企业人力资源规划(企业如何优化人力资源结构体系？)

企业人力资源规划

网上有关“企业人力资源规划”话题很是火热，小编也是针对企业如何优化人力资源结构体系？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

　 一、集团战略：

　 二、职责与使命：

　人资培训中心作为**集团战略执行单位，承载着集团人资战略策划执行和企业人才育成的使命。通过制定集团人力资源策略，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险；通过人才的养成为集团战略发展提供人才储备，保持公司人才竞争优势。其目标定位为：以问题为导向、以能力提升为基础，具有战略导向的供给功能。

　其具体职能为：人资战略的制定、人才育成、人资制度建设、绩效管理、监督反馈，其关联架构如下图。

　 三、人力资源SWOT分析：

　1、SWOT矩阵：

　S：（优势Strengths）

　属传统行业，受经济危机冲击影响不大；

　集团人力资源建设目标明确；

　集团享有资源条件优势；

　总管理处融洽的团队组织文化；

　集团员工年龄结构趋年青化，易于接受新知识。

　O：（机会Opportunity）

　整体经济发展态势良好，行业前景看好；

　公司战略扩张需要高素质专业人才队伍；

　经济发展利于招募高素质人才；

　市场经济发展需要企业及其员工不断成长；

　各分、子与集团管理同步，争取资源支持。

　W：（劣势Weakness）

　公司人资选、用、育、留机制未形成；

　各公司人事管理未上升至人资层面，管理成本较高；

　总管理处未形成完整人资体系；

　公司高、精、尖人才稀少；

　内部沟通壁垒，不利于外部人才引入；

　人力资源素质不高，后备人才储备不足；

　企业文化建设未落地，企业缺少凝聚力；

　T：（威胁Threats）

　外部竞争激烈，人才流失风险增加；

　员工薪资福利制度待完善，员工流失率居高不下；

　新用工政策法令实施，用工成本上升；

　未形成完善的留才机制，不利于留住核心人才；

　员工满意度不高，工作缺乏积极性，执行力不佳。

　2、SWOT分析：

　SO：

　明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才及留才策略；

　引进外部优秀人才，并能充分发挥人的绩效；

　建立员工学习地图及职业发展通道；

　制定人才储备培养规划，并付诸实施。

　ST：

　制定专项留才计划，留住公司的核心员工；

　制定人才储备计划，加强人才梯队建设；

　改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失率；

　建立和谐的企业文化，文化育人。

　WO：

　升级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡；

　将企业培训和员工个人成长需求结合起来；

　制定集团及各公司的培训体系，并将二者结合起来；

　打破内部沟通壁垒，留住优秀员工。

　WT：

　各公司的`核心人才纳入集团留才规划中；

　完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能。

　健全相关激励措施，提高员工满意度，使员工快乐工作。

　 四、集团人力资源结构分析：

　集团目前下属分、子公司9家，即昆山**、昆山**无锡分公司、南通**、佛山**、昌宝联、建春友、天津**、无锡**、泰元金属，共有员工493人（注*该数据统计截止日期为20XX年1月14日，详见（20XX）建总管中字第0001号函），其人力资源结构分析如下：

　1、**集团员工年龄结构分析：

　2、**集团学历结构分析：

　综合1、2图表，**集团员工整体年龄结构趋于年青化（平均年龄27。6岁），这有利于基层班组长及一般技术人员的培养，但不利于高级人才储备建设。

　3、直接员工与间接员工比例约为1：1。5（194：299），作业层与管理层比例约为2：1（194：103）。

　从表3可以看出，相对于直接员工、支持部门的间接员工富余，这不利于工作效率提升和跨部门的沟通与协调，建议对非增值单位可予以外包。

　4、管理层员工学历结构：

　5、管理层员工年龄结构：

　从该图表可以反映管理人员年龄多集中于30岁以下、且学历偏低，缺乏现代企业管理和实际运作经验，人才职业化水平有待提升。

　6、缺失数据：集团总产值、员工个人薪资、员工异动数据，导致未分析项：人均收入成本、人力成本分析、员工异动分析。

　7、综合上述分析，目前集团人力资源结构整体上趋趋于年轻化，不利于团队养成和高端人才储备建设；管理层员工在年龄与专业配置上大多存在断层或不匹配状态，其人力资源水平有待提升。

　 五、集团人力需求与供给：

　1、集团未来人力需求说明：

　①集团计划在20XX～20XX年新增A级厂2家，D级厂10家；20XX～2024新增A级厂3家，D级厂40家；

　②其中A级厂以天津**人员编制为预设依据；D级厂以佛山**为预设依据；

　③20XX及2024人力需求为净增加值。

　2、人才需求与供给分析：

　 六、人资战略规划：

　基于集团的战略规划及目前各下属公司的人力资源结构现状及经营运作情况，结合集团公司和下属公司之间集权和分权程度及运作模式，管理上集团总管理处将在其职能健全后对下属各公司选择战略型管控模式，即集团总管理处负责审批下属各公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属公司自主实施。因此总管理处在近阶段（5年内）人资培训建设将会采取以下战略：

　1、将人力资源规划和集团战略规划紧密结合，切实为集团的战略的制定、执行提供依据和支持；对于集团的战略发展，人资培训中心通过人资作业，满足集团人力资源需求。

　2、建立以能力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程，依据员工实际能力验证，员工的擢升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。另外将集团培训体系和下属各公司的培训体系结合起来，借助e化平台实现资源的共享，充分发挥集团优势。

　3、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心员工；核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。

　4、激活各公司人事系统，实现向人资管理升级；对下属各公司的人事管理进行必要的指导和支持，引入现代人力资源管理体系，规范公司的各项用人机制，提升其管理水平，体现人力资源价值。

　5、协助各公司人事单位更好的支持和服务核心业务部门，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，协助各公司人事单位制定积极地人事政策，通过人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门，保证公司的业绩增长。

　 七、核心策略：

　1、以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台：

　通过制度化和流程标准化建立，规范各下属公司的运作，降低经营风险；通过e化平台及网络实现资源共享，行使集团对下属公司人力资源管理指导、支持及服务的职能，发挥集团战略导向作用。

　前提条件：集团的人力资源管理职能健全、体系完备；

　推动方式：试点成功后通过培训、派驻人员指导等方式进行推广。

　2、以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道：

　建立集团及各下属公司培训体系，实现不同人才的培养功能（下属各公司侧重于基础员工操作能力的训练，人资培训中心侧重于管理层的管理能力和专业人才技术能力进行培养）；开展多种招聘方式如校企合作、外部引进等征才途径满足人力需求，并将引进人才导入人才育成轨道，满足公司的人才需求。

　推动方式：①以昆山**为培训体系建立试点，体系完善后进行移转及逐步推广；②在珠三角、长三角、京津卫及其他A级厂地区选择技术院校开展校企合作，满足公司作业人力需求；③通过外部引进、内部引荐、同业推荐等方式进行征才并经集团系统养成以满足中高阶人才需求。

　3、以绩效管理体系和激励体系为基础，形成竞争机制：

　依据集团战略目标，分解为各公司的年度考核目标，经层层分解，形成每个员工的绩效考核指标；通过绩效管理和目标考核，引入激励及内部竞争机制，促成集团整体目标的达成。

　推动方式：选择昆山**进行试点，指标先分解至核心员工；试点成功再进行推广。

企业如何优化人力资源结构体系？

　引导语： 人力资源 结构分析是对企业现有 人力资源 的调查和审核，下面是我为你带来的人力资源结构分析报告，希望对你有所帮助。

　一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。

　二、调查统计分析结果

　概述：截止2024年11月7日，XX集团职能部门在岗在册员工71人。本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下： (一)部门人员分布情况及分析

　由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长，而集团办公室包含了所有XX集团

　高层管理人员。结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。

　财务管理管控模式特点：

　1、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择;通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化;以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门;

　2、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门; 3、管理手段上，其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。

　财务管理管控模式各项权限划分：

　根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，XX集团现行的管控模式类似这一模式的雏形，但与标准还有一定距离。基于目前集团这一管控模式还不是很健全和完善，?认为只要全年集团双目标任务完成了就可以了?的这种思想普遍存在。对于短期效益的追逐，使得集团在长期规划和系统规划上显得不足，而这也使得集团公司职能部门在全集团的

　职能定位不是足够的明确和清晰。特别是集团公司各职能部门与普拉斯各职能部门有重叠交叉的状况，权限和职责的界定不够明晰。随着公司的不断发展，对集团的整体管理水平的要求必然会越来越高，不断健全和完善集团管控模式在当下也就显得尤为迫切。

　(二)岗位分布情况及分析

　由以上图表可知，XX集团各职能部门岗位以经营管理、后勤辅助和工程技术三类岗位为主，符合财务管理集团管控模式总部无业务部门和不生产经营的特点。

　(三)知识构成情况及分析

　由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员具有管理学和经济学背景的占48%，结合表二中岗位类型的分布，经营管理类岗位人员为79%。假设集团48%的具有专业背景的员工都在从事经营管理类的岗位，那么就还有31%的人是不具有经营管理的专业背景的。从这一比例来看，相对是比较合理的。但同时也需要注意一些问题：部门内部沟通需要加强，相互取长补短;不具

　有经营管理专业背景的员工需要加强本岗位所需专业知识的学习和培训;职能部门负责人应该加强对本部门员工的知识背景、学历背景的了解，做到人尽其才，才尽其用。

　(四)学历分布情况及分析

　由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员中，本科以上学历水平的占49%，其中本科学历27人，占38%，硕士研究生5人，占11%。而大专及以下学历人数超过一半，占到51%。基于这一比例，结合表一中的岗位类型分布，可以看出，集团现在的人员很大一部分都是随着公司成立之初逐步从生产一线或工程技术岗位调整或晋升到后勤辅助和经营管理类岗位的。但是随着公司的发展，职能部门的要求和定位必然不断提高，对于任职人员的要求势必也会有更高的要求。所以现任员工必须不断加强自身学习，而各职能部门负责人也同样需要不断丰富和充实自身，同时关注下属的成长，使得部门整体专业能力不断提升。

　(五)专业技术水平分布及分析

　由以上图表可知，XX集团职能部门现有高级工程师4人，工程师9人，助理工程师6人。具有专业技术或类专业技术职务的员工占27%。虽然集团职能部门的大部分岗位对专业技术职务和类专业技术职务都没有要求，但是从不断加强本岗位专业技术能力上来说，通过相应的培训和考试获取在专业方面的认可证书无论是对员工本人还是对公司发展都有很大的益处。专业技术的晋升也是员工职业生涯规划的一个重要方面。但是通过取证来提高自身专业背景需要注意的是，取证不是目的，学习和强化专业知识才是目的，取证只是一种获取专业知识的手段和途径，员工的动机至关重要，否则取证完全没有任何意义。当然，评聘分开，对获取专业资格的员工其工作能力和工作业绩的考察至关重要。

　(六)籍贯分布情况及分析

　由以上图表可知，现有人员中，籍贯为宜宾本地的员工26人，占37%;宜宾周边和川内其他地区30人，占42%;国内外其他地区的15人，占21%。可以明显看出，集团各职能部门现有人员以川渝两地人员为主，川渝之外的人员较少。其原因之一是集团成立的时间并不算长，作为国营企业，为本地和周边地区创造更多的就业机会是我们的重要社会责任。而本地和周边地区应聘者也更加稳定，但是同时也反映出公司对外地人才的吸引力不足。随着市场的国际化，竞争的全球化，突破人才的地域限制是今后必然的趋势。如

　何吸引并留住更多的外地优秀人才到公司就业对公司各部门今后的工作都具有重要的指导意义。

　(七)家庭住址分布情况及分析

　由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员中家庭住址在宜宾的共54人，占76%;其他地方的17人，占24%。结合现有人员籍贯分布情况可知，有近39%的非宜宾本地籍贯的员工选择了在宜宾买房和安家。也可以看出公司对外地优秀人才并非没有吸引力，只是吸引力还有待提高。让外地优秀人才在宜宾本地扎根靠薪酬福利是不够的，公司良好的企业文化和明确的发展战略以及高效的营运机制必不可少。

　(八)司龄分布情况及分析

　由以上图表可知，现有人员中，司龄大于5年以上的员工47人，占66%;4到5年的员工12人，占17%;3年的员工5人，占7%;2年及两年以下的员工7人，占10%。司龄为2年及2年以下的员工之所以少，可以侧面反映

　出集团职能部门的离职率偏低，新员工需求较小。这样的优点在于，公司各项日常职能可以照旧平稳运行，但也存在一些缺点，就是很多员工长期从事同一岗位或类似岗位，容易出现职业倦怠，创新意识和上进心受挫，从而原地踏步，安于现状，缺乏危机意识，不利于组织 绩效 的提升，影响公司进一步发展。另外，随着时间的推移，根据《劳动合同法》的相关规定，与公司签订无固定期限的员工越来越多，离退休的员工也会相应增多。这就要求今后的人力资源管理工作需要更加细致，并符合国家法律法规以及当地的政策。各职能部门负责人和人事行政岗位的员工也需要进一步提高员工员工管理和相应的专业知识技能。

　(九)年龄分布情况及分析

　XX集团职能部门员工平均年龄为35岁。由以上图表可知，年龄在26岁到30岁的员工为25人，占35%;31-40岁的员工28人，占40%;41-50岁的员工11人，占16;其他年龄段的员工共7人，占9%。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。由此可见，现有员工在年龄上的分布情况是比较合理的。而26-30岁的员工较多，面对家长和社会的压力，这一年龄段的多数员工很多都面临结婚

　和生育等问题。如果双方都在宜宾上班，那么他们可能更倾向于稳定;但也排除双双离职的情况。分隔两地的员工也可能会在这一年龄段内作出抉择。如果在这一年龄段内以结婚生育的员工，因为孩子的原因，大多数可能也更追求稳定。而年龄在31-40岁的员工随着其子女到了上学的阶段，他们开始更多地关心孩子的教育问题，发展问题，整个重心可能会向家庭倾斜更多，自然也就在工作方面有所停滞或放慢了脚步。而以上这些考虑因素除了需要员工本身具有良好的职业素养外，更需要他们所在部门的直接上级具有良好的辅导发展下属的能力。

　(十)性别分布情况及分析

　由以上图表可知，现有员工中，男士37人，占52%;女士34人，占48%。男女比例较为均衡。

　(十一)婚姻状况分布情况及分析

　由以上图表可知，现有员工中已婚48人，占68%;未婚21人，占30%。结合现有员工的年龄分布情况，可知，公司现在绝大部分员工都是要么面临结婚生育的问题，要么面临新生儿问题，更有很多面临孩子上学的教育发展问题。所以相关职能部门针对员工实际所需开展相应的工作，做到想员工之

　所想，谋员工之所需，有利于创造良好的以人为本的人文关怀的氛围。

　三、建议：略

本人认为，做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点：

（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；

（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；

（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点：

需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？

人员需求是否是临时提出来的？

是否领导临时拍板决定人员引进？

依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则

人力资源现状盘点

确定各个部门，岗位工作量，强度

分析业务量增长趋势

得出人力未来需求

预测退休，离职，历史和未来人员流失率

汇总：人力资源总需求

在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。

在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。

因此，要做好人力资源供给预测必须注意以下几点：

人力资源部对人才市场了解吗？

公司是否建立了后备资源的储备

是否存在大量的临时调用或临时招聘

外部市场：适合的人力资源的供给情况

公司无形资产对于当地人才的吸引力

公司薪资政策对于人力资源的吸引力

外部的地理,政治因素

竞争对手的战略进逼

教育因素和新资源的提供

国家发展程度和就业水平

汇总：人力资源供应量

关于“企业人力资源规划”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

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