招聘案例人力资源(急求中小企业招聘问题的典型案例)

招聘案例人力资源

网上有关“招聘案例人力资源”话题很是火热，小编也是针对急求中小企业招聘问题的典型案例寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

该企业对所招聘的岗位分析不清晰，导致在招聘笔试面试时没有针对性，对最后两位候选人的分析对比不够严谨，没有在专业素质甚至是综合素质之间进行明确有效的对比。导致了这次招聘的失败，没有招到合适的人才。

建议先将所招聘的岗位做一个岗位说明书，将岗位职责细分，而不仅仅是笼统的概括，招聘人员根据岗位职责事先制定岗位人员的任职要求，招聘时将更有针对性，也可提高效率。如出现难以取舍的情况，可对应聘者在关于任职要求方面的素质加以对比打分，取高分者。

总之，宁愿在招聘前进行大量的计划，哪怕是花费多一点的资金成本和时间成本，也要保证公司的招聘是万事俱备，才能顺利的招到合适岗位的人才，而不容易出现案例的情况。

案例：nlc化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是nlc化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：

您的就业机会在nlc化学有限公司下属的耐顿公司

1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管

主管生产部和人力资源部两部门协调性工作

抓住机会！充满信心！

请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收

在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：

姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果

李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用

王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用

从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？"于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？

口建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。"

于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。".于是，最后决定录用王智勇。

王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

那么，到底是谁的问题呢？

案例分析：

此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个"失败"结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一"点"的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个"面"的损失。企业如何在"招兵买马"中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。

症结所在

1.缺少工作分析

看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。

另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

2.缺乏人力资源规划和招聘规划

一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。象：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。

3.没有充分考虑成本效率及招聘方法

耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现

4.忽视外部和内部因素的影响力

耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。

5.招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用

许多企业和耐顿公司做法基本相同：在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。

6.忽视求职者的背景资料情况

7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效，有损企业荣誉

8.经理人员的心理偏好影响

9.没有设立招聘后的评估，没有进行成本效益评估，信息与效度评估

解决方案

第一.人力资源规划

人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。它所具有的价值是许多象耐顿一样的公司所忽视的。一些公司把这项工作看作是太困难的事；另一些公司本身没有意识到人力资源规划的需要。极少有公司对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底分析。如何把适合的人才放在适合的岗位是企业人力资源管理成败的关键。企业要想完成人力资源管理的预定目标，制定相应的人力资源规划是十分必要的。

人力资源规划中的技术性较强的关键部分是人力资源预测，一是供给预测，另一方面是需求预测。

在预测过程中，对企业经营预测的准确性和预测者及他的管理判断力是影响员工的需要类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基础。从逻辑上讲，很明显地，人力资源的需要是产量、销售量、税收等函数的影响，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同。

第二.招聘规划

招聘规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作。更具体说：在规划中一方面要求招聘人数，另一方面要确定招聘类型；一方面企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。

招聘工作周期运作上，象耐顿公司一样，没有做预先规划的招聘筛选过程中，通知和筛选求职者往往需要6-8周的时间，决定提供工作与否要1周或更长的时间。决策后被选中的人员必须通知他本人通常用2周时间。因此，所涉及到的岗位即使过程进展得很顺利也需要空缺数周。人力资源预测在需求预测中预计到企业职位的空缺，以以前招聘的经验制定出新的招聘规划，为企业经营发展战略的实施做好前期准备。

企业招聘规划囊括招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费，招聘渠道以及人员需求计划报表等信息，它是建立在以低成本，招收高质量、适合企业的人才为标准制定。这样，对企业整体发展才能起到积极的配合作用。

招聘规划在企业的不同管理层次上的人员，需要完成的任务有所不同。对企业高层管理者来说，招聘规划工作包括审核和批准招聘计划以及职务分析、制定招聘的总政策；确定招聘录用的标准、设立员工的薪酬体系等等；而各部门经理的主要工作是向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类型的信息，并参与筛选、评测工作；而人力资源部门是招聘工作的核心部门，它是各种工作具体实施的部门，是公司招聘总政策、规划和程序的设计、执行者。配合业务部门进行具体的招聘工作，对求职者进行招聘、筛选和录用工作。在招聘工作具体实施上，成本的控制、招聘渠道的选择、控制招聘、面试、筛选、录用中的失误是人力资源部门的工作范围，人力资源部门有权行使他们的职权，企业高层管理者也应该帮助、支持他们工作的开展。

在招聘规划中设计招聘录用的原则应注意以下几点：可操作性、经济性员工、科学有效的原则、整体和部分相结合的原则、灵活性原则。

第三.工作岗位分析

耐顿公司在招聘中的另一个失误在于：没有相应岗位的岗位说明书作为招聘工作的参照和标准。而工作分析是形成岗位说明书的具体实施。它是通过对企业基础信息的了解、职能分析及其标度的确定，为企业制订了一个标准，它是通过编一系列有关工作信息的"模数"、"单位"与标准化术语来收集与分析以下几个方面的工作信息：（1）工作中人员做什么（2）人员使用什么方法（3）人员必须具备什么知识和技能（4）人员的责任是什么（5）工作条件如何。工作分析在招聘规划中为企业确定空缺岗位提供了有力的依据。此外，也为企业搞清正在招聘的岗位具体需要完成什么任务，需要什么方式和需要具备何种技巧；或者让求职者明白自己将要做什么工作，公司对员工的要求是什么，这两者都是十分重要的。

第四.招聘、选拔及录用程序

企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务略有不同。一般程序如下：

1.根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用标准政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。

2.依据职务说明书，确认空缺岗位的任职资格及招聘选拔的标准。据此确定招聘甄选技术。

3.拟定具体招聘计划，上报企业高层批准。

4.人力资源部门开展招聘广告宣传工作，做到最大化吸引，并准备其它工作。

5.审查求职申请表进行初次筛选。

6.面试或笔试。

7.心理测试、情景模拟测试。

8.录用人员背景调查和录用体检。

9.录用决策、试用、签订劳动合同。

第五。作招聘评价工作

企业无论是运作步骤操作，还是每一步骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。

在面试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈，笔试，情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。但很难做到十分全面了解。只要做好前期的准备、调整好面试的进程、做好面试的结构，注意细节，在面试筛选中会减少不必要失误的，象企业中经常遇到的一些问题应特别引起注意：过早因为印象的原因做出录用决策；过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解个人；面试人对岗位空缺任用条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量标准；面试人缺乏面试经验；面试过程中面试人讲话太多；为了完成任务而招聘；面试人易受求职者的影响；面试中采用全面性较差的非结构式方式；心理偏差、第一印象、晕轮效应、趋中效应会造成不同的结果。

第六。在录用选拔中应注重效度和信度的问题。

在通常情况下，可信的测试未必有效，有效的测试未必可信。但这两个指标是测试中不容忽视的，它能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。效度是招聘者真正测试到了的品质与想要测试的品质的符合程度，一般来说，效度系数数值越大，说明考核越有效；在三种效度中，预测效度多用在能力及潜力测试中效果较好。求职者在面试选拔期间的测试一般用在录用之后与绩效考核的分数相比较，相关系数越大，说明此测试的效度越高；同测效度以员工的工作表现或工作考核加以比较，作为求职者来说如果工作经验较少，此种测试不能了解求职者的能力和潜力；内容效度中考核主要运用面试人员的或测试人员的经验来判断多应用于知识测试与实际操作测试，不适用于对能力或潜力的预测。

第七.对求职者宣扬企业不实之处和许诺无效

一些企业为了吸引更多的求职者，向求职者宣传公司本身做不到的事，甚至承诺不可能实现的诺言。其实，也许这样可以使一些求职者暂时被吸引到公司任职，但是一旦求职者进入公司了解详细情况或得到的承诺未兑现，其负面影响要超过宣扬时所造成的正面影响。王智勇入职到企业中后发现公司的承诺与许诺与事实不符，在他的情绪中，明显地带有失望，并有一种被欺骗的感觉。这样下去，会给其工作效率带来影响，其次，会给企业的声誉带来不可估量的损失。所以这种做法对企业来说是万万不能用的。

第八.经理人员的心理偏好影响要客观实际

综上所述

在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则不仅不利于组织的发展，同时也不利于员工个人的职业生涯发展。在此案例中由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。企业招聘工作的逐步正规化才能使企业整体人力资源管理有更大的提升。古语说"千军易得一将难求"、"千里马常有伯乐不常有"，招聘在企业人力资源形成中的作用好比"伯乐"，企业只有学会做好"伯乐"，才会有众多"良才"聚敛到企业中去，才能形成优秀的员工队伍，在竞争的市场条件下占据优势。

1 企业规模小?

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业，而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，都对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业的风险。有些中小企业为了吸引人才，参与竞争，在招聘时不得不实施高薪承诺，一旦市场形势风云突变，各种承诺又难以兑现，使引进的人才有一种受骗的感觉，结合其它一些原因，往往很难留住人才。?

2 发展思路不清晰，带来人才规划上的左右摇摆?

由于大部分中小企业长期以来是在市场的夹缝中求生存，走的是一条拾遗补缺的滚动发展道路，产品和产量不能形成系列和规模，由此而造成企业的发展思路不清晰，在多数中小企业的经营过程中，没有明确的战略目标和长远的发展规划，带来了人才规划上无所适从，难以在日常工作中确保人才的合理引进和使用。同时，中小企业缺乏创新，创新能力差也是人才流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。?

3 落后的人才观念，随意选拔与配置人才?

（1）在进行人才招聘的时候，一些中小企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉。（2）是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才让给了竞争对手。（3）中小企业大多未形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合，尤其是家族式企业没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。?

4 忽视员工培训和人才自身事业的发展?

中小企业大多处在原始积累的过程中，往往忽视员工的个人利益和事业发展，对人才要求得多，给予得少。中小企业由于资金有限，为节省开支，培训预算是最容易被削减的。因为对于管理者来讲，培训不可能在短期内取得成效，而当受训者离开本企业时，培训投资会付诸东流。实际上，员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果，在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。若员工能在企业里完成其不断发展的目标，那么他会留下来继续发展，反之则会选择离开。另外，有些中小企业把人才看作成企业的成本或赚钱的机器，有时还对人才提出不合理要求，如随意延长工作时间等，而不知员工是一种有人性的再生资源，这种忽视必然造成人才的流失。

应对人才流失的策略?

1 环境留人，营造积极向上的用人环境?

（1）应树立人本管理思想。企业中人才思变、思出的一个重要原因，就是工作的积极性、主动性常受到压抑，难以实现自身的价值和抱负。人本管理的思想正是注重通过调动人的积极性和协调人际关系来增强企业的活力和经济效益。通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力，使人获得更为全面的自由发展。?

（2）应做到以事就人，人尽其才。人力资源管理是以人为中心，将人看作最重要的资源，尤其是中小企业的人才，其管理模式为“以事就人”，人为主，事为辅，人尽其才，才尽其用，做好岗位职责界定和分工工作，对员工的素质要有全面的把握，使企业的发展与个人能力同步提高，企业目标与个人目标有机统一。海尔集团正是本着这一理念，充分发掘每个员工的优势与潜力，使得所有员工都能在企业中找到合适自己的位置，这是海尔集团留住人才的法宝之一。?

2 制度留人，建立有效的人力资源管理制度?

（1）建立科学的激励机制。科学有效的激励机制是撬动企业人才智慧和潜能的有力杠杆，激发各类人才的创新意识和活力。要制定合理有效的绩效评估体系，要改变传统的偏重资历和“名气”的评估，要将个人绩效与团队绩效相结合，鼓励创新意识和合作共进的态度。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。在完善多层次奖惩制度的同时，还要注意奖罚制度不可单一货币化，避免简单的“胡萝卜加大棒”的政策，要在职务提升、参与管理、精神嘉奖、给与培训进修等方面有所侧重。?

（2）建立完善的培训制度。人才培训是企业员工各种层面培训中关键的层面，一方面企业通过对人才的培训实现知识的创新与应用，促进企业整体素质的提高；另一方面，对人才的培训，使受训人获得知识的储备与提升，感受到企业组织对其重视程度，激发“效忠”和奉献意识。?

3 文化留人，塑造良好的企业文化?

如果说激励机制是企业留住人才的硬件，那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。企业文化是一股无形的力量，潜移默化地影响着企业中的每个人。?

（1）营造和谐的人际关系。要在企业中大力推进团队精神，鼓励员工之间的开放与合作意识。要通过开展各种团队活动，如各种有益的竞赛、参观考察、联谊会、集体郊游等，加强信息交流增强组织凝聚力，使企业人才感受到和谐、宽松的人际关系氛围，增强他们为企业贡献的主动意识。?

（2）应强化企业文化的渗透教育。不仅要对在职员工进行企业价值观、企业宗旨、企业经营理念的教育，而且还应严把招聘关，在人才招聘选拔上，注重选择那些能够很好领悟企业文化，与企业价值观相一致的人员，这样才能在未来的团队工作中起到润滑剂和加速剂的作用。

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