通用汽车的人力资源案例分析(人力资源管理成功案例)

通用汽车的人力资源案例分析

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[引言]公司是由人组成的。在今天这个变化的环境中，人力资本更是成为了企业的核心竞争力，建立良好的人力资源管理制度已成当务之急。而如何选择、培训适合的人才并不是简单的可以从其它公司照搬照抄的，它需要结合公司的特点，根据实践摸索出来。我们先来看看上海通用汽车一系列独特的人力资源管理实践方法吧。

随着第一根桩基被打入，上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的上海通用汽车有限公司于1997年1月正式落户上海。紧张的建设、紧凑的招聘、紧密的生产，短短几年上海通用汽车就发展成上海汽车工业的领头羊。上海通用汽车的成功不言而喻，而这一切都由从上海通用成立庆典起开展的一系列人力资源管理措施铺垫完成。我今天就用上海通用从零起点开始面向社会公开招聘员工、客观公正录用员工、合理培训员工、全面准确考核员工的成功经验来分析上海通用独特的人力资源管理实践过程。本篇文章分别从人力资源规划、吸引人才、评估录用模式、人才高地建设、双向交流的员工绩效评估五方面一一阐述。

[人力资源规划]

人力资源规划是人力资源管理得一个主要建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后它就可以利用这一信息为其招募、挑选以及培训和开发实践按制定计划。除非公司制定有效的战略规划并且其人力资源开发规划与之相连，否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。

战略规划的制定过程一般由四部分组成：确定组织的使命、审视组织的环境、审定战略的目标、具体提出一项战略规划。

上海在腾飞，浦东在发展，上海通用选在这样一个契机在上海落地生根。上海通用的宗旨是：“依靠一支训练有素、富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益经营原则，注重不断学习和积极创新，安全地为用户提供世界级的产品和服务，使上海通用汽车成为二十一世纪国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。”一流的企业需要一流的员工队伍，因此，上海通用的发展远景和目标定位也注定它对员工素质的高要求：不仅具备优良的上产技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。对于上海通用，要在一年之内客观公正的招聘到第一批高素质的员工无疑是一项重大挑战。上海通用直面它，并自上而下执行了“以人为本”的公开招聘策略。

“不是控制，而是提供服务”是上海通用人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。面对用人部门人才需求的燃眉之急和颇高要求，上海通用人力部门毫无怨言地进入了积极准备阶段。

首先，他们确定了在坚持双向选择的前提下，员工必须认同公司的宗旨和五个核心价值观，即：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和创新。如果一个员工不能接受一个企业的文化，他就不能最大限度的发挥他的才能，有时还可能违背总的政策方针，做出有损于公司的利益的事，所以这作为首要条件被提出。

其次，人力资源部确定，根据公司的发展计划和生产建设进度制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤的实施招聘。第一年分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师等领导阶层的招聘计划；第二年分两步实施对班组长、工程师等第二层的招聘计划。分阶段的招聘人才使人力资源不至于闲置，而且这样分批招聘也有利于找到适合的人。

再次，根据建立一流员工队伍的发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。海纳百川的上海云集了八方英才，这个时代亦是生产人才的时代。政治、经济、法律的开放使上海人才辈出；另一方面，上海虽是人才高地，但是在其它地方不乏有藏龙卧虎之辈，上海通用广纳人才，只要有技能且能为我所用，都可以来上海通用。

人力资源规划的确定让上海通用有了初步的招聘目标，为吸引人才提供重要参考依据。它确保组织在需要具有恰当特征和技能者的任何时候和任何地点都能获得他们。有了规划，上海通用就紧锣密鼓地进入招聘求职者阶段。

[吸引人才]

一般说来，企业的招聘分为两种，一是内部招聘，二是外部招聘。两者都由一些优点。内部招聘相对与外部招聘的优势在于雇主已经很熟悉内部候选人的资格，花费较少，能快速填补工作空缺，候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的取向和培训；而外部招聘则能给组织带来新的理念和创新，减少企业内部因角色变动带来的摩擦。

在企业成立初期，上海通用主要采取了主要以招工广告形式为主的外部招聘。那次招工广告由于出色的、特殊的宣传在社会上引起了极大的反响，同时也为上海通用的人才队伍扩充作出了贡献。

在上海通用汽车成立庆典后的20天，上海通用汽车的“诚聘人才，共铸辉煌”地通栏招聘启事在《新民晚报》、《解放日报》等多家有影响力的报纸上整版刊登。这是上海通用人才工程的首次总动员，它向世人公布了公司的目标：“上海通用汽车有限公司倡导团体合作精神，将在制造世界一流水平轿车的同时，建立起世界一流水平的管理体系”。并对每类人才都分别从个人能力、业务素质、文化程度、外语水平、工作经验等方面做了基本规定。随后，又根据招聘计划及不同岗位的特点，选择不同新闻媒体多次刊登招聘启事。比如，招聘营销人才一般在《中国贸易报?前程》上刊登招聘启事；而招聘计算机工程师则通过网络发布招聘信息。以此，向所有应聘者乃至社会各界进一步传播公司宗旨、价值观和“以人为本”的理念。

上海通用还有招聘高招。在报上登出上海通用将在某日招聘大量人才的同时，人力资源部经理走进了上海广播电台直播室，介绍招聘政策并回答提问。第二天，到达招聘会场的应聘者竟达到5000人。人们纷纷评说：“上海通用汽车把上海人才市场炒热了。”

为了准确及时的处理应聘者的资料，上海通用建立了人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。在接下来的两年里，公司先后受到50 000多封应聘者的来信，最多的一天曾收到700多封。这些信来自全国各地，有些还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。

成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对上海通用汽车人员招聘策略成功的最好检验。

[评估录用模式]

在上海通用招聘工作流程中，评估是最重要的一个环节。上海通用借鉴美国通用公司采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的人事政策，建立了专门的人员评估中心，它是人力资源部的重要组织机构之一。评估人员都接受过专门培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。

上海通用设置了标准化的评估模式。根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系统对人员的要求，评估中心设立了四大类19项具体行为指标作为评估的衡量依据。（如下表）

个人素质：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲求品质

领导能力：指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排

有效人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向

专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物

对于这19项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别对应聘者各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动力等指标是对公司全体员工的共同要求，

与其它公司的雇用测试（心理能力测试、人格测试、工作样本测试）相比，上海通用的人员甄选模式更注重以下两个关系的比较与权重。

个性品质与工作技能的关系。高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等，上述19项具体行为指标中的第一类个人素质即属于个性品质的内容和要素。后者是通过职业培训、实践经验累计而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看中其工作能力，更要关注其个性品质。

过去经历与将来发展的关系。一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，就能够预测和判断其未来的发展。

在标准确定的情况下，评估的程序和环节也有规定。凡被录用者必须经过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用。

每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中，笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向。目标面试也就是访谈中的自我评估信息，则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表已有的信息，并进一步获取信息。专业面试涉及技术知识，则由用人部门完成。情景模拟，即情景信息考察，是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。

据评估中心的数据统计分析表明，每100人应聘，只有50- 60人能进入情景模拟，进入专业面试的约为20- 30人，到最后被正式录用的往往只有十几人，有些岗位甚至更低。上海通用汽车客观公正的评估原则、规范合理的选拔标准、训练有素的评估人员、科学有效的测试手段，使招聘录用工作大大降低了失真度和减少了人为因素的影响。

在上海通用，凡被录用者首先需经7个评估员的评估并统一意见，然后分别由用人部门经理、人力资源部人事科长和部门经理的审批签字，最后才能发录取通知书。由于有着规范的运作程序和科学的评估方法，用人部门和人事部门分权制衡，两者都有否决权，评估中心的评估结果是共同决定等原因，所有应聘者均需经过评估流程，没人能开后门。不过，对于符合条件的推选的人才，公司是非常欢迎的。

严格的评估制度使上海通用选拔到了真正适合的人才，这在后面进行的员工绩效评估里得以充分体现。

[人才高地的建设]

现代管理理论指出，精英分子是决定公司命运的看得见得手。一个成功的企业厂需拥有一支高素质的人才队伍。花大力气吸引、培养、使用人才，建立人才高地，是企业成功的一个重要因素。

知识是成功的必备要素，培训则是获取知识的重要途径。培训是一种经营管理的工具。美国通用作为世界上最大的汽车制造商，有一套完整的员工培训体系，培训手段颇为先进。上海通用继承了传统，从员工的招聘到培训都较好的实施了由美国通用引进的招聘和培训方法，取得了明显的效果。

上海通用的员工培训是与工程建设、人员聘用的进度同步开展的。他们抓住工程建设的关键节点，将培训工作与工程的进展、设备的安装调试、人员的招聘上岗等需求对应起来，制定了一体化培训计划，全方位地跟踪控制实施关键节点的培训项目。这样培训成为生产先导，通过相应的培训，员工的素质和技能节节提高，引导着工程建设的进展，做到了人员方面的“先行一步”和“即时供货”，既没有人员积压的现象，也不会“用兵只是没有兵”。

制定培训计划实施是培训的第一步，也好似培训目标、培训内容的具体体现，使培训工作具有可操作性。一年或半年制定一次的整体培训计划在上海通用中实施。这种培训计划不仅充分体现培训需求，而且把企业“以人为本”的管理思想也融合其中。所谓“一体化”，就是把整个培训实施过程中要涉及到的所有问题和解决的时间、方法等进行系统考虑。因此在上海通用的一体化培训计划上，我们可以看到如下内容：设备树及供应商清单，培训资源及设施需求，培训课程及实施计划，培训预算。这样有利于全方位地跟踪、控制、实施培训工作。在制定过程中还要进行自下而上、自上而下的讨论，这就形成企业与个人利益相结合的培训计划。

上海通用把培训机构纳入人事管理系统（如下图），在人力资源部中设培训科，在各车间、部门设有兼职培训协调员。这种模式集规划、培训、使用、考核于一体，是培训目标明确，针对性强，学以致用。但在整个人事管理系统中，人事及劳动工资工作将直接涉及员工的利益，对部门领导的经历牵制较大，可能会较少考虑培训工作。

培训内容对管理、工程技术和工人等各类人员有共同部分，但更多的是分层次按岗位要求确定的。

第一，入门培训。这是针对新员工或新岗位要求进行的。入门培训主要包括：公司概况、产品市场状况及技术特点、生产制造及质量要求、生产安全及劳动保护、企业文化及员工行为规范等。上海通用里，录用的员工都要接受全面的入门教育和平均10周的培训。公司制定的培训：1.业务培训。员工接受关于公司概况的培训。2.基础培训。员工接受行业层次的培训，学习如何做好各自工作的基础知识。3.亲身体会。挑选部分员工赴通用汽车的其它工厂就其专业接受手把手的培训。4.OEM培训。员工在接受专业培训的同时参与开工准备及设备调试。

第二，适应性培训。这是针对全体员工的分层次按岗位需要及综合素质提高进行的新技术、新知识普及和综合能力训练，目的在于为员工补充新知识，提高员工素质，适应新技术的发展。上海通用把培训内容设定为5个模块：

A模块----工作标准化专题。旨在通过培训，让所有员工掌握标准化工作清单的制作和不断改进技能，正确理解运用标准化的形成开展工作以及工作场所合理安排的重要性。

B模块----质量专题。旨在让员工理解和接受“质量是生产出来的”观念，从而确保向用户提供高质量的产品。

C模块----领导责任专题。旨在向各级管理人员及专业技术人员传授领导有方的基本知识和必要技巧。

D模块----拉动系统和物流管理专题。旨在是员工能够了解和掌握从客户订单、供应上生产、包装、运输、收货、储存、看板供货到暗灯系统的精益管理的具体运用。

E模块----持续改进专题。旨在使员工能掌握并运用不断改进的原理和概念，正确了解和运用计划、执行、确认、行动循环以及与实际问题解决6步骤的相互关系。

5个模块共设置20门课程，每门课程既是整体的一部分，有能独自成立，可按照不同层次的需要任意组合，灵活运用，内容生动，具有很强的实践性和指导性。许多员工培训后反映，这是他们“接受的最好的培训”。

第三，提高性培训。主要对有培养前途的骨干以及高层管理人员进行管理技能、专业技术方面的专门培训，使企业能得到进一步提高。

培训时间的安排通常有3种。

第一种是全脱产培训，即培训时间全部安排在工作时间。上海通用的5个模块的培训就是属于此类培训，当新员工正式上岗前，首先要在培训中心接受为期5天的入门培训，了解企业的理念及价值观、生产体系等，然后在车间的培训岛内接受为期3周的岗位技能培训。上岗后根据企业的要求和个人发展目标，不断的进行多岗位技能培训和5个模块课程的培训，使技能得以不断地提高。由此可见，全脱产培训通常安排管理技能和岗位技能培训。以为它直接关系到企业的生产运作和产品质量，一般应在工作时间进行。

第二种是工娱相结合的培训。它既是一种知识性提高素质培训，但也能间接地对企业有益。

第三种是全业余培训。一般为员工自己要求的培训，如学历培训，是不能在工作时间进行的。

培训时间的另一个概念为人均年培训小时。上海通用规定年培训不低于40小时每人。企业对员工培训时间最低限度的提出，反映了它对员工培训的重视。

在课程的设计安排上，讲求实效是上海通用的特点。在“一页纸报告”的培训课程上，参加培训的员工通过一天的培训，可以在很轻松的环境中学会使用并编写上海通用现场改善的一页纸报告表。

着眼于应用性地讲求实效培训不可能使用社会上的现成教材，因为这一类培训除了进行知识的传授以外，还要求有很强的针对性和可操作性。上海通用的5个模块课程全部配有自编教材。据了解，在美国通用汽车大学，即使专业技术方面的课程，一般也要针对企业中应用最广泛的部分，结合企业实际进行教材的编写，以使企业培训在最短的时间内取得最大的效果。

为了实现培训的针对性和可操作性，上海通用的培训课程都设计了多种培训工具和讲授步骤，安排好一堂课从入门到讨论到小结的全过程，以及对重点设提问、配以录像分析、动手拆装或计算等环节，保证每堂课的质量。企业为提高学院的实际动手能力，还引进模拟教学设备，来增加培训的直观性。

人力资源管理成功案例

人力资源管理案例分析微笑(期待您的点睛之笔）微笑

案例：

艾尔逊公司是一家中等规模的私有企业，员工约有2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力看好。在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化。

鲍尔今年29岁，获得MBA学位后，进入艾尔逊公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家设备安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。

艾尔逊公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大体是一个人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。

鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭各人的技能和兴趣完成。有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的。”

另外，人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。人事部的4名主管，一位原先是图书馆管理员，一位是办公室秘书，另两名主管虽然有人事工作经验，但又都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。

公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通。尽管人事部的工作任务非常繁重，但其它部门似乎并不满意，总认为人事部不能及时对它们的要求作出反应。而且，人事部对公司的战略规划了解甚少，而且人事部的决策也很难对公司的大政方针产生影响。

鲍尔的前任比尔在担任人事经理的任期内，员工工资涨幅不大，员工不满情绪日益高涨。比尔也曾向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑，但至今没有动静。

鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一致。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。

正当他犹豫不决时，他无意中听到财务部经理在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的？连连出错！这样下去对你没什么好处！你知道吗？像你这样，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”

鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能作用呢？

讨论题：

1、艾尔逊公司人力资源管理上存在哪些问题？

2、鲍尔怎样强化人事部的职能？

A 这是我做的，不知道分析得周道与否。

首先,很明显公司还处于成长阶段,且上级对人力资源的概念也没有很好的认识,只是把人力资源部(人事部)当后勤部,没有认识到人力资源部的作用!与公司提出以人为动力的“人本原则”，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化相违背!而且思想很顽固.

其次,是人力资源从业人员自身的素质也不够,知识也不够,需要进一步学习.

最后,是其他部门对人力资源部的工作认可度不高,缺乏沟通与交流.

作为人力资源经理,你有责任作好人力资源工作,虽说现在公司经营很好,但明显已经有很大的潜在危害,你必须认识到.比如说公司内员工的职责不清,大家都不知道自己该干什么,全靠自觉.这样,也许有些员工干的多工资还少.还有员工的薪酬,员工的满意度等等都存在问题.我建议你先把公司的所有人力资源问题意义列出,然后在拿出个完美方案,说服上级!

B 这上另一位网友做的分析：

一、人力资源管理问题：

1、机构雍肿，仅一个人事部就40多名员工，正常配置有6-8人足够；

2、职责权限划分不清，应进行职位分析与岗位价值评估；

3、绩效管理体系不健全，人浮于世；

4、职业生涯规划系统没有建立，员工职位及薪酬晋升通道不畅。

二、鲍尔应建议公司进行人力资源管理体系构建。

人事部是各部门不要人员淘汰的去处，这个部门能好嘛，说明从领导开始就不重视人事部。

无论什么措施，先得到领导对人事部的认可才可以，所以，一定要做几件漂亮的事出来。

　人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。以下是我分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!

　人力资源管理成功案例1：

　一、GE公司简介

　1、历史背景

　GE的历史可追溯到托马斯?爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了GE。目前，GE是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。

　2、GE的价值观

　在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。

　3、GE的使命、战略

　GE的使命为：imagination at work。(梦想成就未来。)

　GE主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。

　二、GE组织结构的演变

　1、50年代初，该公司采用了?分权的事业部制?。

　2、60年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立?战略事业单位?。

　3、70年代中期，美国经济又出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从1978年1月实行?执行部制?，也就是?超事业部制?。这种体制就是在各个事业部上再建立一些?超事业部?，也就是在事业部的上面又多了一级管理。

　4、自1981年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互有交叉，但重点不同。

　(1.) 以组织扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为?零层管理?。?零层管理?是指：在一所发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层。在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。从原来的24到26个管理层减少到5~6个，同时扩大管理跨度。

　(2.)以业务重组为重心。GE提出了一个中期战略?第一第二?战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。

　(3.)无边界化组织阶段。无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。?无边界行动?使GE在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式，改变为以事件来贯穿各部门的新的工作方式。

　三、GE人力资源管理

　(1)GE的招聘。GE在甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位专业技能;二是个人价值观与GE价值观要相吻合。如果雇员个人的价值观与GE的价值观不一致，在GE是不能够成功的。而如何保证个人价值观与GE价值观相吻合呢?主要是在发布招聘信息或者进行招聘宣传时，把GE价值观作为宣传中重要的一部分，让受众了解GE价值观在GE中的地位以及认同企业价值观对于个人在GE中职业生涯发展的重要性。GE非常重视校园招聘，它建立了一套完善的运营体制，把每个业务部门的CEO都委任为某个大学的CEO，他们必须参与GE的校园招聘活动，为大学生介绍GE的价值观，介绍业务集团的情况，展示在GE的发展前景，以及他们需要哪些人才。另外，GE也组织在GE工作的同事到他们曾经读过书的母校以自己的发展为例，向大学生展现GE的魅力。每年，GE在一些大学开展实习活动，并且根据实际需要，设计一些实习项目，组织优秀的学生到GE实习。

　招聘的标准主要是快速招聘、成本最低、质量最好。

　GE采用六西格玛DMADV方式来管理招聘工作。

　1、Define(定义)，核心内容就是去发现存在的问题，并设定新的目标，以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。

　2、Measure(测量)， 专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡量，分析对招聘周期产生影响的因素。

　3、Analyze(分析)是对新的职位数据进行分析，与现有的数据和案例进行比较，找出影响招聘流程中存在的问题。

　4、Design(设计)，设计出最佳招聘方案与程序。

　5、Verify(检验)，则是验证新的流程和程序是否可行，是否能够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。

　如今，GE正逐步建立拥有丰富招聘案例的历史数据库，供人力资源部来做系统的分析。GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源部门建立科学的衡量体系，界定每一个招聘环节所用的时间，确定误差范围。

　(2)GE的培训。GE***大部分时间用来教导、发展、评估和提拔人才，堪称业界最为严谨的人才发展流程。GE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及领导力培训四大部分。

　基础培训：基础培训包括新雇员入职培训、诚信观培训、六西格玛培训等内容。新雇员入职培训让新雇员了解GE的企业文化与价值观，了解GE的业绩评估标准、好雇员的标准，以及GE的宏观管理体系。入职培训的重要内容之一是让新雇员了解GE的文化与价值观，这是在GE发展事业至关重要的一点。

　专业技能知识培训：专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训。GE要求每一名雇员都能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，要求每一名GE人都能够做一个?多面手?，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。

　(3)GE的考核。考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核相结合，信息的及时反馈，考核与雇员的利益紧密联系，强调GE的价值观，领导的支持，管理层与一般雇员的积极参与、有一个制度来保证等一系列的要素。在考核过程中，信息及时反馈很关键，雇员表现好时要及时给予表扬，在表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有评价都是根据平时表现，不仅有说服力，而且工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。

　(通用的年终考核共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现以及取得的成绩，对照GE的价值观、技能要求等，确定哪方面是自己的强项，哪些方面还有不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等;第四张是经理评价，经理参考前三张雇员的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与雇员沟通，取得一致的意见。如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。)

　考核结果的应用：

　1、当综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种雇员只有走人;

　2、综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核优秀时，公司会保护雇员，给雇员第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高计划，三个月后再根据考核一次。如果考核再不合格，雇员必须走人;

　3、综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，雇员不再受到保护，无法得到更多内部成长和发展机会;

　4、综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀雇员，将会得到更多晋升、加薪等发展的机会。

　业绩评估：20%;70%;10%。

　(4)GE的薪酬福利。GE的薪酬福利体系主要由基本工资、福利津贴、第十三个月奖金以及其它形式的福利组成。

　其它福利则包括健全的休假制度、教育培训计划以及储蓄福利计划等。在薪酬福利体系里面，对于企业中、高层管理人员，则是通过健全的股票期权的奖励来达到对他们进行激励的目的。但是这种奖励并非是每位管理者都能得到的，也不是能够轻易而举兑现的。比如，2003年GE向伊梅尔特发放了25万股绩效股票，按公司目前的股价计算，约合750万美元。但是，他要想获得这笔奖励，就必须带领GE在未来的5年内实现现金流和股东回报率目标。

　GE还以?60%股票期权加40%限制性股票?组合方式取代过去100%股票期权奖励模式。

　在构建薪酬福利体系时，一个基本原则就是：?薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩，按绩效结果付酬。?具体原则是：不要把报酬和权力绑在一起;让员工们更清楚地理解薪酬制度;不能想给什么就给什么，试一试不用金钱的激励方法：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。

　四、GE人资管理特色

　1、GE公司选择接班人的程序

　(1.)启动接班人计划:CEO在离退休(65岁)8年时开始启动接班人计划,CEO和董事会一起拟定一个几十人不等的接班人候选人名单。

　(2.)接班人职务锻炼计划。将候选人放到不同的岗位锻炼,加紧培养。

　(3.)了解考核候选人:董事会定期(半年)对候选人的表现和业绩进行评价,并通过其他多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。

　(4.)筛选与补充。根据考察情况不断对候选人进行筛选和补充。第一步是约3年后将候选人缩减为8人。在准备接班前2年左右,最终确定3名候选人作为重点对象。

　(5.)继续考察。董事会成员以多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。

　(6.)选出接班人。召开董事会,董事们通过深入、详细、反复的讨论,直到取得一致意见,从3个候选人中选出最终接班人。新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过约半年左右的?适应期?,熟悉全面情况,然后正式上任。

　2、GE的培训中心

　人才摇篮克罗顿维尔。为了保证企业长盛不衰，永保活力，GE建立了极其庞大和完善的人才培训体系，每年用于员工培训的费用高达10亿美元。

　在克罗顿维尔中心，?行动学习?教学方式是一大特色。它要求学员面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家或地区、GE某个子公司、或者是公司在执行某项政策、改革或计划方向进展情况，如质量管理或全球化问题。同时，培训课程还要求学员讲述自己在过去一年工作中遇到的两难问题，并供大家研讨。每一次课程之后，学员们的一些意见和建议会被采纳，并被落实到企业下一步行动中去。

　其另一大特色就是拥有众多兼职教师。这些教师全部来自公司的各个领导阶层，其中就包括韦尔奇和现任CEO伊梅尔特。他们给学员上课，既不是象专业商学院的教授讲解一些人所共知的案例，也不是作为一名领导来训斥下属或发表内容空泛的演讲，而是把自己在实际工作所遇到困难或问题和盘托出，并与学员一起交流各自的看法和解决之道，甚至是进行激烈争论。

　在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门职责，也是企业领导者要抓的重要工作。除亲自授课外，公司的领导者还要花大量时间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理开发学院的高层培训课程。通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论，到6至7月最后结束，要花费领导者很多精力。对于培训***才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对了人。为了保证培训效果，GE公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。

　五、人力资源管理趋势：全球一体化的人力资源整合

　越来越多的公司在不同区域/国家开展业务，此时组织的HR管理会面临综合管理、合规性、薪酬福利及劳动力流动性等方面的需求。它须建立在清晰、简洁而又高度流动性的组织架构上，因此众多跨国公司逐渐通过建立?HRSS(HR Shared Service Centre?共享服务中心)?来提供跨区域的、协调一致的HR服务。

　1、 理念的转变：HRSS是个独立运营体，运营HRSS中心要当作一个公司来经营。

　2、运作架构不一样：从组织结构模式上看，HRSS的组织结构有三部分，HR Business Partner(HR业务伙伴)，Center of Expertise(HR顾问专家)，HR Shared Services Center(HR服务中心)。HR业务伙伴是指落地在各个不同的区域或业务部门，为他们提供贴身的支持和服务并将需求反馈至Center of Expertise中的专家团队;HR顾问专家中的HR专家负责提供问题解决方案、统一政策制定协调、顾问式服务咨询;HR 服务中心负责HR信息平台及信息管理、薪酬发放及福利管理、管理者及员工自助平台、管理层及员工问讯中心等等。

　3、对人员的要求也不一样：除了必须具备的人力资源领域的知识与技能外，同时还要求HR具备极强的计划能力、项目管理能力、危机控制能力、沟通能力等等。要做到前馈控制，而不是后馈控制，对风险要有前瞻性。

　要想达成上述结构的转变还须HRIT(HR信息技术)的支持。此外，通过该技术组织除了提高HR服务实施的统一性，还要通过对HR进行实时准确的监控来为企业决策提供数据基础，同时较之以往能够更容易地预知企业的内外部环境变革。

　 人力资源管理成功案例2：

　我给大家说一个我的一个人力资源管理的成功案例。我们做人力资源管理的，很多时候管理方法不对，对整个公司的影响是很大的。公司是由人构成的，人的思想很多时候会决定公司的命运!你们不要不相信，下面我给大家讲讲我的一个实实在在的人力资源管理的成功案例。

　我曾经遇到这样一个公司，有一个公司老总是个女的，在公司做了很多年。有很大的魄力，谁要是不听话总要被她训一顿。但是即使是这样子，还是天天觉得不满意，始终觉得员工还可以在多付出点。

　公司那个时候还有个工厂，那个工厂因为是2班倒，所以晚上一定要有个管理层的人去值班。值班到第二天早上8点。因为管理层本来工资比较高，所以晚上的值班就没有补贴。就因为这样，每个晚上让人去值班总是很难，大家总是不愿意。

　我觉得那个女总那样子的方法是不对的。等于把一块石头从山脚推到了山顶，很费劲的推着。她是老总，她安排起来也觉得费劲。后来下令，不值班者扣多少多少，但是她那是蛮干，完全靠武力镇压。

　另外还有一个现象，就是周六跟周一上班的时候精神不好。特别是周日，工厂需要人加班时根本就没人愿意来加班，几十台的机床就没办法动，需要工人加班时，怨气沸腾。

　但是就是因为那公司工资比外面的都高出一半，他们还这个态度，所以始终觉得是员工的问题，虽然效益却是一样的。女总不由的郁闷，心想这些人真不知好歹。

　后面那个女老总通过朋友找到了我，让我来帮他做人力资源管理，我去之后，先了解情况，我也是一个很喜欢玩的人，所以在上班的时候我跟大家一样，也总是想着什么时候可以放假。但是每次在放假的前几天跟放假完的前几天。对于公司来说，这几天基本是废了的，没多少效率。

　这些我们做人力资源管理的都知道，如果是在放假在休闲的时候想让人来加班，那基本是不可能的。因为没人喜欢被占便宜。

　第二天我就跟女老总商量了这个问题。

　因为我想着，人力资源管理本来应该是一个顺水的事，逆水我也管不来。当然，我也管不了那些土皇帝，有些还是老总的亲戚。后面我还是去找女老总合计了下，她还是决定试下我的方法。

　我的管理方法是，有上班就有工资，没上班就没工资。比如周日休息，那么周日就没工资。晚上加班还有另外的工资。不加班这份工资就拿不到了。因为我们工资本来就比外面高。而且后面再加一条，前三月的平均上班天数为基准，前三个月的平均工资为保底工资。没达到的补。

　其实什么都没有变，就变了下算工资的方法。但是整个公司管理起来却是顺风顺水。

　本来员工想着周末放假的，后来却是很多的员工问，周末有没有活干，希望可以加班。晚上本来没人愿意值班的，后面的值班都可以提前安排好。因为总有很多的人想值班。

　也许有些人觉得很不道德，其实我现在也还是觉得有点不道德。但是，从人力资源管理上讲，这就是一种行得通的好用的人力资源管理方法。

　也许是书生意气，后来经过自己跟老总的好几次说明，又弥补了一条。全公司的所有员工，即使是普通员工全部办了医保社保。当然，有些人不愿意办的就折现，按上面加上那条算。但是，却就是这么一办，公司的员工很少有离职的。因为医保社保，他离职得自己续费。

　后来那个公司的管理制度还是工厂生产的规章制度都是我写的。一直用到现在，估计也是那个老总到现在还经常跟我联系的一个原因了。而我，也是因为看了很多人力资源资料才懂得人力资源管理的重要性，然后才懂得这些。

　以上就是我的人力资源管理的成功案例了。当然还有的，后面的大家自己去想。人力管理的方法不同，效果肯定是不一样的，改变下管理的思维，就可以让人力的管理上顺风顺水。只是我们很多人不相信罢了。

　 人力资源管理成功案例3：

　我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。

　于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?

　人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?

　一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。如何闯关，笔者认为从?三蹭?开始。

　一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369.com消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。

　蹭饭局时也要注意，并不是什么样的饭都可以蹭的，一般是从节日饭局开始蹭起。部门的节日聚餐一般并没有什么具体的业务主题，是相对比较轻松，人力资源参与到节日的饭局中增加一份节日的问候，能增加彼此的亲近感。二是蹭业务部门的庆功晏会，庆功晏会有人力资源或行政部门代表公司组织，人力资源参与到其中是非常自然的事情。有时时业务部门自己组织的，人力资源也主动的参与到其中，带着一份祝福参加。

　当多次主动参与到业务部门的饭局中，慢慢地拉近彼此的关系，就会从蹭饭变成被动蹭饭，即对方主动邀请你参加业务部门的饭局中去。

　二蹭会议，很多工作并不是在工作中解决而是在业余时候解决的，当你蹭饭到自然时，蹭会议也是水到渠成之事。在蹭会议时，同样有一定的注意事项，并不是一开始就可以蹭所有的会议，而是从非重要性的会议开始。

　如周例会开始，在蹭会议时人力资源最好别主动发表自己的建议，而是尽可能的从人才的配备方面给予支持。通过周例会知道业务人才的紧缺性后，针对性的加大配备力度，快速解决人才到岗的问题，体现出参加会议的价值。从例行会议开始到业务流程会议，再到业务战略会议，以学习的心态切入进去，慢慢的让对方接受自己。当业务部门在会议时主动询问你的建议时，可以适当的给予一定的个人见解，但依以业务部门为主。

　如果与业务部门负责人关系处理好后，可以在会议后再以请教的方式给予对方一些管理上的建议，如果被接受那你的你价值就会越来越被业务部门所认同。

　三蹭娱乐，不比饭局也不同于会议，是一种朋友间的放松。以部门为单位的娱乐活动一般企业都会有，如果人力资源没有融入到业务部门中去，不是你蹭到他们的娱乐活动中去也会显得尴尬。因此，蹭娱乐的前提是你先蹭饭成功、蹭会议成功到以融为一体之后的事情。

　在户外或KTV里，与业务部门融为一体时，你就完全部业务所接受，才能真正的了解他们内心而更好的在会议中给出被对方认同的、有价值的建议。

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