关于人力资源案例分析题(中小企业人力资源流失案例及分析)

关于人力资源案例分析题

网上有关“关于人力资源案例分析题”话题很是火热，小编也是针对中小企业人力资源流失案例及分析寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

一、出现的问题总体来说，是老总的人力资源观出现不正确。而细项则为：

用工方式不对，不应出现集体性季节用人。

部门功能设置不到位。销售部门人员不仅仅在销售旺季的时候才能体现功能。

用人观念也不对。只是因为需要你时才提出高薪，是否公司每个部门都可以这样唱一出戏来提升自己部门的砝码呢？

二、解决对策

（一）、对当前问题

釜底抽薪。既然领头人不能出来，那么就对部分能干的销售骨干进行游说。并以部门领头人的大部分利益诱惑。同时，令其说服大部分骨干人员参与销售部门的组建与销售旺季的销售过程中。这种方法领头人会吐血。不过得对这群人有足够的了解。不然会适得其反。

高额猎取。针对当下这个现象，干脆，之前的团队全部不要，高薪挖取对手的销售管理人员。等领头人过来之后，自然，团队搭建的事情，原有部分骨干销售的事情，全部他出面搞定。这种方法除了原有领头人会吐血之外，还得面临公司业绩可能下滑的风险。但是至少不会太过被动。

继续游说。不过成功可能性不大，建议多管齐下，最好让他们听到外聘的风声。这样他们会自己惊慌，从而顺利回来。

（二）、长期问题

扩编人力部门，重新定位人力资源管理的功能。根据50-100人需要一名HR的原则，配备相应人员。最好高薪外请一个有足够行业历练（而非经验）的HRD或HRM来主持大局。若内部有合适人员亦可。不过针对公司现状，建议外聘好点。

由人力负责人牵头，重新梳理公司的核心骨干人员，进行重新定位和适当的人员删减，从而搭建起基本的公司组织架构。

协同现有人员，一起同老总树立正确的人才观、发展观、战略观，作为公司以后发展的基调。并梳理包含职务分析体系、考核考评体系、薪酬福利体系、人才发展体系等在内人力资源体系并配备相应的制度。

以上几个步骤，直接目标是杜绝相关、类似问题再次发生，最终目标是保持公司有序良好高效地运转。而开展的时间，相信凭提问者的行业经验和岗位经验。应该能理出个头绪来。

若有疑问，可以详细咨询。谢谢！！

你是指哪方面？你说的不是很清楚，所以我就选择了这个，你看看吧。

高效管理者除了能和上司与下属合作愉快，还要运筹帷幄——“管”好自己权力管辖范围之外的工作伙伴，处理好那些微妙的、难以察觉的横向关系

管理工作可能涉及大量横向关系。对很多管理者来说，工作绩效除了要依赖上司和下属外，还要依赖另外一些人——管理者对这些人并没有多少正式的控制权，但如果没有处理好与他们的横向关系，会使工作事倍功半，甚至完全失败。

杰里的失败教训

杰里·卡特勒在硅谷某公司服务多年，是一位受人尊重、薪酬丰厚的技术专家。一个偶然的机会，他发现可以对公司的某项现有产品进行巧妙改进，使原本并无医学用途的该产品应用于相关医疗领域；该技术的成本仅为当时通行治疗方法的几分之一。

起初，上司们很欣赏他的点子和激情，同意他在其后的2个月内用一半的时间与工程人员、营销人员和生产人员进行通力合作以便开发出新产品样机，并对其经济可行性进行财务分析。

杰里带着多年未有的热情投入这一项目的开发工作。最初的市场调查也表明该市场利润丰厚，因为没有竞争性产品。但好景不长，很快他就碰到了麻烦。工程部的一位负责人给他打电话，说参加此研究项目的工程师在这上面花费的时间“太多了”。他被告知此人还有“其他重要工作，并且时间很紧，所以很遗憾不能让他继续参与研究了”。杰里向上司诉苦，上司却指责他在该项目上花费的时间太多，耽误了其他工作。

3天后，又发生了一件灾难性事件。当天下午4点，杰里的上司通知他营销部门有人根据最新销售数据重新作了市场潜力分析，市场规模的最新预测只是原先预计的1/5。根据这一最新情况，上司要求他必须停止这项研究。

杰里愤怒了。在投入了如此多的时间和精力之后，他已经很理智地认识到该项目十分重要，而且从感情上也无法割舍。下午4点45分，他辞职回家了。

2个月后，一位在杰里原公司搞程序开发的朋友向他透露了公司内部流传的一个消息：销售部的一个主管在杰里项目中止前3周得知该项目，据说这位主管很不喜欢这个点子，主要原因是销售这种设备需要熟悉医院和医疗设备采购流程，而这正是销售部门的弱项。所以，他让一名部下炮制了一些很不乐观的市场前景数据，并将其上报给营销部负责人。而这位负责人是他的一个好朋友。

得知这类事情后，幼稚的人通常会对该事件主角身边人的心胸狭窄、目光短浅和本位主义感到愤怒，他们把杰里之类的人看做是英雄和受害者。玩世不恭的人则会把杰里当做傻瓜，因为在这些人看来：人们做事总是以自我为中心的，发起这个项目的杰里真是一个傻瓜。

事实上，杰里之类的人既非傻瓜亦非英雄。他们有技术敢创新，但缺乏社会经验。这方面的欠缺往往会让他们碰到麻烦。

杰里的工作特点是主要靠自己，与其他部门的人没有多少联系，基本上是由个人独立完成。但他引入的项目则需要大量重要的横向依赖关系，仅凭他个人是无法完成的，他必须依靠工程人员、营销人员、生产人员和财务人员的帮助，而杰里对这些人没有正式的领导权。此外，他还需要得到另外一些能导致项目夭折的高级管理人员的协助。

在这种情况下，非常重要的是你要对工作中的相互关系有所认识，并且积极主动地去处理好这些关系。杰里没有做到这一点，相反，他将自己的时间和精力都用在了新产品原型的开发上，他认为这才是“他该做的事情”。

管辖自己权力范围之外的关系

在此类情形中，真正应该做的事情是领导工作，具体包括：

察觉微妙的横向关系

如果一项工作中存在复杂的横向关系，要想做到高效领导，首先是要能够敏锐地察觉这些关系是什么。乍一听这似乎很容易，但并非如此。由于种种原因，横向关系往往很难察觉。与上下级关系不同，在组织结构图或工作说明中很少会标明各种横向关系。此外，与权力控制范围内的各种关系相比，横向关系具有更大的不稳定性和多变性。

高效管理者除了能和上司与下属合作愉快，还要运筹帷幄——“管”好自己权力管辖范围之外的工作伙伴，处理好那些微妙的、难以察觉的横向关系

解决这个问题首先需要不断地观察未来可能需要哪些合作关系，这又要求对工作的进度、要完成的工作任务、有效负责地完成这些任务需要哪些人的配合，以及谁会对此采取抵?态度等有着敏锐的感觉。因为一个人对未来局势发展不可能有全面准确的预测，所以解决这些横向关系问题需要十分慎重，不要在不经意间得罪那些将来你可能要与之合作的人。

现在，拥有这种敏锐感觉的人实在是太少了。杰里就缺乏这种敏感性。年轻人往往不注意这些事情，因此经常遇上麻烦。

分析横向关系

一旦准确地找出了相关的横向关系，对于***来说，第2步则是弄清楚哪些人可能抵?合作、原因何在，以及抵?的程度如何。这是横向关系管理的核心。

为了说明这个问题及其根源，我在教学中经常使用科宁·格拉斯公司的电子产品事业部这一案例。该事业部是科宁旗下9个事业部中的一个，主要为几个市场提供无源电子器件。在1968年夏天，该事业部的所有部门都卷入了一场内讧，人们相互指责。比如，生产部认为销售部只关心销售量，不惜“以牺牲工厂的利益来迁就销售商”。销售部则认为生产部“保守、不愿意承担风险”，对顾客的服务要求置之不理……

在此类案例中，要想进行有效地领导，关键是要弄清楚人员间的差异性如何导致了内部冲突，以及哪些重要的正式及非正式因素导致了这些差异性。首先我们要认识到，该事业部各部门之间的差异是由其组织机构造成的。当只要求员工完成销售额（或者产量，或者其他指标）时，他们自然会更加关注与该指标相关的要求和问题，对与其他指标相关的问题就不那么在意了。其次，正式的考核与激励制度给各部门规定了不同的目标。销售部的考核指标是销售量，生产部的指标是毛利（工厂是利润中心），营销部的指标是市场的增长和利润率。再次，专业化的选拔和晋升制度使得每个部门的员工特点都与其他部门有很大差异。

最后，科宁公司的高级主管们竭尽全力花了3年时间，才使这个复杂难题略有缓解。而这个人为因素造成的悲剧，本可以避免。

建立良好的横向关系

在对哪些横向关系可能产生问题有了敏锐的感觉之后，高效***下一步要做的就是选择和实施能够克服这些问题的策略。

经理们、专业人士和技术专家在这方面最常用的策略就是建立关系，也就是说，与相关各方建立私人关系，而后利用这种关系进行沟通、教育或谈判，以便减少或克服大部分的阻力。

有很多方法都可以用于建立和保持良好的工作关系，最常用的一种方法就是设身处地替对方着想，满足对方的部分愿望和要求。当你这样做了一段时间之后，对方自然会开始信任你，更加认真地倾听你的观点和建议，通常愿意用满足你的要求来作为回报。这正是前文所述杰里的问题所在。如果他很好地去和工程部、生产部、营销部以及财务部的相关人员接触，并与之建立良好的工作关系，本可以在新产品研发项目上取得成功。

如何应对顽固的抵?

良好的人际关系加上有效的沟通能够帮助人们克服横向关系中的大部分抵?行为，但并非全部。在有些工作中，横向关系结构可能会导致一方对另一方采取强硬的甚至是顽固的抵?态度。在这种情况下，我们有时需要采用更复杂或更强有力的方法，尽管这种做法有一定的风险。

我们以通用磨坊公司或通用食品公司产品经理的工作为例来说明。产品经理主要负责某个产品系列的收入和效益。这样的职责安排使得产品经理必须依赖从事产品制造、广告策划、销售和送货等工作的员工，这些员工常常数以千计，但没有一个是他可以直接管理的，相反，这些人分属不同的部门甚至不同的公司。例如，产品制造人员隶属于一个大的生产企业，销售人员则隶属于一家独立的销售公司，产品经理对他们没有任何正式的指挥权。

在一个案例中，某产品经理就遇到了生产经理的强烈抵?。按照公司的正常程序，所有的新产品计划都要经过很多人（包括相关的生产经理）的“签字”同意。这位产品经理有一项他非常得意的新产品计划，并且得到了除这位生产经理以外所有其他人的签字支持。根本问题在于该生产经理曾经在另一家工厂待过，在生产类似产品时遇到过很大麻烦，因此这样的计划一提出来，他几乎是本能地加以反对。

为了打消其在感情上对这项计划的抵?，产品经理首先从公司最大的客户那里请来了一位代表，给该生产经理打了一个电话，故意很随意地说他听到了一个关于新产品计划的传言，并表示“希望像以往那样见见这些准备搞新产品的伙计们”。接着，在一次会议之前，产品经理安排2名工业工程师有意站在该生产经理附近谈论新产品的试验结果如何之好。此后他又召开了一次关于新产品的会议，他只邀请了该生产经理喜欢（或者尊重）的人同时也对新产品持赞成意见的人参加此次会议。会后的第2天，他去请生产经理在新产品计划书上签字，他居然签了！

中小企业人才流失的原因分析?

1 企业规模小?

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业，而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，都对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业的风险。有些中小企业为了吸引人才，参与竞争，在招聘时不得不实施高薪承诺，一旦市场形势风云突变，各种承诺又难以兑现，使引进的人才有一种受骗的感觉，结合其它一些原因，往往很难留住人才。?

2 发展思路不清晰，带来人才规划上的左右摇摆?

由于大部分中小企业长期以来是在市场的夹缝中求生存，走的是一条拾遗补缺的滚动发展道路，产品和产量不能形成系列和规模，由此而造成企业的发展思路不清晰，在多数中小企业的经营过程中，没有明确的战略目标和长远的发展规划，带来了人才规划上无所适从，难以在日常工作中确保人才的合理引进和使用。同时，中小企业缺乏创新，创新能力差也是人才流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。?

3 落后的人才观念，随意选拔与配置人才?

（1）在进行人才招聘的时候，一些中小企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉。（2）是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才让给了竞争对手。（3）中小企业大多未形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合，尤其是家族式企业没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。?

4 忽视员工培训和人才自身事业的发展?

中小企业大多处在原始积累的过程中，往往忽视员工的个人利益和事业发展，对人才要求得多，给予得少。中小企业由于资金有限，为节省开支，培训预算是最容易被削减的。因为对于管理者来讲，培训不可能在短期内取得成效，而当受训者离开本企业时，培训投资会付诸东流。实际上，员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果，在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。若员工能在企业里完成其不断发展的目标，那么他会留下来继续发展，反之则会选择离开。另外，有些中小企业把人才看作成企业的成本或赚钱的机器，有时还对人才提出不合理要求，如随意延长工作时间等，而不知员工是一种有人性的再生资源，这种忽视必然造成人才的流失。

应对人才流失的策略?

1 环境留人，营造积极向上的用人环境?

（1）应树立人本管理思想。企业中人才思变、思出的一个重要原因，就是工作的积极性、主动性常受到压抑，难以实现自身的价值和抱负。人本管理的思想正是注重通过调动人的积极性和协调人际关系来增强企业的活力和经济效益。通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力，使人获得更为全面的自由发展。?

（2）应做到以事就人，人尽其才。人力资源管理是以人为中心，将人看作最重要的资源，尤其是中小企业的人才，其管理模式为“以事就人”，人为主，事为辅，人尽其才，才尽其用，做好岗位职责界定和分工工作，对员工的素质要有全面的把握，使企业的发展与个人能力同步提高，企业目标与个人目标有机统一。海尔集团正是本着这一理念，充分发掘每个员工的优势与潜力，使得所有员工都能在企业中找到合适自己的位置，这是海尔集团留住人才的法宝之一。?

2 制度留人，建立有效的人力资源管理制度?

（1）建立科学的激励机制。科学有效的激励机制是撬动企业人才智慧和潜能的有力杠杆，激发各类人才的创新意识和活力。要制定合理有效的绩效评估体系，要改变传统的偏重资历和“名气”的评估，要将个人绩效与团队绩效相结合，鼓励创新意识和合作共进的态度。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。在完善多层次奖惩制度的同时，还要注意奖罚制度不可单一货币化，避免简单的“胡萝卜加大棒”的政策，要在职务提升、参与管理、精神嘉奖、给与培训进修等方面有所侧重。?

（2）建立完善的培训制度。人才培训是企业员工各种层面培训中关键的层面，一方面企业通过对人才的培训实现知识的创新与应用，促进企业整体素质的提高；另一方面，对人才的培训，使受训人获得知识的储备与提升，感受到企业组织对其重视程度，激发“效忠”和奉献意识。?

3 文化留人，塑造良好的企业文化?

如果说激励机制是企业留住人才的硬件，那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。企业文化是一股无形的力量，潜移默化地影响着企业中的每个人。?

（1）营造和谐的人际关系。要在企业中大力推进团队精神，鼓励员工之间的开放与合作意识。要通过开展各种团队活动，如各种有益的竞赛、参观考察、联谊会、集体郊游等，加强信息交流增强组织凝聚力，使企业人才感受到和谐、宽松的人际关系氛围，增强他们为企业贡献的主动意识。?

（2）应强化企业文化的渗透教育。不仅要对在职员工进行企业价值观、企业宗旨、企业经营理念的教育，而且还应严把招聘关，在人才招聘选拔上，注重选择那些能够很好领悟企业文化，与企业价值观相一致的人员，这样才能在未来的团队工作中起到润滑剂和加速剂的作用。

关于“关于人力资源案例分析题”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

温馨提示:微信搜索公众号【深圳之窗】,关注后在对话框内回复【人力资源】即可获取各种资格考试,往年真题,高分技巧，助力考前冲刺等最新咨询入口,报名入口,报名方式等信息。同时,扫描关注文下企微号,可以了解更多技能考证知识技巧,开启更广阔的职业发展之路