人力资源规划的三个逻辑基础不包括(现代企业人力资源管理数字化转型策略)

人力资源规划的三个逻辑基础不包括

网上有关“人力资源规划的三个逻辑基础不包括”话题很是火热，小编也是针对现代企业人力资源管理数字化转型策略寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

人力资源规划的三个逻辑基础不包括：产生的后果。

人力资源规划的三个逻辑基础：业务和战略分析、供给与需求分析、采取的具体措施。人力资源规划（Human Resource Plan，HRP）也叫人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化。

通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源。

根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划。

人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源规划的根本目的就是通过分权、分责、分利的人力资源管理活动实现人力资源与其它资源的最佳配置，而企业人力资源管理费用预算则是计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以正常运行的资金保证。

重要性：

自二十世纪70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。

人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础。

一、组织架构

案例：某公司一直在单一区域经营，从今年开始准备进行多城市发展，产品体系也开始庞杂起来，原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，准备调整公司组织架构，要求给出方案。

传统HR：会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，规划几条业务线，分成哪几个部门，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于员工有什么调整的想法。然后按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，上会讨论通过，照章执行。做得深入一点的HRD会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。再优秀一点的会做个粗略的人才盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。传统的HR一般也就止于此了，纯执行的角色是比较明确的。

业务型HR：我们来看看业务型HR在接到这个任务后，都会进行哪些思考吧。公司为什么要进行这次调整？老板为什么要在这个时点提出调整？公司的业务发育到什么阶段了？过去的组织架构都存在哪些问题？在支撑未来业务发展中还会出现什么问题？老板对于现有的人员都有哪些不满？公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击？利益格局上会有哪些变化？公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？调整的必要和可能在哪里？人员是冗余还是不足？人员配比结构是否合理？能力框架和经验框架是否合理？如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？整个组织架构调整应该如何运作？

如上述，我们对每一个要素都提出为什么，我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。

点评：相信大家都可以看出，一个是知其然，一个是知其所以然，其中的区别不言而喻。在这两种思路下，做出的方案肯定不同，逻辑的严谨，论据的充分，接地气的程度，对于公司的价值更是有所区别。

二、招聘

案例：某房地产公司要招聘安装主管。

传统HR：

HR：需要几个？

工程部长：1个

HR：向谁汇报？

工程部长：我

HR：现有前端几个？

工程部长：3个

HR：给多少钱？

工程部长：不超过10K

HR：有什么要求？

工程部长：二线以上房地产公司背景，统招本科，5年以上水电安装经验，有带过团队。

HR：好的

HR觉得没问题了，我想说，你有超过8成的几率招不到合适人选。

业务型HR：他可能会问这些问题。开发量目前有多大？这个主管来了之后你希望他主要解决什么问题，达到什么目的？给排水、弱电、强电有什么侧重吗？是否涉及制冷、供暖及通风？该职位在你团队中的上升路径是怎样的？为什么非二线以上房地产公司不考虑？10K的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点？还是把需求更接地气一点？做安装的学历可能不高，统招本科这条是否可以放宽？现有的3个安装工程师在工作中是怎么划分的？瓶颈和短板分别在哪里？等等。

三、薪酬

案例：某B轮公司人员超过100，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。B轮融了一大笔钱，一个是要对之前员工的薪酬进行调整，对标市场，另一个是要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个谈薪完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系。老板找到HRD。

传统HR：先与老板对于公司人力成本的预算总额进行沟通，再梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位，50分位，75分位等。确立公司的职级职等，带宽级差，对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。

业务型HR：在B轮之下，公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。首先这项工作的立意完全可以上升到战略层面。发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡，所以在管理上，人员上通常都会有不少欠账。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，树立典范，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。

在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信数据公司的薪酬报告，不要进行机械的对标。我们一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。那只是参考，更该对标的是在这个细分竞争领域的各家公司的实际薪酬数据，能否拿到，那就看平时的积累和人脉触角的威力了。在不同职能领域，该进行怎样的对标，采取何种薪酬策略，就非常考验对于公司现阶段业务的理解了。钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，这些都是综合判断的结果，离不开你平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡。没有点高情商和高智商，你要么成为替罪羊，要么各种唯唯诺诺。另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系？中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型？公司有没有C轮部分变现的考虑。（有一些公司是会在融资过程中就进行部分期权变现的）等等等等。

点评：薪酬设计网上、书本各种方法论写得大差不差，各种版本都可以万剑归宗，但实际操作需要根据达到的目的、解决的问题层层分析，与绩效管理同为最考验HR功力的模块，中间要考虑的因素千头万绪，而且充满了变化和风险，一个HR如果没有对于业务清晰透彻的理解，没有对于人性的深刻把握，是很容易把自己悲催掉的。

四、绩效、组织发展和培训

其实这三个模块每一个都可以展开探讨，但前面写的已经很多了，再展开的话，恐怕再有一万字也打不住。所以就偷点懒，把这三个揉在一起写。

传统HR：HR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格，HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好，能力素质框架也好，考核指标和数据也好，然后回来按照HR的语言一攒就好。具体落实的怎样，落实的效果如何，中间有什么问题，HR也可以不管前因后果，就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。

绩效则大多数（包括猎头服务中接触的绝大多数HRD），对于绩效的理解都集中在考核指标的如何设定上，不管绩效是否是战略实现的工具，所以说国内好些滥竽充数的著作害人啊。

业务型HR：说到底，这三个模块解决的是公司用什么样的人，怎么把人用好，员工在公司中的职业发展怎么体现，怎么提升个体和组织效率，如何达成企业战略的问题。对于以人为核心生产力来源的公司来说（有些人说公司的核心竞争力是IP，可是IP也是牛B的人来打造的），这些问题的重要性怎么强调都不为过。那么要切实解决这些问题，HR不懂业务怎么可能呢？公司要用什么样的人，和业务密切相关，你是2B的商业模式，2C的运营肯定不大好用，你是O2O的模式，电商的产品经理也许可用。你不懂业务，那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理？公司要把人用好，你如果对业务数据无法理解，怎么可能知道是20%的复合增长率合适，还是50%合适呢？考核指标该如何定呢？你如果对某类职位的职业路径没有把握，你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢？

点评：等等这些，传统的HR都很难给出切合公司实际的答案。业务是这些模块中最重要的思考原点。对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性就提高一分，对于公司的价值贡献就大一分，你在市场中也就更值钱。

五、HR怎么才能懂业务?

这个问题有无数的人都探讨过了的。无非就是多和业务部门沟通啦，多参加业务会议啦，多从业务的角度来思考人力资源啦，等等。

看到这里，很多人可能会觉得这又是老生常谈，又或者有不少HR朋友会不屑地说自己已经吃透本公司业务了。那么我们就来测试一下，看看你作为一个HR，是否真的理解了公司的业务这个测试分为三个level，入门、中级和高级，难度逐渐加深，逼格逐渐提高。

同时这三个等级的问题也可以抛砖引玉让大家从这种思路上去理解业务。

六、HR业务理解程度进阶测试（高级部分参考三茅某大神的文章）

一、入门级测试问题：理解商业模式及人才特征

1. 公司产品定位在哪里？目标客户是谁？消费者属性是怎样的？他们的行为特征是什么？他们具有什么样的消费习惯？消费者核心痛点是什么？公司产品是如何解决这些痛点的？

2. 你是否了解公司产品的核心价值？比如互联网家装，主要解决的是什么问题？线上教育，主要解决什么问题？这种产品能够成立的商业逻辑在哪里？

3. 公司产品的市场容量是多少？高频还是低频？刚需还是一般需求？产品如何保持与消费者的粘度？交易额一般是多少？

4. 公司在市场上有哪些竞争对手？哪些是直接竞争者？哪些是间接竞争者？和他们相比，你们的差异化优势在哪里？

5. 深刻理解各个招聘职位的属性。比如UE和UI的区别，商业产品和非商业产品的区别，C端产品和B端产品的区别，架构师到底是干什么的？数据运营、产品运营、内容运营、用户运营等方向的不同，等等。

6. 公司获取用户的手段都有哪些？过去用过哪些？现在在用哪些？哪些渠道是行之有效的？各渠道的拓客成本是多高？

7. ……

二、中级测试问题：深入经营

1. 根据公司过往的融资历程，推算公司的估值变化；

2. 公司在每个发展阶段的业务发力点、组织结构变化和人员规模变化，挖掘规律，总结趋势；

3. 公司各项重要经营数据都是多少？在过去6个月的变化趋势是怎样的？这些经营数据都意味着什么？怎么解读？

4. 公司到底应该如何挣钱，挣谁的钱？比如知乎，典型的内容和问答社区，核心的商业价值在哪里，对于用户的粘性在哪里，变现的路径有哪些？是广告？还是通过某些有价值的知识和技能问答构建交易平台？如果是广告，如何通过大数据来分析不同用户的行为来给广告主提供精准的投放策略，如何评估投放效果；如果是搭建知识交易的平台，那用户的需求点在哪里？知乎的收费对象和收费策略又是怎样的？等等。

5. 如何从业务战略的角度来提前解读公司重点职位的招聘？比如司法鉴定所的临床是提供主要收入的现金流业务，但病理和医疗过错业务不赚钱，团队也要组建，这背后的逻辑是什么？鉴定所的人才结构应该是怎样的？人才配比是多少?这都和你对公司商业模式和变现路径的理解有深刻的关联。

6. 读懂公司的财务报表，三张表的关系是什么？怎样看待各项财务数据的变化？以此看出对于人力资源的工作指导意义在哪里？

7. 熟知股权激励知识，股权和期权的知识，行权价，估值和期权的关系，期权池，退出机制，相关法务知识，VIE和国内上市的期权激励区别。

8. 组织架构和业务逻辑之间的关系是怎样的？

三、高级测试问题

1、公司各轮融资的估值逻辑是什么？各项业务数据和估值之间的关系是什么？并推算公司目前的股权结构是怎样的？

2、公司所处产业的产业链价值分布是怎样的？产业链中的各个群体的价值博弈关系是怎样的？比如团购，对于餐饮企业来说，团购平台的价值就在于帮助他们达成交易额的上升，并把团购公司引来的新客户努力变为长期客户，那么接受团购服务的餐饮企业就愿意将增值的这部分利润和团购公司来分享，而这种分享的额度从长期来看，肯定不可能超过它因为使用团购服务而带来的利润增加。如果一家餐馆目前的上座率是7成，通过团购达到了9成，那增加的这2成就是博弈双方所能共享的所有利益了。而当通过团购吸引来的顾客都是价格敏感性群体，有优惠就来，没有优惠就不来，那么餐馆在经过几次尝试后，长期参与团购活动的驱动就不复存在了。这也就是我始终认为的，从单一业务来说，团购公司想要形成长期的规模性盈利几乎不可能的根本原因所在。

3、公司所处行业的宏观政策环境是怎样的？发生有利于公司发展的政策演进的可能性有多大？比如专车行业，严重威胁到了各地出租车公司的存活，而这是很多地方政府的重要利益来源，肯定要受到打压，而从中央的角度来看，鼓励创新，鼓励市场，鼓励民营是中国经济新常态下形成突破的主要出路之一，所以各方都很纠结，不限制，现实利益受损，限制，又有悖整个经济发展趋势。于是我们可以看到各种政策的起起伏伏，各种声音层出不穷，博弈的格局远没有确定。不过，我倒愿意乐观地来预见如滴滴、优步等市场力量最终可以获得足够的政策生存空间。

5、公司高层团队搭建的战略解读和博弈关系是什么？C轮之后想进一个CTO，明显市场价格高过公司目前高管薪酬，那么现金部分和股权期权该怎么匹配？由此引起的内部不平衡该怎么处理？该候选人对于公司的战略意义在哪里？如何把重要人才的引进从成本考量引入到财务收益的评估？并由此给老板提供相对可量化的投入产出模型，做出引进失败的风险管控。

6、很多公司的真实财务数据对HR并不透明，那么如何根据日常得到的信息碎片，比如人员支出、推广支出、股权变化、融资节奏、业务策略变化等等，来推演公司真实的财务状况，并由此判断公司接下来可能的业务进展策略，是激进地达成某些指标，以迅速完成下轮融资，还是保守一点，以维持更长的时间和更稳固的市场地位，无论是以激进的，还是保守的策略来发展，公司的支撑时间分别是多长？老板对于现金流的容忍度是怎样的？如果已经开始有收入，那么在不同发展场景中，动态的收入和支出状况会有几种可能？

7、公司在各轮融资中的业务要点会有哪些不同？

8、只会花钱的HR是很难获得老板信任的，高阶HR会给老板明确地分析出花钱和挣钱的关系，我管这个叫做：把人力资源工作从成本表做向利润表。

9、最后，也是最重要的一点，那就是高阶HR的必杀技：向上管理。就是要随时深刻理解老板的决策处境，并了解公司核心高管之间的博弈关系。比如老板所面临的股东的想法，市场竞争态势怎样，老板创业的核心诉求是什么，生活环境如何，格局如何，公司的财务状况，等等。了解了这些，你才能知道老板的决策语境，他所关注的都是那些重点问题，那么你的人力资源部门应该如何呼应这些需求，各项工作的轻重缓急才会更加有针对性，你也才会知道该如何影响老板，并进而把人力资源工作真正地和公司战略结合起来，达成价值的最大化。

近年来，人力资源的数字化管理随着企业数字化转型成为未来大势所趋。随着互联网、移动互联网迅速发展，人与人的连接、人与组织的连接、组织与组织的连接、人与物的连接、物与物的连接逐渐强化，而充分的连接带来了复杂的管理挑战。尤其是进入5G时代后，连接变得更加快速普遍，企业与人之间的衔接更为简单便捷。

由于互联网的迅猛发展，工作和个人的关系无论是从时间还是空间上来讲，都变得紧密相连。在此次疫情期间，企业通过各种数字化手段随时随地连接到自己的员工，安排工作，线上办公，实时互动。因此，这种线上工作已成为当前职场的一种全新工作模式。

人力资源数字化转型的必要性

随着互联网、大数据、云计算等数字化技术给整个社会和商业逻辑带来的变革，企业数字化转型成为新浪潮。大型企业人力资源部门作为变革的参与者和推动者，需要快速应对来自业务、人才、体验的各项挑战：

业务变革 ：强调敏捷自动的工作方式，更简化的业务和操作模式，关注预测的风险防控；

人才变革 ：吸引和激励高端复合型人才，挖掘与储备热门新技能人才，识别与提升现有核心人才；

体验变革 ：提升员工的工作体验，激活、激发新生代员工工作动性；

面对这些挑战，人力资源管理需要进行相应的转变，通过数字化手段促进管理提升、业务转型和协同管理。

人力资源转型升级策略

人力资源信息化升级

人力资源管理者需要通过移动端、云端、商业智能等新技术连接COE、HRBP、SDC以及所服务的部门经理和员工，促进人力资源的创新，以及对”研发设计““运营支撑”“业务需求”所需提供大数据分析与预测，而不仅仅是提升信息化或办公效率为目标

人力资源数据处理能力升级

人力资源管理者需要具备数据挖掘、搜集、分析、预测、建模、验证、优化、改进管理等一系列技能，针对外部经济、社会资源、企业管理、人力资源管理、个人以及员工等数据进行有效的资源配置。

构建端到端的人力资源运营流程

基于线上数字化管理平台，企业应当重新定位人力资源运营管理流程。在梳理和完善流程的过程中，应当充分理解数字化技术能为企业的运营管理带来的价值，通过制度流程化、流程表单化、表单信息化的方式将业务流程嵌入数字化系统平台中，实现业务集成化、数据归档化、流程自动化、沟通智能化的高效运作。

智能化服务员工

搭建覆盖员工从接受Offer到离职全过程职业周期的智能化数字服务系统，借助人工智能技术为员工提供全渠道、高感知、强体验的极致数字化体验。不仅可以使人力资源管理活动自动化，而且比员工更快、更准确地进行数据的输入、输出。

人力资源管理数字化转型需要从顶层组织架构入手，以信息化升级和数据化能力升级为起点，人力资源运营转型为策略，以平台化管理为支撑，打造人力资源管理数字化的闭环。目的是全面提升数字化能力，让“数字化思维”贯穿于企业与“人”相关的经营管理的方方面面，为企业在数字化转型中的关键要素“人”进行赋能。

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