人力资源培训课程有哪些？(怎样做好人力资源培训？)

人力资源培训课程有哪些？

网上有关“人力资源培训课程有哪些？”话题很是火热，小编也是针对怎样做好人力资源培训？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

各大培训机构会有所出入,大多都与实际工作内容相关,对实际工作多少都与有帮助的,培训的具体内容如下:

1.人力资源培训的目标是帮助人力资源管理人员全面掌握大型企业人力资源管理六大模块（人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理）功能，系统掌握现代企业人力资源管理的理论和方法。

2.全面提高人力资源管理从业人员的理论水平、专业素质和能力技巧，能胜任人力资源开发、管理等职业岗位，工作效率有显著提高。人力资源课程通过大量经典案例的分析和讲解，让学员迅速学以致用。

问题一：人力资源管理培训生与人力资源专员有什么区别 人力资源专员呢，就是以后专门干人力资源这块，说白了就是小科员，小员工；人力资源管培生呢，是最近几年兴起的，目的是短时间内培养公司基层乃至中层领导，也就是说，管培生任期完成后如果表现好，就可能是人力资源部的小领导。

如果是在外企的话，管培生这块做的比较好，能短时间内迅速成长，成为一个小领导，国内企业的话就做的比较差劲了。一般都是打着管培生的旗号，招进来做小科员。实际就跟做销售，但是管你叫销售经理一个道理。

强力建议你在选择的时候，了解一下往届的情况，是不是真的按照管培生来培养。

问题二：人力资源管理培训生做什么工作 你好，著名管理培训专家谭小芳老师认为：由于人在社会发展中的主体地位与人所具有的自然属性和社会属性，使人力资源成为一种特殊资源，是一种受内外因素影响并具有自主性的生命力很强的资源。因此，科学有效的开发人力资源必须把握人力资源的特性，采取针对性强的对策。实践与研究证明，人力资源有九大特性。一、不可剥夺性。人力资源存在于人体本身，是人的价值意义的内在储存和外在行为的表现，是同人的生命力密不可分的，是同人的尊严与权益联系在一起的，所以不可剥夺，不能压取、不能骗取、不能夺取，只能在任用中通过良好的管理、良好的政策、制度与技术方法使其自觉地运用与发挥。二、生物性。人是自然界中的高级动物，是生物体最复杂、最高级的存在形态。所以，人力资源的生物性符合自然界的运动规律，并且影响人的行为和结果。人力资源的生物性主要表现为生殖繁延性、新陈代谢性、遗传基因性、自然环境的反应性、身体语言性以及与自然界的双向交流性。人力资源的生物性要求开发主体要注意满足人的自然需求，要注意工作条件和工作环境对人的身体与心理的影响，要建立有利于人们身心健康的劳动制度。三、社会性。人组成社会并成为社会发展的主体，不同的社会形态和时空、不同的文化背景和国别、地域，都会反映和影响人们的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性主要表现为信仰性、时代性、地域性、国别性、民族性、文化性、职业性、层级性、财富的占有性等。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响，特别注意开发措施的人群针对性。四、时效性。人力资源的培训、储存、运用，是同人的生命年龄有直接关系的，不同年龄阶段，表现出不同的资源效力，这种不同既受自然属性的制约，又受社会属性的制约。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段并实施最有力的激励措施。不同职业人最佳开发年龄段是不同的，因此，针对不同职业人的年龄增长实施及时的开发对策是开发的正确选择。五、资本积累性。人力资源是人的体力、智力、知识、技术、能力、经验、信息、健康、关系的综合体现，是靠不断地投资而形成的，是外界教育、培训、影响是自我学习努力的积累的结果。这种活的积累资本，提供了人力资源的反复开发性与不断增值性。因此，它为人力资源开发主体提供了对人力资源加大投资依据性。加大对人力资源的投资以增加其资本积累是现代人力资源开发的重要方向。六、激活性。激活是通过适当的对策来 *** 使其活跃，使其处在兴奋状态。也就是说，当给予相当的 *** 时，人就会觉悟、振奋、自强、甚至付出自己的一切。激活性为开发人力资源的激励机制建立提供了理论基础和实践依据。人力资源的激活可采取目标拉动、政策制度推动、教育启动、信息催动、榜样引动等办法。七、能动性。能动性是人的自然价值追求性的反映，是自找意识内力推动的结果，是人力资源的自主运动行为。能动性，来源于对事物的认识，是认识的外在表现与结果。能动性，有正向与负向之分，表现对社会的价值作用不同。人力资源开发对策应注意使被开发者产生正向能动，减少和避免负向能动。八、载体性。人是智力、知识、技术、能力、信息、经验、关系的活动的载体，人的大脑是上述资源信息的软件盘。上述资源因素是通过人这个载体而进行交流和传输使用的。人力资源的市场配置与流动寄于这一特性的可行性，人才的稳定与吸引寄于这一特性的可靠性与可能性。九、个体差异性。人力资源的个体差异性表现为性别、年龄、文化程度、专业、技能、价值观、兴趣、性格、智力、资历等。这种差异性为人力资源的不同运用方向、优劣区分、针对性的开发奠定了基础，也为不同开发对......>>

问题三：管理培训生的职业规划是什么? 管理培训生是大学生招聘最引人注目的职位，每年都有一小部分优秀学生以“管理培训生”的身份进入优秀公司。进入3月底，外企的管理培训生差不多都已招聘完毕，等待着“走马上任”。在入职之际，管理培训生会遇到哪些常见的问题与挑战，资深外企主管将现身说法为你支招。记者邓仲谋

挑战1：融入外企文化

每家公司都有自己的文化，尤其是外企，不了解文化将在职场上处处碰壁。作为职场新人，管理培训生怎样才能尽快了解公司的文化和岗位的要求，并迅速融入团队，顺利开展工作？

安利生产运作总监Shenlin chen认为，什么样的老板，决定了你以什么方式融入团队，无论遇到什么老板，心态都要从正面来看。他以自身的经历为例，他服务过7个老板，其中有两个是完全不同的风格：一个老板看报告时重视结果，这样的老板会给你很大的空间；而另一个老板看报告时重视过程，每一个标点和字母都不能错，这样的老板让你懂得细节。这其中，不是哪一个老板更好的问题，而是你都要以好的心态去学习。

挑战2：挑战诚信的诱惑

管理培训生将分配到公司的各个部门，有些核心部门如业务、市场、储运、采购等直接跟客户打交道，如果客户采用“回扣”的方式拉拢你，作为管理培训生如何处理好“诚信”？“诚信对企业来讲是一种价值观，通过员工来体现，所以不仅是高层的事，也是每一个员工的事。”安利人才发展及组织绩效总监Barbara认为，诚信不是有没有的问题，而是坚持的问题。诚信难在坚持，职场新人头一两年好坚持，而且刚进职场的新人一般不会遇到“回扣”的问题，但随着职位不断提高，诱惑不断累积，机会越来越多，诚信问题就出现了。诚信的变质是从小变化开始的，在外企，成功的方法多种多样，但失败的途径总是类似，一旦出现诚信问题，是没有机会翻身的。

挑战3：跨部门沟通合作

在外企，经常需要组织跨部门的会议，作为职场新人，如何与跨部门的同事有效地沟通及合作，并不断提升自己的个人影响力呢？“在职场工作，与不同部门打交道，平常功夫很重要。”安利区域业务副总监Connie li认为，在外企，平时建立支持你的人脉，紧急时可以帮到你。比如去茶水间，与同事打个招呼，下班聚在一起吃个饭等。

人才发展及组织绩效总监Barbara提醒，组织跨部门会议时，有些小细节要谨慎处理，比如发邮件通知各部门，要不要抄送给各部门的老板，这点处理要慎重，如果你与对方私交不好，对方会觉得你用老板来压人。细节要靠平时积累，初入职场，可以从前辈和同事身上学习。

挑战4：向上司汇报的技巧

新员工初入职场，工作上肯定会遇到许多困难。面对这些困难，是多请示，多汇报，还是独立思考，独当一面呢。如果要向老板汇报，如何汇报最有效呢？

“给老板报告，一定要清晰表达观点。”区域业务副总监Connie li认为，向上司汇报，可以是书面的，也可是口头的，关键看上司的喜好。如果上司喜欢口头汇报，那要做好沟通准备，表达能力上多培养，如果上司喜欢书面汇报，那要多用电子邮件。汇报是给老板“选择题”而不是问“问答题”，所以职场新人向上司汇报时要带着答案给上司。成熟的员工一般会想几个方案，每个方案各有什么优点与缺点，综合考虑，向上司建议选择哪个方案。

挑战5：新人职业规划

大学生在学校流行职业规划，但进入职场之后，还要不要职业规划呢？有些人规划自己的职业之路是三年做经理，五年做总监，这样的职业规划是有利还是有害？“职业规划规划的是大方向，好比一个灯照着你前进，但具体到每一年，把每一年都规划到细节，这种做法可以是对，也可以说是不对。”人才发展及组织绩效总监Barbara认为，“对”是因为......>>

问题四：职业管培生主要做什么？主要负责什么样的工作？ 管培生是管理培训生的简称。管理培训生(Management Trainee)是一个外来术语，是外企里面以培养公司未来领导者为主要目标的特殊项目。譬如，四大外资银行的校园招聘都是分三条管道的:intern, staff 和 MT。管理培训生在校园招聘中成了最受追捧的职位。如今，不仅外企，许多国企、民企也纷纷开招管理培训生。 近日，中国青年报社会调查中心通过民意中国网和腾讯教育频道进行的调查显示(2312人参与)，71.4%受访者表示，如果应聘自己也会对管培生职位感兴趣。

管理培训生是企业迅速造就大量***才的一项方式。虽然说管理培训生这个概念是随着一些跨国企业来到中国，这几年才流行起来的。在中国，由于传统和历史的原因，优秀、成熟的企业***才极具缺乏，却有着绝对数量很大的极具领袖潜质应届大学毕业生。因此，对今天中国的企业而言，能迅速将新毕业生造就成优秀管理人员的管理培训生制度有着更加重要的意义。

管理培训生，一般是指企业集中各种资源对具备高层管理潜能的年青人进行一定时期的，较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排，企业通过这种制度安排为自己的发展提供源源不断的人力资源支持。一般说来，应届毕业或毕业三年之内的大学生是主要对象。特别那些英文流利又充满活力，积极参加多项课外活动的来自中国名校高材生。

管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的***才，使组织保持持久的竞争优势。 中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。

工作要求：

1、事业心：就是许多外企强调的ambitions，强调事业心的原因在于，公司一般希望管理培训生能够通过锻炼而成为公司的高层管理人员，但是这个过程注定是一个辛苦并且充满挑战的过程，注定要牺牲掉许多。如果没有一颗事业心，一股不服输的精神，很容易在这个辛苦的过程中放弃，因此，一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。

2、领导力：对领导力的理解有很多，但大体上都要求能够带领团队完成预定的目标。而这样的能力，很大程度上是在过去的管理实践中锻炼出来的。因此，在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。培训

3、分析能力：领导者必然会面临许多复杂的情况，如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。因此在培训生的招聘中，解难类的问题会经常出现。一般来说，除却敏捷的思路，熟悉商业环境、具有商业经验，很大程度上有助于应聘者解决这类问题。此外，适当掌握一些商业分析框架对于解决这类问题也有很好的效果。

4、快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。

5、表达能力与说服能力：具体说来就是阐述自己观点，并达到交流效果的能力。比如如何针对不同的谈话对象使用不同的语言，如何正确使用身体语言，如何设定谈话场景等等。

6、英语能力：对于大部分外企来说，管理者必须和世界各地的同事进行交流，一定的英语能力是必须的。[1]

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问题五：管培生是做什么的 管培生是管理培训生的简称，一般是指企业集中各种资源 对具备高层管理潜能的年青人进行一定时期的，较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排，企业通过这种制度安排为自己的发展提供源源不断的人力资源支持。一般说来，是应届毕业或毕业三年之内的大学生是主要对象。特别那些英文流利又充满活力，积极参加多项课外活动的来自中国名校高材生。

问题六：为什么大部分公司管理培训生只要应届毕业生 首先就表现在不同的人力资源管理人员、导师、一线经理的培训水平具有差异，缺乏统一的标准。在国外，管培生会受到自高层往下的整个公司的重视，而在国内，管培生工作环境基本上等同于一般的实习生，一线的导师和经理基本上把指导管培生的工作作为他们基本工作之外的新的任务，由于他们在管理培训生项目的实施、评估的经验与水平不同，投诸的精力与时间不同，对项目实施的效果的影响也就不同，常常给受训人员心理带来较 *** 动，甚至给培训项目带来种种不稳定因素，造成一着不慎、满盘皆输的局面。

其次，管理培训生的招聘覆盖面大、周期长、程序多；培训地点丰富、形式多样、培训人员涉及广；富有竞争力的薪酬和福利；独立的评估体系等，这一切人力资源工作都需要投入大量的人力、物力、财力。而在国内，一般企业很难开辟出专门的项目来做这样的工作，即使有心去做，也缺乏这样的环境，所以管培生项目只能成为人力资源下属的一个内容，而无法像国外企业一样成为整个公司战略计划的重要组成部分。

因为管理培训生项目需要强大的管理实力和资金支持，还需要可供人才成长的国际环境。国内企业无论是在管理还是资金，还是在环境上都难以企及跨国公司的标准，所以在人才争夺上很难占有优势。求职者在这些企业中很难建立归属感，找到职业发展目标，在这里接受培训往往也只是将其作为职业跳板，为下一步进入跨国公司做准备，所以人才流失也是国内企业管理培训生面临的最大问题。

最后，假管理培训生项目之名，而无管理培训生项目之实的现象普遍存在。随着管理培训生项目的不断升温“管理培训生”对于应届生来说是极富诱惑力的名词，不少国内公司在自身条件并不成熟的条件下推行管理培训生项目，或是利用管理培训生的被关注性打出“管理培训生”、“储备干部”的旗帜吸引优秀的应届毕业生，却并非真正的管理培训生项目，既没有严格的招聘环节，更没有系统的培训，这种做法，往往给求职者造成巨大的心理落差或是“上当受骗”的感觉，签约率反而降低，对求职者造成不良的影响，也给公司带来财务损失的同时甚至影响公司形象。

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问题七：管理培训生和实习生到底有什么区别 区别：

（1） 管理培训生在进入公司初期会有更多的在各部门之间轮岗的机会，会更多的接触到公司的各个部门运作，对公司有更加宏观上的了解，并最终定位为公司未来管理者的接班。

很多知名企业的管理培训生项目经过多年的发展和积累，基本上已经趋于成熟，建立了完备的一套培训系统。通过前瞻性的人才招聘，系统化的内部培训，使求职者在不同的岗位间轮换，并且可以参与专案管理。同时还有资深的经理为求职者做职业生涯指导，使他们能够对企业运作和企业文化拥有全方面的了解，再通过培训后都能够成为独当一面的人才。因为管培生项目培养方向是管理人才，所以项目涉及范围比较大，需要得到公司高层的支持和参与，项目的投资成本也比较高，需要大量的人力财力物力。因为其本身具有的巨大吸引力，管培生项目备受毕业生的青睐。

（2）实习生有两种含义：一是就员工个人来说，工作的定义是实习期工作，并不是长期打算在公司，像大学生大三大四时期学校要求的实习一样。二是公司来说，初期招聘人员都会经历一段实习期，又长又短，在这个阶段了会被定义为实习生。而且实习生转正后基本上就是刚开始进来做的固定的职位，如果后期个人能力凸显，公司有可能在职业晋升，或者在实习期就看中个人能力从而升级作为管理培训生来培养。

总的来说，管理培训生是左右未来企业的管理层培训，实习生是一般岗位的培训和培养。

问题八：哪些外企有设人力资源管培生岗位的？ 很多

保洁、联合利华、百胜

这样的跨国公司最喜欢了

现在很多本土的大企业也是有专门的应届生的计划的

自己培养的感情深哎

而且初期的成本不高

问题九：管理培训生和人力资源管理的区别 人力资源，就是以后专门干人力资源这块，说白了就是小科员，小员工；人力资源管培生呢，是最近几年兴起的，目的是短时间内培养公司基层乃至中层领导，也就是说，管培生任期完成后如果表现好，就可能是人力资源部的小领导。

如果是在外企的话，管培生这块做的比较好，能短时间内迅速成长，成为一个小领导，国内企业的话就做的比较差劲了。一般都是打着管培生的旗号，招进来做小科员。实际就跟做销售，但是管你叫销售经理一个道理。

问题十：您好，我不是学人力的请问要应聘人力资源管理培训生的职位需要准备哪些专业知识？先谢谢您了！求速回!!!!! 20分 一般来讲，人力资源类岗位不会有严格的专业限制，但人力资源管理、心理学、行政管理、公共关系管理等相关专业具有一定优势；个人伐为人力资源的管培生应该有良好的人文素养、大局观、组织敏感度、行政能力以及良好的沟通协调能力，分析思考能力和执行能力。

人力资源管理流程

人力资源管理<>流程

一, 总 则

为规范公司人事管理,优化人力资源配置,特制定本管理流程.

二,招聘流程

根据公司员工大会确定的本年度经营目标,各部门确定本部门的人力资源计划,并向财务部提交费用预算.经财务部负责人进行成本分析,如认为确需增加聘用人员,该部门可向公司人力资源部提出申请.(填写《招聘申请表》---- 见附件一)

公司人力资源部进行初步判断并提请相关负责人审批,相关负责人有公司主管该部门的总监,人力资源副总经理及公司总经理.(公司任何人员的增减均需得到总经理的最终确认)

人力资源部依据批准的招聘申请,组织统一的招聘和对候选人员的搜集.(内部推荐,网络发布,报纸媒体,招聘展会,猎头公司等途径)

人力资源部对应聘人员资料进行整理,分类初步筛选,并交给相关部门经理,确定面试人选.

通过初选的人员由人力资源部和用人部门经理共同进行初试.(填写《招聘面试表》---- 见附件二)

初试合格人员报分管总监,总经理或副总经理复试,确定是否录用.

最终审批权限明细表

分类

普通员工

经理(含)以上级别

技术人员

各项目技术总监

总经理

市场人员

总经理

人事行政人员

人力资源副总经理

总经理

商务人员

人力资源副总经理

总经理

财务人员

总经理

人力资源部对最终录用人员发聘用信(Offer letter),确认报到日期,工资及福利待遇等内容.工资及福利待遇的最终确认为公司总经理.

三,新员工入职流程

新员工于报到后,试用开始前,应在人事部门办妥下列手续并提交以下材料:

写《员工登记表》----见附件三;

与原单位终止,解除劳动关系证明(原件);

学历,学位证明(查验原件,留存复印件);

职称证明(查验原件,留存复印件);

身份证(查验原件,留存复印件);

健康体检表(原件);

最近半身正面免冠照片2张;

其他个人相关职业技能证明资料(复印件).

与员工签订劳动合同,保密协议,发放员工手册.

为新员工安排工位,办公用电脑,开通电话及邮箱.

通过邮件发欢迎信介绍新员工,带领新员工到各部门认识同事.

安排新员工进行基本入职培训,包括:介绍公司组织结构,公司大事记,企业文化,员工守则,公司的各项规章制度,绩效考核及奖励制度,发放员工手册.

通知新员工在公司指定的银行办理工资卡的开户手续,并将工资卡号通知财务部.

建立新员工档案,更新更新通讯录,人员花名册.

四,员工转正流程

新员工自报到的第一天起的三个月为试用期.

试用期满后,人力资源部应发给本人《员工转正表》----见附件四,员工需做出个人工作总结,并由直接主管就员工试用期的表现做出评语,经主管副总及总经理批准后,报人力资源部备案.

人力资源部对批准转正的员工进行工资及福利待遇的核定,并书面通知员工被正式聘用.工资及福利待遇的最终确认为公司总经理.

帮助员工办理相关社会保险事宜.

如果员工在试用期内的表现不符合职位要求,公司可以立即终止与该员工的聘用关系;公司也可根据员工试用期间表现优劣,予以缩短和延长试用期,但整个试用期不超过6个月.员工工作满5个月时,人力资源部应书面提示用人部门作出是否转正的决定,用人部门应在接到人力部书面通知后1周内决定是终止合同或是予以转正.

五,各级人员任免及职务变动流程

1. 原则为对有足够人力资源储备的岗位选用上,实行竞聘上岗;在不影响公司组织运作的前提下,给予员工提出调配到更适合自己发展的岗位的权利;岗位调整是主要绩效考核结果实行,体现"能者上,庸者下,平者让"的用人理念.

2. 副总经理——由总经理提名,董事会任免;

3. 总监及部门经理——由分管副总经理提名,总经理任免;

4. 部门级以下级别经理——由部门经理或总监提名,报副总经理,总经理批准,由人力资源部任免;

5. 新进人员经试用考核合格后始予正式任用;

6.以上任免文件均由人力资源部统一编号颁布.

六,工资调整流程如下:

1.工资调整原则要求:

工资晋级:在原职位上工作表现优秀,或对公司做出重大贡献的.主要以绩效考核成绩为依据;经公司人力资源部正式任免,其担任的职务发生变化,并同原工资级别不相符合的;根据公司的要求和安排工作base地点发生变化,因住房,地域经济水平等原因需要进行工资调整的;因公司部门的调整,导致其职位撤销或职务发生变化,并同原工资级别不相符合的.

工资降级:在原职位上工作表现不佳,工作态度消极,或没有工作业绩,甚至给公司造成损失的.主要以绩效考核成绩为依据;经公司人力资源部正式任免,其担任的职务发生变化,并同原工资级别不相符合的;根据公司的要求和安排工作base地点发生变化,因住房,地域经济水平等原因需要进行工资调整的;因公司部门的调整,导致其职位撤销或职务发生变化,并同原工资级别不相符合的.

2.公司,部门领导及员工本人均可依据调整原则申请调整工资级别,但应遵守逐级审批的原则.

3. 部门员工的工资调整时,部门经理需填写《工资调整审批表》----见附件五,人力资源部填写工资调整状况并签署意见,报分管副总及总经理批准.

4.人力资源部将批准后的工资调整情况,以书面形式通知员工本人,并将经员工签字确认的通知存入本人档案.

七,员工绩效考核流程

1. 每年年初公司召开全体员工大会或高级经理会议,确定公司本年度经营目标.

2.在每年2月中旬,各部门应根据公司年度经营目标制定出本部门年度/季度预算及分解至部门/个人的季度任务计划.要求市场及技术部门的任务计划以可以量化的毛利润/销售收入指标为主.其他职能部门如果不能提供可量化指标,要求任务设立具体的细化目标,按项目达成程度考核.

3.在每年2月下旬,人力资源部将汇总各部门计划指标报总经理批准,作为本年度业绩考核部分的基准数据;同时财务部将汇总各部门费用预算报总经理批准,作为各部门成本控制的基准数据.

4.在3月,6月,9月,12月考核季结束后的第二周,商务部应将各部门实际完成任务指标情况的汇总表经审核后发送给人力资源部;同时人力资源部应汇总完毕各部门个人评分结果.

5.在3月,6月,9月,12月考核季结束后的第三周,人力资源部应将业绩/评分综合考核结果让部门总监/经理核对.第四周将核对后的考核结果报总经理批准,批准后作为绩效奖金发放依据.

6.具体内容见《绩效奖考核管理办法》

八,员工培训流程

1. 每月初各部门根据部门发展计划提交培训计划至人力资源部;

2. 人事助理负责汇总各方面提交的培训需求,于每季度第一周内向人力资源部提交培训申请;

3. 人力资源部结合公司总体规划编制公司年/季度《培训计划表》报总经理批准;

4. 由部门负责人根据公司核定的本部门培训教材及培训计划,确定培训具体时间,地点,内容,培训人,被培训人,可采取集中上课和发放文件自行学习等方式进行;

5. 所有培训必须有培训记录,培训记录材料应于培训后三日内交人力资源部保存,无培训记录者财务部将不予以报销费用;

6. 所有与培训相关的资料,均为公司所有,培训结束后应将全部培训资料交人力资源部;

7.具体内容见《员工培训管理制度》.

九,劳动合同续签流程

人力资源部应在员工的劳动合同到期前一个月,发给该员工的直接主管《劳动合同续订意见征询书(一)》----见附件六,给员工本人《劳动合同续订意见征询书(二)》----见附件七.征询双方的意见.

《劳动合同续订意见征询书(一)》经公司副总及总经理批准后,人力资源部为其办理劳动合同续签手续.

十,员工离职流程

在劳动合同期内,员工个人提出离职的,应提前30天向公司提出申请,并到人力资源部填写《离职表》----见附件八.人力资源部应同离职员工进行面谈.

员工的《离职表》需得到部门主管,人力资源部,副总或总经理批准.

得到离职批准的员工需与相关部门办理移交手续,填写《离职人员移交清单》----见附件九.移交清单需经部门主管,财务部,人力资源部签字确认.

十一,员工申诉程序

1.在人力资源管理<>流程执行过程中,如员工认为个人利益受到不应有的侵犯,可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉.申诉方式可选用书面或电子邮件方式,申诉书应具名.

2.申诉对象:员工的各层上级管理人员,人力资源部,公司总经理均为申诉对象.

3.申诉渠道:第一渠道为逐级进行申诉,反映情况;第二渠道为向公司人力资源部进行申诉;第三渠道为向公司总经理进行申诉.公司鼓励员工首先选择第一渠道进行申诉,当员工认为不方便选择第一渠道时,选择第二渠道申诉同样被推荐采用.从解决问题的角度考虑,公司不提倡任何事情都直接向公司总经理申诉,但当员工坚持认为有必要时,仍可以选择第三渠道进行申诉.

4.申诉受理:各级责任人或责任部门在接到员工申诉后,应对所申诉事件进行调查,并根据调查结果尽快做出处理决定.处理决定应以书面或电子邮件的方式通知申诉者,公司相关领导,公司人力资源部.员工如果对处理结果不满意仍可以继续向更高一级管理人员或部门申诉.二次申诉结论为公司最终裁决结果.

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