人力资源连锁业(我国连锁企业人力资源管理存在的问题)

人力资源连锁业

网上有关“人力资源连锁业”话题很是火热，小编也是针对我国连锁企业人力资源管理存在的问题寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

中式连锁餐饮业人力资源管理案例：餐饮连锁经营是指直接或间接控制和拥有两家以上的餐厅，在平等协商、共同发展的基础上以相同的店名、店标出现，实行统一经营方式、统一管理模式、统一操作程序和服务标准，集中采购、分散销售、以获取经济效益的联合餐饮经营模式。连锁经营改变了传统的小生产经营方式，有效降低经营成本，扩大市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益。　一、中式餐饮连锁企业的人力资源现状(一)中式餐饮连锁企业的快速发展与人才匮乏之间存在矛盾　近年来，餐饮业逐步改变了多年来沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送、网络经营，在全国涌现出一大批餐饮连锁企业。以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代餐饮业快速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理，向产业化、连锁化、集团化的方向迈进。据烹饪协会对2002年餐饮百强企业调查，连锁业态成为餐饮企业快速发展的首选经营模式。百强企业中采用连锁经营方式的87家企业，其营业额337．92亿元，占前百名企业营业额总和的94％。2003年我国拥有限额以上连锁餐饮业法人企业236家，门店数5451个，从业人员30．2万人，营业收入252．9亿元。其中，正餐企业143家，占60．1％，快餐企业78家，占33．1％，这两类业态占限额以上连锁餐饮企业的90％以上。表明我国餐饮业连锁经营发展势头持续强劲，连锁企业的规模不断扩大，速度加快，市场份额持续攀升。　在中国餐饮连锁企业快速成长的过程中，明显的出现了专业人才缺乏的问题。由于餐饮业入行门槛低，形成从业人员来源广泛的局面，餐饮企业普遍存在从业缺乏高素质的餐饮职业经理人才队伍、人才流失率高等问题。　(二)中式餐饮连锁企业人力资源需求状况　连锁经营一是种技术含较量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系。中式餐饮连锁企业急需高素质的人力资源。　1．中式餐饮连锁品牌经营管理人才。中式餐饮企业在从单店经营到连锁经营的成长过程中，纷纷出现了品牌发展策略模糊，缺乏特色而规范的经营管理模式等问题。急需一批既懂得餐饮行业特点，又具备战略规划能力的经营管理者，实施战略规划，加强投资风险管理，实行标准化的营运。　2．中式餐饮企业经营管理人才。餐饮企业正常的经营管理和内部管理体系的建立和实施保障，需要一支有着一定管理经验、具备现代管理理念和管理能力的职业经理人和店长后备队伍。　3．中式餐饮产品研发人才。现在大多数的中式快餐店还都没有专门的研发部门，产品的开发只是将各地小吃和已有成品进行简单组合。而对比肯德基，其在全世界拥有的一百多名专业技术人员，90年代就在中国建立了产品研发团队和试验厨房，每年都花费其销售额的8％—10％的费用来专门进行对产品的研究。中式餐饮连锁企业在产品开发上，需要一支能运用现代化生产技术的研发人员，加大产品生产工业化、标准化的程度，提高食品的营养价值。　4．物流配送管理人才。现在许多餐饮企业内部的支撑体系还没有健全，物流配送网点不足，原材料供应没有规范，急需一批懂得现代网络信息技术，具备物流管理知识的人才来加强企业配送中心和中心厨房的建设。　5．中式餐饮烹调技术人才。餐饮制作人员的烹调技术直接决定了餐饮产品的质量，而餐饮行业普遍缺乏高技能、高素质的烹调技术人员。　6．熟练的餐饮服务人员。餐饮企业不仅提供食物，还同时提供服务与环境质量。餐饮连锁企业要提高服务质量，必须培养一批具有熟练的技术本领、一定的服务艺术和良好职业道德的餐饮服务人员。　(三)中式餐饮连锁企业的内部人力资源管理体制落后　我国许多中式餐饮连锁企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，未将人力资源管理提升到企业发展战略的层次上来，认为员工只是被一种简单的“给钱干活”关系与企业联系在一起，人事经理关心的只是管理、招聘、安排培训和计算工资。在这种落后的人事管理体制下，员工的工作满意度下降，流失率上升，影响了企业的可持续发展。目前，在全国连锁餐饮企业中，私营企业占到40％以上，而业界还有着中国民营餐饮企业平均寿命只有2．9年，五年的存活率也只有10％的说法。餐饮连锁企业目前还主要是采取家族管理模式，当餐饮企业的扩张达到一定规模后，家族管理模式的弊端就会日益尖锐，人才的匮乏和对外来人才的排斥，是导致企业发展停滞不前甚至是面临滑坡的主要原因之一。　二、中式餐饮连锁企业人力资源管理与开发的对策 (一)实施“以人为本”的战略人力资源管理　人力资源是餐饮连锁企业持续发展的动力。必须树立人力资源是企业第一资源的观念，关心和培养员工，为员工创造良好的工作环境和公平竞争的人才环境。将人力资源开发与管理提到战略的高度，与企业发展的总体战略相配合。战略人力资源管理，一方面，要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及预算安排；另一方面，要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系，通过实施人力资源规划、人员招聘培训、员工职业生涯的规划、绩效考核、员工激励、交叉培训、员工参与等人力资源管理的有效方法，吸引人才、留住人才和培养人才。 (二)建立餐饮连锁企业培训体系　中式餐饮连锁企业的人才培训不仅仅是对连锁店数量扩张的一种有力的人力资源支持，更重要的是对人力资源的质量进行符合餐饮连锁企业管理标准的再造与控制。　1．规范管理，制定明细的培训手册。统一的经营管理理念和企业识别系统、餐饮产品制作与服务的标准化、营运与管理的标准化是餐饮连锁企业经营的基础。餐饮连锁企业必须制定管理规范，在保证产品和管理营运是可复制的前提下，组建无差异的培训基地，消除因人为因素造成的服务与管理差异，复制出一批标准化的生产、服务与管理人才，使餐饮连锁企业各分店都以无差异的形象出现在大众面前，提供具有质量保证的产品与服务。同时，通过对制作、服务、管理流程的细化和规范，使复杂的操作简单化，可以提高企业自主培养人才的能力并降低人力资源成本。　2．建立分级培训体系，实施针对性和专业化的培训。中式餐饮连锁企业应建立分级培训体系，有计划、有目的地进行专业化培训。培训体系应从基层员工到店长等，都有不同内容、各有偏重的培训，并定时、定人、定岗，予以制度化、规范化、流程化的培训。如基层侧重于操作方法，中高层侧重于沟通、管理等培训。分级培训，不仅可以根据岗位需求有针对性的进行培训，同时可以激发员工的上进心、积极性，使他们对企业充满信心，增强企业的凝聚力。　3．加强与院校、研究机构的合作，增强企业的培训与研发能力。要实现中式餐饮业连锁经营，必须提高餐饮业的科技含量。餐饮连锁企业应加大对中餐品种、质量的研究，将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合，完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变，提高生产能力和水平，逐步摆脱手工操作的随意性。但是，中餐品种丰富、制作复杂，既要保持中餐在配料、烹制技术和产品色、香、味、形上的基本特点，又要与现代化工艺结合，无疑增加了其工业化和标准化的难度。同时，餐饮从业人员的科学文化素质的普遍偏低，制约了我国烹饪科学的发展。餐饮连锁企业通过与院校、专业研发机构的合作，建立“研发中心”和“培训学院”，可以解决高素质人才缺乏的问题，对传统的烹饪技艺进行科学的总结和提炼。 (三)完善企业内部的激励机制　员工激励是人力资源管理的一个重要内容，实施有效的激励政策，可以提高员工工作的积极性和对企业的认同，从而实现企业的经营管理目标。　1．物质激励。物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，它决定着员工基本需要的满足情况。中式餐饮连锁企业应建立有效的绩效考核体系，对员工的工作业绩做出客观公正的评价，并使绩效考核结果与薪酬有机衔接，实施外具竞争力、内具公平性的薪资制度。同时，完善各项福利保障制度，提高员工工作安全感和对企业的忠诚，充分调动员工的工作积极性。　2．职业发展激励。任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱，同时还追求个人的成长与发展，以满足自我实现的需要。餐饮连锁企业应站在每位员工的角度，帮助员工设立个性化的职业发展规划，不但有助于员工认识到自己在组织中的地位和未来的发展方向，帮助员工克服在职业目标实现中的困难和挫折，而且还可以有针对性地进一步开发员工的潜能。企业要为员工提供各种可供选择的发展机会和平台，不仅从管理层级上晋升，还可以从技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等方面有针对性地为员工提供职业发展的培训和指导。　3．工作激励。餐饮连锁企业应建立员工参与管理的分权和授权机制，这样更容易激励员工，提高工作的主动性。企业应充分信任和尊重员工，一方面，建立开放式的双向沟通渠道，让员工参与到企业管理和发展的实质性工作中；另一方面，让员工在工作中拥有一定的自主权，按照自己的方式完成任务，员工在参与中感到企业的信任，能激发员工工作的热情和对企业的归属感。 (四)加强企业文化的建设　一个现代化的餐饮企业，需要深厚的企业文化做支持，企业文化的发展水平是企业成熟度与生命力强弱的重要标志。企业文化是一种粘合剂，它是企业全体职工的内在认同，是企业职工在长期的生产经营实践中所形成的、共同的行为准则。在企业的日常工作中，企业文化的建设极大地改善了人际关系，管理层与员工之间、员工与员工之间，互相关心、密切合作、互相尊重，形成了对企业的强大认同感、归属感、荣誉感和依恋之情，形成了对企业的凝聚力和向心力。企业文化可以不断培育着员工，使企业与员工共同成长和发展。中式餐饮走连锁经营发展之路，是21世纪把中国餐饮业做大、做强的有效途径，是中国也是世界现代餐饮发展的必然趋势。中式餐饮连锁企业的持续、健康的发展需要管理人才、技术人才的保证，行业应加大人才开发的力度，建立中式餐饮连锁人才的梯队。

人力资源管理专业课程包括：

人力资源管理、人力资源开发与培训、人员测评与业绩评估、运营管理、预测与管理决策、市场调查与研究、公司法、企

业战略管理、组织行为学、组织理论与设计、财务管理、薪酬管理、投资项目评估、管理沟通。学科基础课程包括会计学、统计学、金融学、管理学、市场营销、运

筹学、政治经济学、微观经济学、宏观经济学、电子商务、经济法、管理信息系统等。

人力资源管理专业培养目标：

培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，能在事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。

人力资源管理专业核心能力：

1.掌握管理学、经济学及人力资源管理的基本理论、基本知识；

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3.具有较强的语言与文字表达、人际沟通、组织协调及领导的基本能力；

4.熟悉与人力资源管理有关的方针、政策及法规；

5.了解本学科理论前沿与发展动态；

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企业唯一真正的资源是人，企业管理就是充分开发人力资源，以高效地运营企业。人力资源不仅是开办药品零售连锁企业的必备条件，而且决定着药品零售连锁企业药品经营质量和药学服务水平。药品零售连锁企业人力资源管理与药品生产企业、药品批发企业和单体药店相比，更加复杂和具体，其总部、配送中心和连锁门店对人力资源的配置分别有不同的要求。本文对药品零售连锁企业人力资源管理进行研究，以供我国药品零售连锁企业参考。

1、药品零售连锁企业人力资源管理的内涵

企业人力资源是指能够推动企业发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和，是企业的第一资源，包括数量和质量两方面[1]。药品零售连锁企业的人力资源可分为总部的人力资源、配送中心的人力资源和连锁门店的人力资源3种，各部门的管理人员、技术人员、销售人员是药品零售连锁企业所拥有的管理经验、药学知识和销售技能的总和。

企业人力资源管理是培育企业核心能力的关键因素，通过人力资源管理可以有效提高企业的核心能力，进而不断增强企业的市场竞争力。药品零售连锁企业的人力资源管理就是对企业总部、配送中心和连锁门店各类人员进行管理，主要包括人力资源的规划、人员的选聘、人员的培训和人员的考核等4个方面。人力资源的规划是药品零售连锁企业对总部、配送中心和连锁门店当前人员的需求和供给之间的差异进行分析，在需要的岗位配置适当数量和类型的人员，以充分发挥他们在完成企业销售总目标过程中的作用。通过人力资源的规划可以使企业人力资源得到充分开发、利用和及时补充，使人员的选聘、人员的培训得以有效进行。人员的选聘是人力资源管理工作的前提和基础，是人力资源输入的重要环节。通过选聘与企业共命运的员工，不仅可以扩大企业知名度，还可以为企业带来活力和创新。药品零售连锁企业应根据人力资源的规划制定选聘策略，针对总部、配送中心和连锁门店空缺岗位的要求，制定相关人员的具体选聘方案。人员的培训是针对药品零售连锁企业各个部门、岗位的要求，对选聘的新员工和企业老员工进行培训和继续教育。人员的考核是对总部、配送中心和连锁门店各岗位员工的工作绩效进行评价和考核，以形成有效的人员激励机制。

2、我国药品零售连锁企业人力资源管理存在的问题

我国药品零售连锁企业目前已经开始重视人力资源的作用，但其人力资源管理仍存在很多问题，与国外相比存在很大差距，同时也与我国药品零售连锁企业发展的要求不相适应。主要体现在4个方面：第一，不注重人力资源的规划，人才储备不足，人才梯队结构不合理，总部缺乏连锁经营管理、商品管理、人力资源管理的综合管理型人才，配送中心缺乏网络维护、物流配送、验收养护的高级技术型人才，连锁门店缺乏药学服务、客户维护、药品销售的经营型人才，不能保证企业组织结构的高效运行；第二，在人才选聘方面缺乏计划、方法不当，不能及时引进企业所需的各类人才；第三，不重视人员的培训，培训投入严重不足，流于形式，效果不佳；第四，人员考核方法单一，没有科学的考核标准和奖惩制度，不能充分调动人员的积极性。

3、药品零售连锁企业人力资源管理的探索

3.1、人力资源的规划

药品零售连锁企业应根据企业扩张计划、经营总目标以及国家的各项法律、法规、政策制订企业的中长期、年度、短期人力资源计划。药品零售连锁企业的中长期人力资源计划应对人力资源规划具有方向指导作用，如在5年内实现在连锁门店配备1名执业药师，在2024内实现本科以上学历的人数占企业员工总数的50％等。药品零售连锁企业的年度人力资源计划应确保中长期人力资源计划的贯彻和实现，如今年引进若干名执业药师，引进药学专业本科生、研究生若干名等。药品零售连锁企业的短期人力资源计划是人力资源需求或变动较大时的应急计划，如在新的连锁门店开业前招聘1名执业药师和若干名药品销售人员。

药品零售连锁企业人力资源规划具体可分为岗位职务规划、人员补充规划、人力分配规划等[2]。岗位职务规划主要解决企业定岗定编问题。企业应根据其发展目标、扩张目标、销售目标等确立相应的总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职责、人员数量，进行定岗定编。人员补充规划是根据企业在中长期发展过程中可能的岗位职务空缺，制订一定数量和素质要求的人员补充计划。人力分配规划是依据企业总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括质量管理工作的负责人、质量管理机构的负责人、药品检验部门的负责人、采购部门负责人、门店管理部门负责人、财务部门负责人、人事部门负责人以及质量管理人员、检验人员、验收人员、养护人员、计量人员、门店药品销售人员、网络维护人员、物流管理人员、商品管理人员、客户服务人员的配置和调动等。

药品零售连锁企业制订人力资源计划应根据与药品连锁经营有关的6个规范性文件（《药品经营质量管理规范》、《药品经营质量管理规范实施细则》、《药品经营许可证管理办法》、《药品零售连锁企业有关规定》、《药品零售跨省连锁试点企业条件》和《国家执业药师资格制度2001年～2005年工作规划》）进行。严格按照法律要求对药品零售连锁企业的主要负责人、质量管理工作的负责人、质量管理机构的负责人、药品检验部门的负责人、药品验收人员、药品养护人员、药品计量人员、门店药品销售人员、连锁门店负责质量管理工作的人员、连锁门店处方审核人员、跨地域连锁经营的药品零售连锁企业质量管理工作负责人、通过GSP认证的药品零售连锁企业质量管理机构负责人等人员的资格条件进行规定。

3.2、药品零售连锁企业人员的选聘

药品零售连锁企业人员选聘计划包括企业总部、配送中心、连锁门店的招聘人数、招聘人员资格要求、招聘经费、招聘渠道以及人员需求计划表等项目。药品零售连锁企业应充分利用企业经营信誉、规模优势、网络资源以及行业影响力吸引高素质人才到企业来，增强企业的人力资源品牌效应，提高企业人才选聘的效率。

药品零售连锁企业总部的人员选聘，可以从本企业配送中心、连锁门店现有员工中培养选拔，或者从竞争企业优秀人才中高薪挖掘，一般不直接从医药院校招聘没有任何经验的应届毕业生。选聘的人员主要包括企业主要负责人、质量管理工作的负责人、药品检验部门的负责人、质量管理机构的负责人、采购部门负责人、门店管理部门负责人、财务部门负责人、人事部门负责人以及质量管理人员、检验人员。其中，企业主要负责人应具有专业技术职称，熟悉国家有关药品管理的法律、法规、规章和所经营药品的知识；质量管理工作的负责人应具有大学以上学历，且必须是执业药师；药品检验部门的负责人应具有中级以上技术职称；质量管理机构的负责人应为执业药师，并能坚持原则，有实践经验，可独立解决经营过程中的质量问题；质量管理人员和检验人员应具有药师以上技术职称，或者具有中专以上药学或相关专业的学历，并经专业培训和省级药品监督管理部门考试合格后持证上岗；采购部门负责人应具有把握市场需求动向，制订药品组合计划和采购计划的能力；门店管理部门负责人应具有连锁门店选址和门店管理的能力；财务部门负责人应具有财务核算、财务分析和企业风险规避的能力；人事部门负责人应具有人力资源供求预测和人力资源规划的能力。

药品零售连锁企业配送中心人员的选聘主要包括药品验收人员、药品养护人员、药品计量人员、网络维护人员、物流配送人员。其中，药品验收人员、药品养护人员、药品计量人员应具有高中以上的文化程度，并经岗位培训和地市级以上药品监督管理部门考试合格后持证上岗，可以从医药院校直接招聘或面向社会招聘，并由企业出资参加培训。网络维护人员应具有维护企业采购、销售、财务等信息网络的能力，物流配送人员应具有调控企业药品采购、贮存、配送等物流环节的能力。这两类人员可以面向社会招聘或者由企业自己培养。

药品零售连锁企业连锁门店人员的选聘，一般从医药院校直接招聘，主要包括门店质量负责人、处方审核人员、药品验收人员、药品计量人员、药品销售人员、财务人员、客户服务人员。其中，门店质量负责人应具有药士以上技术职称并有1年以上药品经营质量管理工作经验，可以是本企业门店员工竞争上岗，或从其他药品经营企业中引进。处方审核人员应为执业药师或具有药师以上的专业技术职称，可以从医院药房，或从其他药品经营企业中引进。药品验收人员、药品计量人员和药品销售人员应具有高中以上的文化程度，并经岗位培训和地市级以上药品监督管理部门考试合格后持证上岗，可以从医药院校直接招聘，并由企业出资参加培训。财务人员应具有门店日常销售财务核算和管理的能力，可以由企业对连锁门店有能力的药品验收人员、药品计量人员、药品销售人员进行培养产生。客户服务人员应具有与客户协调沟通、处理客户投诉的能力，可以由门店质量负责人或药师经培训后兼任。

3.3、药品零售连锁企业人员的培训

药品零售连锁企业应依据企业发展的需要，通过各种教育培训途径，为企业培养当前和未来所需要的各类优秀人员。连锁企业应充分调动培训对象的积极性，使其从培训中有所收获，并能将在培训中获得的知识、技能迅速有效地运用到实际工作中。药品零售连锁企业培训方式应有助于企业经营目标、培训目标的实现，应针对不同层次、不同类别的培训对象采用多样的培训方式，并应在培训前应制定培训后期望达到的标准，在培训过程中建立适当的监督和强化机制，使培训效果可以衡量。其中，各级管理人员可采用脱产培训、会议交流、头脑风暴、案例研究、事物处理、参观访问等方法。药品验收、养护、计量和销售人员可采用个别指导、开办讲座、岗位轮换、角色扮演、模拟训练、小组培训等方法。

药品零售连锁企业的培训内容主要包括岗前培训、知识和技能培训和继续教育3种。岗前培训分为两类。一类是针对所有员工在加入企业后上岗前的培训，主要介绍企业概况、企业文化、经营方向、规章制度、岗位职责及其他员工必须掌握的共同知识等，培养员工应具备的精神准备和态度，建立企业与员工之间的相互信任，培养员工对企业的忠诚度。另一类是对有特殊培训要求的岗位员工上岗前所进行的培训，如药品零售连锁企业从事质量管理和检验工作的人员应经专业培训和省级药品监督管理部门考试合格后持证上岗；药品零售连锁企业从事药品验收、养护、计量和销售工作的人员应经岗位培训和地市级以上药品监督管理部门考试合格后持证上岗。知识和技能培训使员工具备和掌握完成本职工作所必需的基本知识和技能。知识培训包括药品检验、药品储存、药品养护、药品使用的专业知识以及药品管理的法律法规知识；技能培训包括药品销售的技能、药品养护的技能、药品检验的技能、微机操作技能、与人沟通的技能等，以培养和开发员工的潜能。继续教育旨在提高在职员工已有知识和技能的培训，主要有企业外部和内部继续教育两种形式。如药品零售连锁企业从事质量管理和检验工作的人员，每年应接受省级药品监督管理部门组织的继续教育，并建立继续教育档案。此外，药品零售连锁企业应对从事药品验收、养护、计量和销售工作的人员定期组织继续教育，并建立继续教育档案。

3.4、药品零售连锁企业人员的考核

药品零售连锁企业的人员考核，不仅包括各岗位人员与管理、销售、服务有关活动的定量考核，还包括员工人际交往以及沟通技能的考核。药品零售连锁企业应制定配套的各个岗位人员的规章制度、考核标准、奖惩制度和用人机制，按照一定的程序，采用科学的方法对员工的工作态度、能力及绩效等进行考察与评价、惩罚与奖励。并采取切实可行的办法促进企业内外人才的合理流动，吸引优秀人才，淘汰不合格人员，提高人才利用效果。

药品零售连锁企业按考核对象的不同可分为对总部、配送中心和连锁门店各岗位人员的考核。其中，总部主要对企业主要负责人、质量管理工作的负责人、药品检验部门的负责人、质量管理机构的负责人、采购部门负责人、门店管理部门负责人、财务部门负责人、人事部门负责人以及质量管理人员、检验人员进行考核，分别重点考核经营管理、质量管理、采购管理、门店管理、财务管理、人事管理等方面的业绩，具体考核项目为管理、协调、组织能力的高低，企业发展规划的制定，企业销售总目标的实现，企业经营规模、市场份额的扩大，企业管理成本、物流成本的降低等。配送中心主要对药品验收人员、药品养护人员、药品计量人员、网络维护人员、物流配送人员进行考核，主要考核药品采购成本、药品养护成本、网络维护成本的降低、配送效率的提高等。连锁门店主要对门店质量负责人、处方审核人员、药品验收人员、药品计量人员、药品销售人员、财务人员、客户服务人员考核，主要考核门店销售额、利润的增加，药品销售成本的降低，药学服务意识、服务质量的加强，消费者忠实度、满意度的提高等。

药品零售连锁企业员工的考核方法也应根据总部、配送中心、连锁门店工作内容的不同，采取多种方法配合使用。如将定性考核方法与定量考核方法相结合，将上级考核方法与自我鉴定方法相结合，将实绩考核方法与考试评议方法相结合，实现对企业各类员工的全方位考核。

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