人力资源的角色到底是什么(人力资源管理存在的 价值是什么？)

人力资源的角色到底是什么

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人力资源的角色到底是什么

　导语： 有些人说人力资源部是?秘书?，有人说人力资源是?警察?，在中国，真正认为人力资源部是?业务伙伴?的，真是凤毛麟角。

　杰克韦尔奇曾说过?人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物?，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是?秘书?，有人说人力资源是?警察?，在中国，真正认为人力资源部是?业务伙伴?的，真是凤毛麟角。

　研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

　1. 重新定位人力资源部门

　人力资源部成为业务的驱动力，首先要把?人力资本?当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

　HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

　2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型

　人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：

　像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么?从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

　1)高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持;

　2)中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;

　3)员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。

　HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。

　但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

　如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。

　3. 人力资源转型的价值

　总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：

　1)提升HR效能：

　HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案;另一方面?将指导员配到连队?，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障;

　HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持;

　2)提升HR效率：

　HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率;

　4. HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向

　4.1 HRBP的角色和职责

　战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

　解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案

　HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策

　变革推动者：扮演变革的催化剂角色

　关系管理者：有效管理员工队伍关系

　HR BP往往贴近业务进行配置，通过?指导员配到连队?，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP;不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。

　4.2 在中国实施HRBP的关键成功因素

　一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研 发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点：

　1. 选拔和使能优秀的HRBP：

　如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能;这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织;

人力资源管理存在的 价值是什么？

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人力资源管理部的存在有两个重要使命：一是帮助企业成功，二是帮助员工成功。实现了这两点，人力资源部存在的价值也就体现出来了。

如何帮助企业成功？有“一个核心，两条主线”，要人力资源部门充分领悟并实践到位。

一个核心，即聚焦企业战略这个核心，人力资源管理首先要能帮助企业厘清战略。最基础的做法，围绕企业年度目标，人力资源管理部门要组织：

纵向上，能将目标层层分解落实；

横向上，实现部门之间的协同，形成聚焦目标的合力。

比如，围绕企业要实现10个亿的年度目标。首先，人力资源管理部门要有相关的机制和方法，保证企业和各部门能进行目标分解。具体到营销部门，要实现10个亿，营销部的各业务部门要做什么，各业务部门的各个岗位又要做什么，实现逐层分解，确保每一个岗位都能围绕“10个亿”的目标去创造价值。其次，在横向上，营销部门要实现10个亿的销售目标，需要取得哪些部门的协同，各部门在事前要达成共识。在此基础上，形成步调一致的行动策略。

两条主线为：

一条主线是“价值创造链”。保证企业任何一个部门和岗位都清楚要创造什么价值，如何评估创造了多少价值，如何为最终创造的价值进行计酬与分配。

一条主线是“人才供应链”。首先要识别企业关键岗位；第二要做好关键岗位员工匹配度的测评和规划；第三要能做好关键岗位员工的能力管理。

如何帮助员工成功？其前提是知道如何帮助组织成功。无论是招聘还是任用，尽可能依据标准做到人岗匹配，或选拔有潜力的人上任目标岗位。然后，还应做好员工的能力发展工作，确保人的“增值”。

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