如何做好民居景区人力资源管理（原创）(人力资源管理如何向三支柱转型)

如何做好民居景区人力资源管理（原创）

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在人们日益崇向自然、返璞归真的今天，民居旅游已成为百姓外出旅游的热点。由于民居旅游景区具有群众性广泛、人力资源密集等特点，员工的工作效率往往直接影响景区的旅游服务质量，从而影响景区旅游形象以及社会和经济效益。因此，在民居旅游区经营与管理过程中，强化人力资源管理和开发显得尤为重要。此文结合我的工作经验而成，仅供博友们参考。问题分析1、人员分布不合理，综合管理人才缺乏民居旅游区一般远离城镇，交通不便，生活单调，工作条件较差，吸引力相对不强；而经营者在经营中往往注重旅游设施建设和市场开发，却忽视了人才队伍建设，必然造成景区人力资源结构分布不平衡。不少民居旅游区以初、高中学历构成为主，高学历旅游管理人才的比例严重失调，缺少管理、营销、导游等专业人才。景区管理人员大多是半路转行的，不具备综合管理能力，无法推动景区员工队伍结构实行优化配置，从而使景区在市场占有力、品牌号召力、人均经济效益等反映景区综合竞争力的诸多因素方面处于劣势，很难在日益激烈的市场竞争中有更大发展空间。2、考核管理与提升机制不足考核和提升机制是景区人力资源管理的一个重要问题。据调查显示，有1/2的流动人员不仅是因为工资待遇离开景区的。从员工角度来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间是他们选择离去的重要因素。他们中大部分是对前途不满意或得不到升迁机会而离开景区的。造成这一现象的原因是景区人力资源机制存在问题。不少民居旅游区虽然建立了公正、公平、公开的用人考核机制，但是由于存在任人为亲等现象，致使不少优秀人才进入景区后得不到发展和提升，对景区产生失望，自然会通过流动寻找更好的发展空间。人才的流失久而久之使景区各层管理人才得不到合理补充，从而影响景区发展。3、激励机制不健全激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。不少民居旅游区在成长过程中改变以往大锅饭的做法，建立了以基本工资为基础、以业绩为浮动工资的激励工资制度，充分调动了广大员工的积极性和主动性。同时建立了日常考查和定期考核相结合的绩效考评制度，有效保证各项工作的正常运行。但由于这种机制更注重物质激励，忽视了精神激励，在实践中如果不能做到公正、公平，极容易抹杀员工的积极性；此外不利于建立团队合作精神。因此在物质激励的基础上，必须建立包括爱心关怀、情感奖励、精神奖励、改善环境等激励机制。4、培训和开发力度不够尽管许多民居旅游区明文建立培训和开发制度，每年也有开展培训工作，但是由于缺乏人力资源管理人才，此项工作并没有得到很好开展，并存在金费不足，培训内容雷同等问题；而且培训效果不甚理想，员工素质得不到提升。由于民居旅游区从业人员大都是当地村民，文化水平较低，要改变景区人力资源结构不合理现象，提高服务质量，最佳途径只有通过加强员工培训提升员工素质。5、企业文化建设薄弱企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而又感到荣信、自豪和满足。因此企业文化是推动企业人力资源建设的原动力。但是众多民居旅游区企业文化建设成效仍不明显，尚没有形成系统的包括道德、理念、制度等内的企业文化。管理对策人是景区管理中最活跃、最关健因素。合理的人力资源配置对景区的发展起着至关重要的作用，因为它是保证服务产品质量、提高景区效益的根本所在。1、树立人力资源战略观念，为景区发展服务有效的人力资源管理是现代企业管理成功的关键，对实现企业发展起着巨大的支持和推动作用。景区只好树立人力资源战略观念，才能对人力资源管理给予真正的重视。人力资源战略的制定，应以景区发展战略为指导，以景区发展目标为方向；景区发展必须形成组织精简、人员配置合理、管理科学的人力资源管理体制。2、健全引人和用人机制，配备各类旅游人才景区应扬长避短，树立全面的选人用人观念，坚持以人为本、任人为贤，唯才是用，创造良好的工作条件和生活环境，运用薪资、福利、职位、企业文化等手段吸引人才，最终建立一个有效的吸引人才的长效机制。3、完善激励约束机制，充分挖掘员工潜能景区在经营管理中应倡导“以人为本，员工第一”的人本思想，通过完善激励约束机制来开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。景区应注重提高员工的团队精神，维持长期而有效的激励。建立具有特色的激励文化，培养员工良好的自我激励行为。加强员工与景区的沟通，保持诚信。在景区引入合理的内部竞争，推行竞争上岗。根据自身的实际情况，关注员工职业生涯规划，使员工可以看到自己未来的发展目标，将个人目标与景区目标相连，让员工对景区前景充满信心和希望，并为有远大志向的优秀人才提供施展才华，实现自我超越的广阔空间，使员工在促进自身发展的同时，也使景区得到不断发展。4、健全良好的培训机制，提高旅游队伍素质景区在发展过程中可以通过引进人才和内部培训两种途径来丰富人力资源。由于景区地处偏远，优秀人才往往很难引进。所以在人力资源开发中“内部培训”扮演着重要角色。良好的培训机制能使员工素质得以迅速提升。健全培训机制应该做以下工作：（1）制定科学培训规划。在对人力资源状况进行人员需求预测和供给预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求。（2）举办形式多样的培训。景区应该出台更为实惠政策鼓励员工自费培训学习，学习成果和工资直接挂钩。同时采用“请进来，走出去”的办法，聘请专家学者举办各类有针对性的旅游业务培训。组织员工到外地考察学习，并派出员工到旅游院校学习旅游管理和专业知识。（3）确保培训经费。充足的培训经费是确保各类培训正常开展的前提条件。培训经费应纳入景区年度财务预算中。5、加强企业文化建设,营造温馨工作氛围企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。景区应发挥景区党组织和工会组织的作用，通过建立员工例会制度、设立宣传栏和创办企业内部刊物等途径灌输景区经营理念、经营方针、经营目标和旅游信息，增强员工对景区的忠诚度和发展的期望值。加强员工内部沟通，培育良好的人际关系，增进景区的凝聚力和向心力。通过定期舞会、各类比赛等活动丰富员工的业余生活。6、建立现代企业制度，推进人力资源管理建立“产权明晰，政企分开，责任明确，管理科学”的现代企业制度，加快企业发展，已成为社会共识。但是由于不少居居旅游区存在多头管理、行政命令等现象，科学有效的管理体制尚未建立，现代企业制度得不到推行，管理还处在传统管理方式上，人力资源得不到重视。景区应尽快推进企业制度改革，建立健全现代企业制度，将景区推向市场化运作，严格按照现代企业制度的要求进行经营管理，积极推行职业经理人制度，努力提升人力资源价值，实现人力资源管理制度化、规范化和人性化。人才是企业最核心的竞争力，现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。民居旅游区要改变人力资源管理中结构不合理、专业人才缺乏、运行不规范等状况，必须坚持以人为本、遵循市场运作的原则，尽快建立现代企业管理制度，健全选人用人机制、绩效考核评估体系、薪酬福利与激励机制，形成景区和员工共同发展的管理模式。只有这样，景区才能在激烈的市场竞争中发展壮大。

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2024）08-000-01摘 要 现代企业间的竞争实际上是人才的竞争，如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。要留住人才应在树立留人新理念的基础上，运用科学合理的拴心留人措施，给优秀人才创造适合其发展的优良环境和广阔的平台，这样才能真正留住人才，提高企业的竞争力。

关键词 人才 流失 竞争 环境

随着时代的进步，知识经济在社会变迁中扮演的角色越来越重要，知识、技能的载体———人才，成为现代企业和企业家们普遍关注的热点。人才兴，则企业兴，人力资源是第一资源。现代企业间的竞争实际上是人才的竞争，如何留住人才成为了企业人力资源管理部门必须积极探索的重要课题。

一、人才流失的原因分析

从人力资源管理的角度来说，以追求更高的生活福利为直接目的的流动性，是非职能性的流动；由于人际关系失调、用非所学、用非所长和人才积压浪费而引起的人才流动，属于职能性的流动。基于上述原因导致企业所需的人才的不断流入流出。目前，企业特别是国内企业人才流失的主要原因可以归纳为四点：

一是薪酬、福利制度缺乏弹性，核心人才的薪酬福利待遇与一般员工的薪酬福利差距不大，不能反映出核心人才对企业的突出贡献，尤其与外资、合资等企业比更缺乏吸引力，不能满足核心人才追求更高待遇的愿望。

二是缺乏合理的职业生涯规划和培训充电机制，职业的发展方向不明确，自身素质不能在工作中得到提高，员工对前途失去信心。

三是晋升机制不规范，公平性、公正性和透明度不高，严重挫伤了人才的积极性。

四是有些企业缺乏融洽的内部环境和积极向上的企业文化氛围，人才对企业的认同感和忠诚度不够。

二、创新留住人才的工作方式方法

当然导致企业人才流失的因素还有很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。针对这些因素，企业必须树立正确的留人理念，构建科学合理的留人机制，尊重人才、尊重能力，给优秀人才提供施展才能的广阔空间和舞台，做到既留人才又留人心。

（一）树立正确的留人理念

1.人力资本比物质资本更重要。对于一个企业而言，决定它能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，能否逐渐壮大并成为市场强者的不再是机器设备、庞大资金的硬件投入，而是人力资源，是掌握现代科学技术的高素质员工队伍，是人才。而财力资本也要靠人力资本推动才能增值，人力资本的价值通常也正是通过物质资本的增加来体现。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，成为促进或制约企业发展的最重要因素之一。

2.用好人比选好人更重要。左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚好念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才，尤其是有潜质的人才，严重挫伤自身员工的积极性和主动性，从而白白浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，给他广阔的空间和舞台，才能让企业的每一名员工能充分发挥他们的才能，这样，优秀的人才才不会流失。

3.物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点， 市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作，人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬。

（二）建先进的留人机制

1.建立利益驱动机制，以待遇留人。人才的劳动贡献与劳动报酬是否成正比，是人才是否愿意留在企业要考虑的首要问题。因此，企业应制定和完善合理的薪酬政策，建立利益驱动机制，满足不同层次人才的物质需求，增强对人才的吸引力。健全科学合理的激励、约束机制，制定核心人才和骨干人才的长期激励政策，完善各项福利措施，如股票、年金、车辆、住房等，以待遇留人，充分调动人才的积极性。

2.建立科学的人才培养、使用机制，以事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，让人才有用武之地，就得靠事业留人。

（三）搭建广阔的留人平台

1.公平竞争的平台。企业内部的环境对于每一名员工来说都应该是公平的。目前我国的人才市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。

2.参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚，这种思想实际上是未将人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物，个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

当今世界，多极化趋势曲折发展，经济全球化不断深入，科技进步日新月异，人才资源已成为最重要的战略资源，人才在综合国力竞争中越来越具有决定性意义”。当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地创新、调整。只有留住企业的优秀人才、留住骨干员工，企业才能更好地前行。

参考文献：

[1]陈红,王景波.如何留住人才.北京大学出版社.

　三支柱转型有利于人力资源工作者从战略高度和业务角度思考组织和人力问题。你知道人力资源管理如何向三支柱转型吗？下面是我为大家带来的关于人力资源管理如何向三支柱转型的知识，欢迎阅读。

　“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，杰克韦尔奇认为。但在中国，90%以上的企业都做不到，关键原因在于：我国人力资源实践落后于业务发展需要。很多国内大型企业也在奋起直追，三支柱模式转型成为HR绕不开的热点话题。但三支柱落地在企业中碰到很多现实阻力，从成果和时间投入统计来看，只有25%的变革行动被认定为成功的。

　究其原因，三支柱模型是人力资源职能定位、架构、职责分解和业务流程等的重构，如果没有搞清楚三支柱转型的适用范围、变革价值，也没有相应的系统规划，变革容易半途而废。

　分析研究不同公司人力资源变革的进展，我们认为三支柱转型首先必须评估传统HR职能架构下的管理难题和痛点问题，以此为出发点的变革概率会提高很多。传统HR架构下，从事业部和分子公司角度看HR管控远大于服务，HR没有基于业务需求的系统组织方案，反而事事审批、流程冗长，HR被认为是总部派来的“监工”、“伙计”。在总部层面的HR政策制度顶层设计较弱，方案“不接地气”，总部大部分人员忙于事务性的工作，没有时间思考人力资源战略落地。三支柱转型如果企业典型痛点问题出发，往往事半功倍。常见突破口有三项。

　 第一， 在事业部/分子公司的HR角色调整与能力升级。

　HR定位为各业务单元的.伙伴，根据对应业务的关键策略，从组织保障、人才供应、团队激发、文化传承的角度思考提出解决方案，成为业务主管的得力伙伴，驱动业务发展。

　 第二，专家中心（COE）构建。

　系统解读公司战略，从组织结构变革、关键人才选育用留等，发现公司组织建设、人才发展等方面的瓶颈，转化为系统的架构、政策、制度和流程，指导HR在个业务单元的落地。很多公司引入外部咨询顾问，每年推进几项大项目变革，效果也很好。

　 第三，共享服务中心规划建设。

　将大量标准化、高频次的HR活动，如入职手续、离职、福利查询、薪酬核算、绩效统计等，固化到IT系统，以电话、网页自助、面对面等方式提供服务，从而将HRBP从大量琐碎的事务中解脱出来，提供更结合业务需求的HR方案。

　三支柱转型绝非一蹴而就，华为、联想等公司经历了至少6年持续变革。除了系统的问题评估、架构设计，更关键在于HR工作者的能力提升和各方向人才选拔，系统重构HR工作流程，以往按照六大模块划分的工作在不同角色之间动态分配，相应调整业务部门对HR的工作认知。

　实践证明，一旦转型成功，将极大提高战略分解能力、组织运营能力，从而提高企业的竞争力。

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