苏宁的人力资源(专访苏宁CHO孟祥胜：18万员工的巨型企业转型)

苏宁的人力资源

网上有关“苏宁的人力资源”话题很是火热，小编也是针对专访苏宁CHO孟祥胜：18万员工的巨型企业转型寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

如果半个月都没通知。

一种可能，因为人力资源的问题，忘记了你。

另一种可能，找到更好的，或者公司不需要再招这个岗位的人了。

而你连续电话过去他们仍然让你等，可能是这个岗位入岗不急，或者你只是备选方案，也就是说有个更强的在试用。

我的建议： 直接电话里说明下过程和自己的难处，请他确定是否肯定录用了还是需要再过领导的面试。请他考虑你的难处，尽快给个确认。

如果肯定录用了，就不存在领导太忙的问题，入职一个员工哪怕再重要岗位，基本手续还是可以很快办理的。

建议你可以把问题描述的清楚些，尽量争取他的理解。

如果仍然是推托之词，我倒是建议你可以继续找工作。

在你继续找的过程中，如果他来电让你入职，那就去呗；如果找到更好的，就根本不用理他。

如果他们一直不通知你入职，难道你还能一棵树上吊死等到地老天荒海枯石烂去？

苏宁连锁发展一直坚持“系统稳健、标准健全、快捷推进”的原则，在企业内部强化了组织体系建设，突出了“店面、物流、售后、客服”这四大终端的地位和作用，全力打造了7个核心竞争力，即企业文化、店面网络、产品资源、物流、服务、信息、人力资源。

1、指导企业长远发展战略的“企业基本法”

以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。

2、“点--线--面”相结合的矩阵式组织体系

苏宁电器连锁网络实行“统一标准、统一运作”，发挥全国连锁优势，专业化分工，标准化作业，模块化架构，层级化管理，建立了总部--大区--子公司的三级体系，“连锁店、物流中心、售后服务中心、客服中心”构成了苏宁连锁的四大终端，组成了苏宁连锁网络的基本服务单元，提供了全流程专业化的苏宁阳光服务。

3、创新经营、创新管理的制度建设

在连锁扩张上，苏宁推行“创新标准、超越竞争”，开创了苏宁特色的全国连锁经营之路。

在企业管理理念上，做到了“制度重于权力，同事重于亲朋”，在制度面前人人平等，一切按照制度办事，塑造“家庭式”的氛围，在分工中协作，在协作中产生优秀团队。

在企业运作中，实行了“简单化、标准化、制度化、信息化”管理，将复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题制度化，制度监管信息化，建立了规范的工作秩序，全面量化监管，提高了运作效率。

4、持续进行人才的梯队建设

苏宁的成功是依靠团队的力量取得的。如今，苏宁员工多达5万，这是一支庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。

苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人方面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。

从2003年起，我们投资6000万元，实施了两期1200工程，在全国几十所高校择优选择了2700多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造，如今成为苏宁连锁扩张的生力军。“1200工程”为应届大学生提供了一个社会平台，在全国高校产生了较大的影响。

与此同时，我们实施了“百名店长工程”，培育了一批合格店长。“千名蓝领工程”，全面提高了售后服务技能。“销售突击队”成为苏宁店面销售的“轻骑兵”，在销售旺季显示了突出作用。“西部志愿者计划”，2004年引进500名西部志愿者，充实了企业人才队伍。

为了适应企业快速发展的需要，我们还成批引进了“社会成熟人才”，最高职务为副总裁，充实到中高层管理队伍。如今，“批量化引进”社会成熟人才已成为企业一项既定策略，充分利用社会人才，加快企业发展。

5、整合营销、协同竞争的供应链体系

苏宁经营理念就是“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”。苏宁连锁经营的精髓在于为社会提供服务，为供应商服务，平等互利，合作共赢。

在经营类别上，苏宁电器有空调大世界、冰洗极地、视听新时空、手机精品广场、缤纷小家电、电脑新天地、超级特卖场，销售的商品覆盖了传统的空调、冰箱、洗衣机、彩电、音箱碟机、小家电、手机、通信网络产品、个人电脑、办公设备、数码产品等各类家用电器，上千个品牌、10万多个规格型号，为消费者提供广泛的选择空间。

6、“四大终端”全员服务的品牌运营

苏宁服务理念是“至真至诚，苏宁服务”；“服务是苏宁的唯一产品”；“顾客满意是苏宁的终极目标”。

苏宁对广大消费者的服务，主要是通过“店面、物流、售后、客服”这四大终端来实现的。苏宁对广大消费者的服务，主要是通过“店面、物流、售后、客服”这四大终端来实现的。

电器连锁零售店是苏宁连锁网络的核心终端，是苏宁为消费者提供阳光服务的重要环节。我们的承诺就是“走进苏宁，感受阳光服务”。对此，我们以服务作为品牌定位，在全国所有连锁店倡导“以顾客为核心”的阳光服务，不仅在服务环境和内容上不断创新，在人员服务上不断提高管理水平。全国连锁店统一推出四项服务原则：即《三米原则》、《区域负责制原则》、《首位负责制原则》、《阳光服务原则》，真正让消费者感觉到了苏宁阳光服务。

连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作，强大的物流配送体系是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。以先进的信息系统为支撑，苏宁物流体系建立强大的资源调动能力。

苏宁物流建立了WEB环境下的收、发、存、运、送供应链管理信息系统，所有物流信息通过系统在连锁店、仓库、配送点之间准确、高速的传输，保证了物流体系的快速运转。

作为连锁网络的重要组成部分，苏宁物流体系现有1个全国性的物流配送中心，7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，100多个远程配送点，覆盖全国20多个省、直辖市，建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络，形成了以长途配送到市、短驳配送到店、零售配送到户的三级物流配送体系，日最高配送能力突破20万台套，零售配送半径达到100公里，总仓储面积18万平方米。

苏宁售后服务中心作为专门从事售后安装、维修、保养的部门，是苏宁服务的主力军，为了实现“服务品牌定位”这一战略目标，我们一直在售后服务上坚持“专业自营”的方针，建立了30多个售后服务中心，1800多个社区服务网点，构成了市中、市郊、县镇三级纵向售后网络，拥有技术骨干上万人，日最大安装能力10万台套，日最大维修能力5万台套。

苏宁客户服务中心是专职负责服务受理与监管的终端为了统一顾客咨询、投诉的受理并加强内部服务的监管，苏宁建立了电器流通企业中首家以呼叫中心基站为平台，以CRM为目标的客户服务体系，真正实现了“一个电话解决一切，追求100%的顾客满意度”。目前苏宁电器在全国29个城市建立了客户服务中心，拥有1000多个服务区，5000多名员工，日最高信息处理能力达到30万件。

专访苏宁CHO孟祥胜：18万员工的巨型企业转型

　互联网时代，苏宁的组织架构发生了深刻的变化：总部像一个?旗舰?，下面每一个独立业务单元就像军舰一样，每一个单元都必须要学会独立作战。

　不谈市场和营收规模，先用一个数据告诉你?大型民营企业?是什么概念：苏宁这家民营巨头企业的代表，其全国员工人数已经是达到了180000人。

　?船大难掉头?的古训在众多大型企业的转型中得到了应验。2024年是苏宁对外所称的?转型起点年?，如果按这一年来计算，苏宁从启动转型到见到成效整整花了6年时间。

　苏宁的转型，在消费者能看到的层面首先在于卖场的升级。拿北京东四环商业中心地带为例，越来越多的居民和上班族们开始涌入苏宁易购不是购买3C产品用餐、健身乃至看**，甚至光顾新款游戏机和最时髦的VR设备的体验空间，苏宁易购成了可以替代华堂、大悦城的综合休闲MALL。

　同时，苏宁近几年在北京、上海等一线城市中央区域置业，建立了第二、第三总部。升级之后的线下卖场品牌「苏宁易购」在苏宁整个战略体系中的地位也经历了一次很大的升级，2024年苏宁易购(即苏宁的电商和O2O业务)只是苏宁整个集团下设的一个部门;而2024年以后部门被撤掉，整个苏宁零售板块都归到了苏宁易购。

　战略调整最直接的影响就是组织架构也必须动动筋骨。一家企业运转，两个重要支点就是?人?和?财?，在苏宁的转型中人力的因素发挥了多大的作用?作为战略转型的支撑，苏宁的组织管理变革和人力资源变革如何支撑这次转型?我们和苏宁集团CHO孟祥胜聊了聊。

　匹配连锁经营的体系在?互联网零售?时代失灵了

　?2024年是苏宁自转型以来增速最快的一年。从2024到2024年这一期间，我们内部进行了多轮组织架构调整。?苏宁CHO孟祥胜告诉钛媒体。大型企业的转型，从组织建设上来说是一件?既简单又复杂?的事情。

　连锁经营时代的苏宁，在竞争中存活凭借的是匹配其连锁体系的组织结构。整齐划一的门店、自上而下的营销方案?这种经营方式下，为了提高管理效率必须照着精细化、标准化的思路来，用孟祥胜的话来说，?(组织结构)都是被制度定好的，刚性的，然后进行复制、克隆，保证全国各地不走样。苏宁过去的内部组织可以说是很硬的。?「简单化、标准化、制度化、信息化」是苏宁在内部提出的体系建设目标，这是连锁模式的必然性。

　从2024年起，苏宁高管在公开场合频繁提及?互联网零售?模式的转型。从?连锁经营?到?互联网零售?，苏宁内部的人才结构经历了一个系统化再造的过程。孟祥胜用一组数据来向钛媒体记者说明内部如何打破连锁时代的：从2024年到2024年的3年时间，苏宁从社会上招了1600多名中高层人才，这比前面十年苏宁引进的中高层的总和还要多，占到苏宁总部中高层总数的`40%。

　孟祥胜有一个形象的比喻：

　过去总部做决策、下边分公司或者部门通过强执行力来驱动业务的运转?这种流程驱动的组织管理就好像一辆?高速列车?，车头带动车身加速前进;而到了互联网时代，随着转型的深入，苏宁的各个业务板块不再是?一节节的高速列车?，而是更像一个?联合舰队?，总部是一个旗舰，下面每一个独立业务单元就像军舰一样，每一个单元都必须要学会独立作战。

　也可以说，苏宁在组织结构上的?颗粒度?在变小。目前，按照品类、组织、地域等苏宁在内部已经形成100个大团队、4000个小团队，6大专业支撑体系。?小团队作战?、?公司部门化?新组织运作模式开始发挥作用;管理理念也变更为目标导向的个人成就驱动。

　到传统金融领域挖人

　就在上周，百度高调公布挖来了前光大银行资产管理部总经理张旭阳加盟，负责其金融业务，这只是传统金融领域人才大量出走的又一个最新个案。近几年，互联网公司吸引了大量传统金融领域人才加盟，与其说是苏宁从这一趋势中受益，不如说苏宁和阿里巴巴、百度等公司在金融领域的战略扩张，成了这一股潮流的造就者。

　张近东在2024年明确了苏宁云商旗下的三大业务布局：零售(国内&国际事业部)、物流以及互联网金融。

　仅拿金融业务来说，孟祥胜说，?我们已经做到了1000亿规模，今年全年预计能达到3000-4000亿?。在金融领域的布局，首要挑战就是人才储备。

　目前苏宁云商金融业务的副总裁曾在华夏银行担任副行长，苏宁金融事业部的大量新增人才是来自于银行体系，?其中大部分人在原银行系统都职位至部门副总级别，甚至支行的行长级别。?孟告诉钛媒体，?从2024年创立至今，苏宁金融吸纳了很多专业人才，经营企业就要术业有专攻。当然我们吸引的这部分人才也面临着个人职业的转型。?

　无论是在北京、上海设立第二、第三总部、还是在上海筹建新的IT研发中心，快速的战略调整逼着孟祥胜的团队在南京之外的核心城市招贤纳士。

　除了金融岗位，苏宁转型期间另一个热门职位是IT岗位。据了解，苏宁每年在IT上的投入很大，仅2024年就有几个亿的人工费用预算。孟祥胜说，?每年光是新人引进占了很大一部分预算。现在苏宁总部大概有将近4000人，国内一部分技术团队，另外北京、上海在组建新的研发中心正在组建中。这几个加起来5000人。?如果按照人工成本的配比来看，苏宁整体IT员工人数大约占所有员工人数的不到十分之一，但IT人员的薪酬规模差不多能占到15-20%。

　技术部门在孟祥胜的规划中是?一定是要加人?的，而有的体系则在减人，比如线下店面的大规模的改造和调整，基层销售人员在缩减，一部分人会流向苏宁规划中的?社区小店?。

　除此之外，苏宁还花了很大力气调整业务岗位和管理岗位人员的配比，?随着我们内部系统流程的优化，管理岗位的人员也会减少?，孟祥胜说，他目前的一项重要工作，就是?将大量职能体系的人配备到业务体系中去?，职能和支撑部门实现各大业务线的?后台共?。这样的配比调整，最终是为了抛弃苏宁在过去的矩阵组织?层级太多效率太低，最终慢慢趋向于扁平化、小团队化。

　但对于任何企业来说，?人员机构减负?是块烫手山芋。除了在薪酬上进行激励，苏宁集团也在积极推进员工持股计划，孟祥胜透露，第二期员工持股计划已经完成，惠及3000名员工。

　如果说创业的成功可以复制，传统企业的成功转型则很难复制?正如我的同事刘湘明在文章中说的，这确实是个小概率事件。

关于“苏宁的人力资源”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

温馨提示:微信搜索公众号【深圳之窗】,关注后在对话框内回复【人力资源】即可获取各种资格考试,往年真题,高分技巧，助力考前冲刺等最新咨询入口,报名入口,报名方式等信息。同时,扫描关注文下企微号,可以了解更多技能考证知识技巧,开启更广阔的职业发展之路