的加入，小微集团有1500人加入，这个组织里有百分之三四十的新人融入，怎么让他融入这个组织。1500人中选拔什么样的人？人才盘点上需要回顾组织未来需要什么样的人才，未来用什么方法去培养或者是外部招聘，推动整个能力的建设。这大群人来了之后都是有能力、有水平、知识非常高的人，怎么让他融入到这个组织？这就是文化。

我到阿里巴巴小微两年多了，组织变化会更加频繁，因为业务变化很快，组织变化很快。我们的组织能不是能做成召之即来，来之即战，战之即胜。角色会互换，灵动的组织该怎么产生？从两个方面做。一个是委员会制，技术、产品、数据几大类职位，上面横跨所有的事业部，你如何通过委员会的方式推动整个人员的调动，我们叫人才的云动，如何推动云动的建设。我们特别谈到的是圈子，整个组织架构调整中间为什么是大家不愿意的，一群新人在一起，怎么能让他快速地适应。在这个组织变化中让一些圈子运营，不知道大家有没有听过圈子？组织中有很多虚拟圈子，横跨中有非正式的圈子组织，圈子中间培训班可能是一个圈子，项目班可能是一个圈子，有很多圈子。圈子最终的目的是滋养，文化滋养、能力滋养。

我要求我们HR雌雄同体，要懂业务，要陪伴在业务的身边，要用心去感知这个组织，快速地搭这个场子，能够推动整个文化的建设，从而促进业务。

一群有情有义的人在做有价值有意义的事情，这是对我们组织文化的高度概括。谢谢大家！

流变时代的人力资源管理创新

　流变时代?，企业想谋求突围，自然?兵无常形?，而破局之道还需要由人去找，人力资源管理更需具有创新性。

　如今，我们能明显感受到中国经济进入?新常态?所带来的矛盾：一方面，相当数量的传统企业感到生意不好做了，天气变冷了，急于找到新的出路，例如向互联网转型;另一方面，京东、阿里等公司的上市又演绎了新一轮的资本神话，展现了生机勃勃的无限可能，尽管其中许多企业还没有真正赚到钱。然而最让人难受的是：谁也摸不清走向。眼下是失衡的，未来是平衡的，现在在路上。

　这也许就是我们所处的时代。有西方学者将其称为?VUCA?，指的是易变性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)。我更愿意称之为?流变时代流动、变化的时代。一般来说，变化指的是和过去不同，哪里不同?这个变化具有一定的延展性和方向感;但流变没有方向，变化也是流动的，是随着势走的，变化本身就加之在流动性之上，呈现出某种突变性和非连续性。

　流变时代的三种力量

　首先，先说新经济。在一定程度上，由信息技术所催生的新兴产业和新生代企业代表着某种旺盛生长且强大的民间力量。诸如京东、小米等下半场上场的新选手，风头正劲、一时无两，正在大规模替换上半场的老将们;而以前海微众银行、房多多为代表的互联网金融、互联网地产企业也将对行业的既有格局造成冲击。在可预见的未来一段时期内，这个时代的主题仍将是：产业更迭和企业兴替，一代新人换旧人，创业、创新、创富依然是时代的最强音。一个年轻人如果抓住机会，弯道超车，几年之内所汇聚的财富就将超过父辈几十年积蓄的总和。这是时代赋予新人类的机遇。

　其次，新人类。从人的角度来说，所谓?时代?，不是时间概念，而是代际概念。人的代际更迭，催生了商业的新陈代谢、更新换代，所以新生代企业终将来自于新生代的人。在全球化背景和互联网迅猛发展的今天，人们愈发热衷于寻找自我认同，因为个人比以前有更多的机会来改变他们自己的生活。同时，如今孩子们不再从父母那里问到?十万个为什么?的答案，而是逐渐习惯于求助网络;但父母却要反过来向小家伙们请教：如何在手机上下载一个App? 这是互联网时代的?移民?和?原住民?的差别。

　最后，谈回到新技术。信息实际上是一种有意义的数据排列。以前对信息不是很重视，主要是因为我们处在一个模拟的世界，这一世界的要素之间是一种粗略的因果关系描述。而在数字技术出现以后，这种描述可以变得更精确了。这样，信息的密度、精度、传播速度都有了几何级数的变化。同时，信息的流动又给我们带来一个?零成本社会?。而信息最大的难题就是其价值的不确定性，因此许多互联网企业也没法按照常规办法估值，但是这样的波动会对各方各面产生深刻的影响。

　所以在这种大背景下，企业想谋求突围，自然?兵无常形?，而破局之道还需要由人去找，人力资源管理更需具有创新性。

　人力资源管理的十大新趋势

　在新技术、新经济、新人类，以及新需求的影响下，人力资源管理也亟需合乎大势的新理念和新方法，概括为十大新趋势：

　?趋势之一：

　从传统的?战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图?，到?愿景驱动人才，人才驱动战略?。

　传统意义上，?战略决定结构，结构跟随战略?是当然的逻辑，这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择，但是在当下突变的非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创发思维。因为战略是事先未知，突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。只有人，才能根据前线的炮声和战火快速反应，即时作出判断。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。

　因此，逻辑要反过来，尤其对那些致力于创新的企业，不是因岗配人，而是因人设事。在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。所以传统人力资源管理在流变时代愈发显现出其固有的局限性。

　在视源科技，如果员工提出一个很好的点子，并认为这个产品应该未来会有市场，公司就会提供一个标准的调研报告，让他据此调研;公司战略规划部如果认为调研合理，就会为他和项目先成立一个事业部，后续还可能为他成立一个子公司。目前视源科技这样孵化出来的子公司有十余个，还有一些正在孵化中。

　?趋势之二：

　从人力资源管理到人才管理(Talent Management)，从效率式量变，到效果式质变，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。

　知识经济是天然的范围经济，尤其互联网极大提升了交易的范围，降低了交易的成本，放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用，影响到千家万户，这是此前的时代所难以想象的。例如，张小龙带队推出的微信，显然大幅抬高了整个腾讯公司的战略格局。

　在此背景下，人才管理理念愈发得到越来越多企业家的认可。一个优秀人才顶两三个人，甚至顶10个人用。所以进入人才管理时代，员工和企业的关系也在发生着转变：从雇佣关系到合作关系，不再只是老板炒掉员工，也有上升比例的员工炒掉老板;从企业忠诚度、组织承诺，到专业忠诚度、行业忠诚度、多重承诺。许多互联网、高科技企业的员工离职率居高不下，但这批人并没有离开圈子，而是跳来跳去，或是离职创业。

　在这种情况下，企业一方面需要加强雇主品牌建设，明确人才价值主张，把好入门关，真正找到符合企业业务属性的优质人才，例如腾讯提出的?寻找有梦想、爱学习的实力派?，其实跟互联网行业讲求?快速迭代?的气质是吻合的。另一方面加强文化建设，以某种民主协商氛围把好员工留下来，人员管理去行政化，给人才松绑，让他们有条件开拓创新。

　?趋势之三：

　企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，?自由人的自由联合?是3.0版本，现在则要谋求兼顾，一方面是从?人才为我所有?到?人才为我所用?，另一方面则要建立亲情原乡。

　为什么像阿里巴巴这样的公司总是提?互联网精神?、?新商业文明?以我之见，我们或许正在经历一场文明的迁徙，正在经历一场人类社会组织形态的极速演变?乡村、部落、氏族(1.0版本)?公司(2.0版本)?自由人的自由联合(3.0版本)?我们现在也许处在2.5的状态。互联网带来了大范围、跨组织、跨区域协作的可能性;许多年轻人都是SOHO一族，但是照样工作，连接世界;人们也早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系，同事的意义正在悄然发生着改变。因为企业只能购买员工的?劳动时间?，真正需要的却是?劳动努力?，但员工的投入程度是由他自己所决定的。所以，重要的是企业要建立与员工的'情感联系，形成心理契约。

　现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是确立基于全社会范围的大人才观，预见3.0版本的组织样貌，从注重?为我所有?转向?为我所用?，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的，?粉丝即员工?;另一种则是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点?亲?的感觉。

　阿里巴巴就是这样的公司。每年的员工集体婚礼是公司的盛大节日，由公司高管为新人斟酒证婚，极大地增强了员工与公司的情感联系。阿里巴巴有一本文化小册子就叫做《阿里土话》，员工也喜欢自称?阿里人?。也就是说，员工不仅是打工者，他们更组成了一个社群。

　?趋势之四：

　HR部门模式转型提速，从?选育用留?模式，到?三支柱?模式建成标配，即业务伙伴(HR-BP)，共享中心(HR-SSC)，专家中心(HR-COE)。

　HR-BP是乌尔里奇教授1997年就提出过的概念，其职能设置有不同的类型：

　第一种是偏业务型，以联想公司为代表，HR-BP跟业务团队一起工作，只不过团队中有人分管销售，有人分管采购，而HR-BP分管组织和人。

　第二种是偏文化型，以阿里巴巴为代表，把HR-BP称为?政委?，顾名思义，帮着带好队伍，做好思想建设，?支部建在连上?。与业务型BP不同的是，政委体系这条线也是为了弥补随着快速扩张、人员膨胀、价值观必然被稀释的问题，强化价值观考核，同时提升干部管人的意愿和能力。

　第三种是偏咨询型，以农夫山泉为代表，把HR-BP团队建成公司HR职能的别动队，每年做几个大项目，推动组织发展。

　凡此种种，人力资源管理职能的下沉，增进了HR和直线经理之间的相互理解，也让HR工作更加务实。随着三支柱模式的日趋完善，传统HR专员将面临淘洗，其职能或被直线经理吸收掉，或被信息技术替代掉。传统HR或者转业务，或者走专家路线。

　?趋势之五：

　数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。

　随着人们对大数据资源与算法的日益重视，数据文化或许会注定成为互联网时代的一种隐形宗教。这种文化尊重事实、强调精确和推崇理性，也必将影响到企业管理的理念和方法，现在可能才刚刚开始，而人力资源领域也概莫能外地成为又一批聪明人的新战场。

　应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，必将是未来的发展趋势。例如，谷歌的人力资源部叫做 People Operations，简称 POPS。该部门就像一个严格的科学实验室，已在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训，都依据数据给予个性化对待。POPS 研究发现，由于经济衰退和竞争加剧，员工们对基础工资的看重超过任何奖励，于是最终决定给所有员工涨资 10%，这使员工非常满意。

　?趋势之六：

　从企业办大学到企业变大学，从经营产品的企业转变为经营知识的企业，新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。

　我曾经调研过淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的做法，共同特点是都已下定决心做知识沉淀，让培训变得更加?有用?，让培训变得更?轻?，视频化、AAP化，提倡微学习、微培训、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、课程体系、师资开发，那不符合互联网时代?人人都是老师，人人又都是学生?的精神气质，而是要?从群众中来到群众中去?，用?群众教育群众?的方式提升企业的组织能力。

　此外，许多企业大学的定位已不局限于企业内部，而是像当年的摩托罗拉大学一样，要影响到产业链，因为平台级企业的竞争往往是?链条对链条?、?生态圈对生态圈?的竞争。在这条路上，阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都趟得最快，已经走完了?店家培养店家?、线上线下课程、联合职业学校办学(如与义乌工商学院、潮汕职业技术学院的合作)、自主开发网商教材、促进?淘宝村?发展、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段，最新的发展方向是创办创业者大学，传承企业家精神。

　?趋势之七：

　新生代员工真实到来，90后大批步入职场，受到时代、家庭财富积累、421结构的影响，这是一批不那么差钱儿的员工，带来新的挑战。

　如今92、93年出生的孩子已大学毕业，大批步入职场，而更早的90后已有几年工作经验，加薪、晋升、跳槽等职场现象开始显现。所不同的是，大多数90后的父母已是60后，他们赶上了改革开放的春天，相比50后有更好的财富积累;加之首婚年龄推后，等到90后结婚的时候，他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以在职场中出现了，因为可以?啃老?，所以能够?裸辞?的怪现象。

　我们正在迎来一批不那么差钱的员工，他们的牵绊更少了，诉求更纯粹了，更难管了，因为管理抓手更少了，这就要求做出相应调整：其一，去威权化，真正尊重人才，尤其互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离;其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围，让员工觉得有意义、有意思，做好?即时反馈?;其三，树立职业荣誉感，把组织建成平台，为员工搭台，让员工唱戏，以系统优势留人。

　?趋势之八：

　划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，赋责任于人，责权利高度统一，对知识型员工的管理要?放权、让利、给名、施爱?。

　组织行为学中有一个术语叫?社会性惰化?(social loafing)，大体指的是在一个群体中，随着参与人数的加增，每个人所应该付出的努力不是增加了，而是减少了。其实在企业中，这类现象是常见的：推诿、扯皮、磨洋工、人浮于事。中国的寓言故事也得出过一个朴素的道理：三个和尚没水吃。

　该如何解决呢?解铃还须系铃人?让个人的努力程度在组织中重新被暴露出来，划小组织单元，让每个人对一个完整的事件负责到底，让彼此之间相互看得到。尤其知识型员工是天然的复合型员工，他们渴望通过个人可控的工作业绩来证明自己。

　海尔的张瑞敏提出?企业平台化、员工创客化、用户个性化?，年末继续强调，让中层也去创业，将企业拆成2000个小微企业。张瑞敏认为，?人人都是CEO?，?跟上用户点击鼠标的速度?。再如澳洋顺昌，一家做金属物流配送的传统企业，也在倡导?内部公司制?，划小核算单元和推行管理会计，清晰界定责权利，收效显著。

　?趋势之九：

　人力资本进入股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是?知本主义?下的新常态，对人的管理重新面对体制检验。

　对投入产出过程中的诸种生产要素，人们曾格外重视过?土地?，发生过圈地运动，之后是资本的重要性被提前，而现在逐渐转向人。这种价值排序的变化折射出历史的进步，也预示着?知本主义?的真实到来。人们开始越来越倾向于：关键人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。

　郁亮在万科2024年人力资源条线大会上，提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字唯一但是分量感大大不同了。万科一方面通过股票跟投把个人发展和公司前途绑定在一起，利于形成股东心态、合伙心态;另一方面则通过项目跟投把项目收益和个人得失绑定在一起，促进内部协作。郁亮认为，?职业经理人可以共创、共享但没有共担?，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠，而持股制则要把员工和股东画上等号。

　?趋势之十：

　时代呼唤企业家精神，但要从?企业家的企业?转变为?企业的企业家?，以组织能力获得?可持续竞争优势?。

　许多人说，企业管理要?去中心化?，我不认同，或者说起码要明确适用的边界和范围。以我之见，在迷茫、混乱的经营与管理环境中，企业更需要强有力的企业家为众人指明方向，树立信心，从而坚定地走下去，最终成就一个伟大的组织。

　值得欣幸的是，我们还有像华为这样的公司，几十年如一日，向管理要效益，越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的，?一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者?。毫无疑问，我们需要更多这样的企业家。

　值得欣幸的是，我们还有像湖南卫视这样的电视台，在过去长达24年的历程中，经历数任台长，但总是能做出现象级的节目，具有一种?可持续竞争优势?，这是最难能可贵的。毫无疑问，我们需要更多这样长青的组织。

　当我们的经济发展已经进入了?新常态?，做企业就要付出更多的管理努力，管好人和组织。既要顺势而为，也要在躁动下保持冷静。

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