如何提升事业单位人力资源管理水平(人力资源的质量衡量)

如何提升事业单位人力资源管理水平

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我国事业单位人力资源管理水平现状

管理观念落后，人力资源管理不被重视

目前，我国大部分的事业单位还是遵循依据上级部门要求开展工作的传统人事管理理念，工作的开展缺乏针对性和科学性，人力资源管理效果差;受事业单位长期稳定特点的约束，员工的“单位人”思想使员工缺乏竞争意识，个人和单位都难以得到发展;事业单位对人力资源管理认识不足，人力资源管理意识没有得到确立，忽视对员工个性的提倡和尊重。也正是在这种传统错误思想的影响下，导致事业单位虽然一直强调改革，但却一直未取得实质的突破性进展。

人力资源开发培养不到位

事业单位要想真正实现人力资源的充分利用，就必须要做好人力资源的开发，加大培养力度，最大限度开发和提高员工的潜在技能和优势，实现人才的充分利用。但是，我国目前事业单位人力资源开发的状况却不容乐观。主要体现在：第一，人才的引进过程还是受身份、渠道等相关政策的制约，很多高素质人才被迫流失;第二，论资排辈还是最主要的员工晋升渠道。过分的强调资历会严重打击员工的积极性，工作绩效难以得到提高，同时也会让一些年轻有为的管理人员或技术人员被迫埋没，错失发展机会;第三，缺乏系统的培训管理机制。目前事业单位开展的培训内容大多属于上级安排的、与本职工作联系性不强的政治理论内容。这种与组织发展战略相脱节的培训课程，缺乏长远规划，因此大多都流于形式，难以达到培训初衷;第四，对人才的挖掘力度不够。事业单位在人才的开发过程中并不能对他们所拥有的技能和优势形成全方位的了解，加上缺乏针对性的人才培养和开发，最终导致某些人才的专业技能和优势被忽略，对事业单位造成损失。

缺乏系统而有效的绩效考核制度

在事业单位中，不能正确认识绩效考核，过分重视业务能力而忽视绩效考核;考核内容不明确，考核形式过于简单，不重视人力资源考核;没能对职位进行标准化分析;绩效考核的结果没能真正体现在工资分配、职位晋升等方面;部门审核不认真，敷衍了事等情况的存在都让绩效考核流于形式，没能发挥实际功能，达到不实际效果。

缺乏健全的激励机制

目前，事业单位的激励机制仍然仅限于工资福利、考核评估、员工奖惩几个方面，缺乏进取空间;而笼统性的指标体系具备严重的平均主义倾向，绩效考核标准更是缺乏量化指标，导致考核结果容易流于形式，难以达到预计效果。同时，缺乏长远的工作计划，容易使员工缺乏持久工作动力，对工作失去热情。

树立现代人力资源管理理念

传统的人力资源管理理念已经难以适应时代的发展要求。因此，必须要根据社会发展要求，树立现代人力资源管理理念：首先，转变服务理念。从原先的“管理人”理念转变成“服务人、影响人”的理念，从对人才的维持转变到人才的开发上。同时，在组织上也要坚持“以人为本”的理念，构建包括人才的引进、开发和管理在内的人力资源管理体系，保证人力资源管理各要素的有效配合和衔接，确保人力资源管理系统的现代化和生命力。

建立科学合理的人才引进和培养机制

随着知识经济时代的来临，人才已经成为当今社会最主要的财富和生产要素，保证着企业的发展。因此，事业单位要想真正克服各种体制性障碍，得到发展，必须要加强人才的引进和培养，构建科学有效的培养机制。①冲破身份、渠道等方面的限制，真正通过公开竞聘的方式实行择优录取方式，保证公平性;②改变论资排辈或者领导挑选的晋升方式，真正根据实力进行选择，能者上，庸者下，真正使具备发展潜能的人员得到施展手脚的机会，保证组织的发展;③转变传统刻板、流水式的培训内容和形式，将培训目标与单位的发展相结合，形成一个包含培训方法、内容、形式的在内的相对完整的规划系统。同时针对不同的培训对象设计不同的培训目标和内容，保证培训内容的有效性。真正通过合理人才机制的建立，保证真正高素质人才的引进和养成。

建立有效的绩效考核机制

首先，保证事业单位人力资源考核制度的公正性。将定量考核和定性考核相联系，实现考核制度的标准化和严格性，保证员工都能根据考核得到客观的评价;其次，建立有效的绩效考核意见反馈机制。绩效评估作为一个评估机构，只有充分收集员工的意见和建议才能真正对他们做出客观公正的评价，保证评价的准确性。同时，被评价人员也只有在充分了解单位目标和个人差异的情况下，才能真正通过改善，提高自身工作效率;最后，科学利用考核结果，保证考核的有效性。将每个员工的薪酬待遇和职位评定同其考核结果相挂钩，并逐渐拓宽考核结果的使用范围，稳定其使用地位，保证考核结果的有效性。

建立行之有效的激励机制

激励机制的建立是激发员工主动性，实现组织目标的重要手段。但是，传统人事管理所采取的激励方式具有单一性，难以满足员工需要。因此，事业单位应该结合自身实际情况，建立行之有效的激励机制。①建立科学合理、稳定的薪酬管理机制。通过岗位职责、实际贡献等因素确定工作业绩和考核分配，保证薪酬分配的公平性;②引入竞争激励机制。在事业单位内部实施竞争上岗、优化组合等制度，保证人才的脱颖而出，并达到优化人才资源配资的目的，形成人人具有危机意识和竞争意识的氛围，激励学生通过不断学习，不断提高;③建立有效的精神激励机制。除了物质上的激励，事业单位管理者也应该从满足员工的精神需要出发，关心和理解员工的工作和生活，激发员工的工作积极性。

关于现代人力资源管理与传统人事管理的区别

-------------------学习《人力资源管理》笔记之一

一、管理观念的区别

书中提出，传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。注意这里，资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人力资源管理所包含的重要内容，而另一种开发，则是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能。而这才是现代人力资源管理的核心。在现代企业制度中，我们说什么才是企业的核心竞争力，是人。只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。可是，人才不能用拿来主义，虽然我们也可以空投，不可那只是对极个别的高管或者尖端技术人才而言，我们不可能将所有的企业人才都空投吧，我们也不可能只靠个别尖端人才或者高管来创造我们的企业价值，所以，我们说企业人才必须靠自身培养和发现，因此，人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。这在许多的外资企业中，我们可以发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。

二、管理重心的转移

传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心。这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是过去人力资源管理部门重点的管理手段。而“人”呢，我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今天提倡现代人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。我以为，现代人力资源管理的重点就是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。

三、管理视野和内容上的区别

“传统的人力资源管理功能是招募新人，填补空缺。而现代人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这个方面来讲，现代人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质要求非常高，因为他不仅要具备现代人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部门的人员结构，其中大多数人都是传统人力资源管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行现代人力资源管理几乎是不可能完成的。所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要的障碍。

四、管理原则和方法上的区别

我以为，传统的劳动人事管理和现代的人力资源管理在管理原则和方法上其实没有什么差别，差别在于好的管理和坏的管理。难道过去的劳动人事管理就不需要创新的管理方法？就不需要心理学、经济学、管理学的知识？这是不正确的。无论是在旧的劳动人事管理，还是现代人力资源管理模式下，作为一个好的管理者，他肯定会自动学习、吸收新的知识，并运用到工作中去。如果说区别，就在于现代人力资源管理将这种需要变得更加迫切，促进了管理者加强这方面的学习。

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五、管理组织上的区别

现代人力资源管理要打破过去劳动人事管理模式下的条条框框，这涉及到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得现代人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合现代人力资源管理“以人为本”的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。

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ps：看到这么多分 不补充都不行了 囧~

1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

传统的人事管理与人力资源管理的区别 传统人事管理与人力资源管理有10大不同．

1.管理的视角不同。传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本，而且视人力为4大资源中的第一资源，通过科学管理可以升值和增值。

2．管理的类型不同。传统的人事管理多为“被动反应型管理”，而现代人力资源则为“主动开发型管理”。

3．管理的重点不同。传统的人事管理只强调入与事的配合，而现代人力资源管理更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。

4．管理的层次不同。传统的人事管理一般都处于执行层，而现代人力资源管理一般都是进入决策层的，人事活动的功能多元化。

5．管理的焦点不同。传统人事管理的焦点是以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位.

6．管理的广度不同。传统的人事管理只注重管好自有人员，而现代人力资源管理不仅要管好自有人员，而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。

7．管理的深度不同。传统的人事管理只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机。

8．管理的形态不同。传统的人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理，而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。

9．管理的方式不同。传统人事管理的方法机械单一，而现代人力资源管理的方法则灵活多样，广泛引进了自然科学与工程技术理论，是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。

10．管理部门的性质不同。传统的人事管理部门属于非生产、非效益部门，而现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。

由上可知，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点。从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。

传统人事管理与人力资源区别与联系

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简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。例如，摩托罗拉对其供应商与代理商实施培训，进行管理。

我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力资源管理”(HumanResourceManagement)的区别实际上只是一种哲学上的区别。

人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异，但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。

在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不作出的付出，而“资本是能带来剩余价值的价值”。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来了发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动培训。

因为人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系，是一种双赢游戏。

在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。

以往人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。。

对人力资源质量的衡量，企业通常采用下列指标：

1、健康状况指标。主要有：发病率、职业病感染率等。

1）发病率。反映一定时期内企业人力资源患病的比率，其计算公式是：

发病率=（一定时期患病人数/企业员工总数）×100%

或

=（一定时期内因病休假工日（时）数/该时期内制度工作总工日（时）数）×100%

例：某企业共有员工260人，其中患病人数有23人，求该时期的发病率。

根据公式，则为：

发病率=（23/260）×100%=8.8%

2、受教育状况指标。一般是通过学历来反映的，可以计算不同学历的人员在企业中所占有的比重来说明人力资源文化素质状况，其计算公式是：

某种学历人员拥有率=某种学历人数/企业员工总数×100%

例：某企业共有员工260人，其中大专以上人员为68人，求其拥有率。

根据公式，则为：

大专以上人员拥有率=（68/260）×100%=26.2%

3、员工技能水平指标。可以用员工所具有的专业知识和业务技术等级来计算。主要有各等级工人占全部工人的比重、工人平均技术等级，专业技术职称比重等。

1）各等级技术工人占全部工人的比重，其计算公式是：

某级工人的比重=（该级工人数/全部工人数）×100%

例：某企业共有工人196人，其中，初级工为65人，中级工为109人，高级工为22人，求各级工人所占比例。

根据公式，分别为：

初级工=（65/196）×100%=33.2%

中级工=（109/196）×100%=55.6%

高级工=（22/196）×100%=11.2%

2）工人的平均技术等级，其计算公式是：

工人平均技术等级=[∑（技术等级+工人数）/全部工人数]

例：某企业工人总数为196人，其二级工23人，三级工34人，四级工43人，五级工25人，六级工46人，七级工14人，八级工11人，求工人平均技术等级。

根据公式，则为：

工人平均技术等级=（23×2+34×3+43×4+25×4+25×5+46×6+14×7+11×8）/196=4.6级

3）专业技术职称比重。专业技术职称分一、二、三、四共四个级别。可以说明某企业专业技术人员的构成情况。其计算公式是：

某级职称比重（%）=某级职称人数/全部专业技术人员人数×100%

例：某企业工程技术人员共有60人。其中三、四级职称人数为32人，二级职称26人，一级职称2人。求各类职称人员所占的比重。

根据公式，分别为：

三、四级职称所占比重（%）=（32/60）×100%=53.3%

二级职称所占比重（%）=（26/60）×100%=43.4%

一级职称所占比重（%）=（2/60）×100%=3.3%

4、劳动积极性指标。主要反映员工对工作的投入和劳动的积极性发挥的程度。可通过出勤率、劳动定额完成率来衡量。

1）出勤率。是指一定时期内实际出勤数量与应出勤数量的对比，其计算公式是：

出勤率=（计算期实际出勤人数/该期应出勤人数）×100%

或

=（计算期实际出勤工日（时）数/该期应出勤工日（时）数）×100%

例：某企业应出勤人数为120人，实际出勤人数为115人。求其出勤率。

根据公式，则为：出勤率=（115/120）×100%=95.8%

2）缺勤率。

其计算公式如下：缺勤率=（要考察的时间段内的缺勤天数/此时间段内的工作日天数的总额）×100%

3）劳动定额完成率。指某一个工人或某一组工人完成产量定额或工时定额的程度，其计算公式分别为：

产量定额完成率=（实际完成产量/产量定额）×100%

工时定额完成率=（完成定额工时/实作工时）×100%

例]规定的一天产量定额为80件，某工人实际完成了98件，求该工人一天产量定额完成率。

根据公式，则为：产量定额完成率=（98/80）×100%=122.5%

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