人力资源绩效管理案例(人力资源管理中的绩效管理到底需要怎么做呢？)

人力资源绩效管理案例

网上有关“人力资源绩效管理案例”话题很是火热，小编也是针对人力资源管理中的绩效管理到底需要怎么做呢？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

一、答：我认为天宏公司绩效管理方面真正的问题在于以下方面：

1. 绩效管理目标不明确。

企业进行绩效管理的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

2. 人力资源部的工作重点不当。

人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。

3. 考评人员的局限性很大；

第一，民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义；

第二，考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。

4. 考评内容不合理。

第一，考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗

第二，考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用。只有根据不同工作岗位制定出来的相应的考核指标才有可行性，具有说服力。

第三，评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。

第四，考核的指标太笼统空洞。确定的十项考核指标，只有工作业绩和工作效率两项与员工的业绩有关，而这两项指标也不能进一步细化、量化。全公司的员工品质、政治思想、事业心等都是一等的，能力强、学识高未必工作业绩出色，效率也未必突出。

考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。

5. 绩效管理手段“一刀切”

第一，绩效考评指标一刀切。

第二，实行末尾淘汰制一刀切。对于末位人员给予降薪等处分有些类似于末位淘汰制的手段，但是该项方法并不是适用于所有的职位，一般仅适用于类似营销等职位的人员，因此对于考评排名较后的人员不应“一刀切”，应视不同情况作不同处理；

二、答：我认为业绩出色的人的评估成绩排序落后可能有以下原因：

1. 绩效评估体系指标设置不合理。如车辆设备部的技术人员的考核指标中包括口头表达能力，这显然是不必要，也不合理的。

2. 绩效评价指标效度低，不能反映员工实际工作情况。如财务部门考核创新能力指标，显然该指标对财务部门人员考评的效度较低，对不该评价的指标进行了评价。

3. 绩效评估过程中出现了人为误差，如，统计过程中的错漏、相互公开打分造成的人为矛盾。

4. 绩效评估指标权重不合理。如车辆设备部的一项重要工作就是采用各种管理手段保证车辆的无故障运行，但该项指标在整个考评体系中的比重却很小。

5. 考评内容过于统一。不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、方式有很大差别，考评的侧重点、指标内容就应当不同，而天宏公司的绩效评估指标设计过程中却采用了一刀切的做法。如对于车辆设备部经理和办公室主任都考核口头表达能力，且采用相同标准，显然不合理。

6. 评估者选择不恰当。如财务部门与其他存在利害关系，工作中难免得罪人，但是绩效考核却让这些人对财务部门人员进行考核，显然会存在误差；而对财务部门“专业知识技能考核”指标的评价者中包含非财务部门人员，也是不合理的。

7. 评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，比如有人埋头苦干，但是平时不善于沟通，所以得到较低的分数。

三、答：我认为天宏公司的绩效考核指标内容存在以下问题：

1. 天宏公司的绩效评估体系指标设置的过于简单随便，造成指标考核的相对不公平，导致原本业绩出色，活儿干最多的员工反而居于末尾。

2. 评估人员的不公正评分，对人不对事，徇私评分。该案例中为什么会出现干的好的员工考核结果比较差？其中一个重要原因就是考核人员凭着自己的主观印象，对自己好的，给的分值就高，不好的给的分值就低，这种缺乏客观根据的考核无疑会使考核没有任何意义。如果能够对这些人的考核行为进行约束，恐怕结果就不一定这样。

3. 评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，致使埋头苦干但不善沟通的员工得分较低。

4. 评价标准不准确。天宏公司执行统一的评价标准，忽视了不同岗位工作的特性；评价描述也是泛泛而谈，多是定性指标，缺乏定量考核标准。

四、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？

答：天宏公司在统计成绩工具比较原始落后的情况下，不宜使用民主评议的形式。

采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩，看似民主，其实不然。 通过考核成绩的平均分数作为考核的最后成绩并不能客观的反映员工的实际工作绩效。

这是因为：首先，不排除一些人际关系差的员工的考核成绩被他人有意压低分数的情况出现，存在较大的误差；其次与其相关的人员，并不一定就能对其较为了解，同时，对成绩取平均值，这样就不能保证公平性；第三，过多的使用定性指标，本来就增加了评价结果的不公平性隐患。

因此，绩效考核完全采用民主评议的方式是不太合适的。我认为可以选择以下做法之一：

第一，可以将考核公式设置为：产出+干部评分+普通员工评分。其中评分比例为5:3:2，每个员工的评分以个人产出为主，相关干部评分为次，普通工友为末，这样既可以采用民主评议，又不会因人际关系等因素过大影响评分。

第二，可以采用员工自评与他评（由直接上级主管及1－2个与员工工作密切的员工评价）相结合的方式进行绩效评估，这样结果会比较客观真实。

五、答：可以从以下方面入手设计新的绩效管理体系：

1、明确考核目标：

由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核分目标。考评目标的制定，应从“办人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。

2、调整人力资源部的工作：

增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用，购买人力资源信息化软件，将人力资源不的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传。解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以使考评顺利进行。

3、确定考核人员，辩证看待和使用360度绩效考核方法=

民主评议费时，费力且效果不佳，只能做一种分量很少的参考，最好可以取消。组建考评小组，针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。

人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考评人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。

4、制定考评内容

首先，绩效考核的考评内容是工作业绩、工作能力、个人主观能动性。所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重基本相等。

其次，根据不同专业和不同岗位的差异设计出一套各岗位或专业的关键指标，即KPI。销售、研发、技术和服务支持各部门的工作内容和要求都不一样，按照统一的考核指标势必遭人质疑。所以考核也应该因岗考核，或因专业考核，而不是因周围的评论考核。比如研发需要创新，销售需要业绩，而财务则需要原则与制度，它们考核的侧重点肯定不同。考核的重点应放在他具体完成了多少工作，取得了什么样的成果，而不应放在周围人对他的评价上。

最后，每一个考评项目，部分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，进行等级量化评分人力资源部度每一个级别的要求都要做细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能实现考评目标。

5. 保证绩效考核的公平性。

针对各个岗位的情况设计评价指标体系使员工认为用该指标确实能够反映他们的工作要求，能够反映他们的工作情况。在考核方法上，注意定性分析与定量分析的结合。

6. 着力解决全员激励的问题。

我们并不一定就要找出做的最好的、最差的，我们可以让员工和自身比，只要是不断在进步的都应该得到肯定，这样可以提高员工的积极性。

最后，要注意沟通问题。

进行绩效评估并不是领导者的一厢情愿，应该得到全体工作人员的相应。并且，部门、部门之间也应该进行沟通，从而可以增强整个集体的能力。

绩效管理

　（一）案例分析

　1、单选题：绩效管理的（ d ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用

　a实施 b考评 c准备 d应用与开发

　分析：

　绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择d项。

　2、多选题：绩效管理实施的前提有（ abde ）

　a有可操作的企业发展战略目标 b内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的

　c组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握 d岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述e组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定

　分析：

　在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的c项不选。

　3、案例

　请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。

　实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。

　实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

　请回答下列问题：

　（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？

　（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？

　分析：

　在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。

　题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。

　个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。

　理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。

　评分标准：

　（1） 团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。

　（2） 对于解决竞争和合作的关系有启发意义。

　a、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。

　b、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。

　c、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。

　4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标

　（1）及时收回货款

　（2）有效地使用时间

　（3）产品a一季度的销售量达到13000件

　（4）每两周更新一次市场数据

　（5）节约部门的开支

　（6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下

　（7）扩大市场占有率

　（8）保证数据的准确性

　请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正

　（1）

　（2）

　（3）

　（4）

　（5）

　答：评分标准：

　（1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后 天内收回全部货款”。

　（2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为“将a流程时间缩短 个工作日”。

　（3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为“把部门的预算减少 %”。

　（4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改为“市场的占有率提高到 %”。

　（5）“保证数据的准备性”，“准确性”不明确，如改为“数据的准确率达到 %以上”。

　（二）技能部分

　判断简答题（判断下面的说法正确与否，并说明为什么？）

　1、1997年10月10日，《华尔街杂志》刊登了一条消息说，“摩托罗拉公司竟然不顾德国人工成本昂贵这个众所周知的事实，选择在德国设立一个生产移动电话的工厂，实在令人惊异”，你认为这种说法对不对？为什么对或为什么不对？

　2、长期从事实际管理工作的一线经理如是说：“企业和其他任何组织一样，不可避免地包含许多政治因素，因此哪些负责对员工的绩效进行考核的主管人员很可能不愿意提供员工负面的绩效信息，而是更愿意设法激励他们以后更加努力工作。其实，这种情况下产生的绩效信息不客观和不精确可以使企业的绩效体系具有更大的灵活性，在一定的程度上也变得有价值，这也是‘难得胡涂’在员工绩效考核中的积极作用。”从通常意义上讲，不客观和不精确是绩效考核中的大忌，极易导致绩效考核中的个人偏见的产生，尤为严重的是，员工可以无需努力做好工作，只要经营好自己的上司就万事大吉了。这无疑会进一步诱发组织中的“政治活动”（即下级只把心思放在任何讨好上司）的猖獗，那么，这段话中所谓的积极意义是指的哪些方面，与我们从通常意义上而进行的评价是否有矛盾和冲突？

　案例分析题：

　案例1：

　韩国某企业集团是世界上的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制颁评价方法对员工进行绩效考核。更公司的生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。

　咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为a、b、c、d、e五个等级，其中a代表水平，e得到a等评价，20%的员工得到b等评价，4%—5%得到d等或e等评价，余下的大多数员工得到c等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%—50%，遵纪守法和其他方面的权重是20%—30%.被调查的员工认为绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工遇负责评价工作的主观的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（a或者b），而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到a或者b.员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确、在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己能力和努力无法克服的，但是，在评价中却被评为c甚至d，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。

　问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案与一份绩效管理战略。

　案例2：

　罗伯新近被任命为sweetwater州立大学的行政事务副校长，上任伊始他就面临着严重的问题。三周前，他的老板即校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋升联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性。这主要与评价工具有关，即用的是图尺度评价方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”，而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到等级的工资晋级。

　但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度再为每一位事务工作人员都提升一级工资的能力了。此外，大学的校长也认为，不对于每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审察。10月罗伯向每一位行政管理人员下发了一份备忘录，要求大家只能将其手下一半的人评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制——管理人员害怕其手下人会到私营企业去找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得工资晋升的机会。

　罗伯在此情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家，来讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在2024前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确、在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己能力和努力无法克服的，但是，在评价中却被评为c甚至d，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。

　问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案与一份绩效管理战略。

正确的绩效管理体系能为企业带来长足发展是不可否认的，尽管很多企业建立绩效体系以失败告终，但还是有很多企业还是乐此不疲，或在失败后请咨询公司介入。

这给企业的人力资源工作者尤其是绩效管理者提出了一个严峻的问题：怎么样才能成为一个优秀的绩效管理者，又怎样让企业和员工都从绩效体系中获得收益？

可以用三点来概括：首先，绩效管理者应清楚自己要做出什么，即绩效体系能带来哪些收益；其次，绩效管理者要清楚怎么做才能达到这些收益；最后，绩效管理者要了解自身必须具备哪些能力才能做到。

那到底要怎么做呢？绩效管理者应努力让企业从绩效管理中获得收益，并将这种收益用数据展现给上层领导，这样不管是建立绩效体系还是持续推动绩效体系，都才可能获得上层领导的支持。

企业从绩效管理中获得的收益可能包括但不限于：效率提升、积极性和工作士气提高、部门配合性加强、员工能力得到提升、奖金发放更公平、末位淘汰使员工队伍得到优化等，当这些目标全部或部分得到实现时，如何以数据的方式呈现给上层领导来体现绩效管理的价值呢？

首先是效率提升。企业效率表现为整体运营上的效率和个别指标上的效率。整体效率可以用人均劳动生产率体现。人均劳动生产率=周期内产值/周期内平均人数。一般而言，该指标的提高意味着企业整体的生产效率在提升，但也需排除一些特殊因素，如在生产新产品和老产品之间转换及设备的更换等，可能带来效率的升降。绩效管理者如果能向上层领导提供如下的数据表格，多数上层领导会感到很满意。

第二种效率提升方式是个别指标效率的提升，如2007年1月考核后制造部的及时交货率成绩见下表，绩效考核后，得到了提升。

末位淘汰使员工队伍得到优化和员工能力得到提升的收益可以用关键岗位员工胜任比率来表示。关键岗位员工胜任比率=关键岗位员工胜任人数/关键岗位员工数。当然在计算这个指标时，需要界定胜任的含义，如可以界定绩效80分以上为胜任。通过淘汰末位员工，招聘更能胜任的员工，以及通过绩效管理手段，如主管在绩效过程中的走动式管理和指导、绩效考核后上下级面谈制定绩效改善计划等，使员工的能力得到提升，都会在一定程度上反映在员工的胜任程度上。

对其他一些不太好量化的收益，如积极性和工作士气的提高、部门配合性加强、奖金发放更公平等可以通过问卷调查或专家访谈等方式获得必要的数据和信息。

如果以上的目标都达不到，请重新审视整个绩效管理体系，尤其是绩效指标体系的合宜性及整个操作过程各级主管是否有足够的过程监控。

　怎么做

在了解了绩效管理者要做出什么之后，更重要的是要知道如何去做才能达到这些收益。

首先要获得支持。在建立和实施绩效管理体系时，获得高层和中层的支持至关重要，必须以有说服力的证据，如同行标杆或其它著名企业实施绩效体系的收益、本企业实施绩效体系的预期收益等，说服高层领导尤其是总经理大力支持绩效体系的建立和推行，没有高层大力支持的绩效体系注定是要失败的。在建立绩效指标体系的过程中，必须让高层和中层充分参与、获得一致的承诺，切忌闭门造车，在绩效体系的实施过程中，也要积极主动地去帮助各级主管，解决实施过程中的问题，如数据不好收集、绩效面谈不知如何做等，这样，各级主管才有可能去支持绩效考核的实施。

其次，在建立绩效指标体系的过程中，确保公司绩效和部门绩效、员工绩效的同一性，即部门和岗位绩效的好坏直接决定了公司绩效的好坏，因此，绩效指标需遵循自上而下的分解过程，将公司绩效有效分解到部门、岗位。绩效体系的建立和实施应该是一个双赢的过程，否则将遭遇很大抵触，如果部门绩效好，而公司的绩效没有相应提升，绩效体系就很难得到公司高层的支持，如果公司绩效好而部门绩效差，绩效体系就很难得到员工的支持，即员工必须分享公司绩效提升所带来的收益。

第三，绩效管理者应积极跟进各直线主管的绩效管理过程。过程不确保，结果就很难得到保证。在绩效计划的实施过程中，绩效管理者应定期检查各级管理者是否在积极跟进本部门的绩效计划完成情况，并实时督促改进，必要时督促各部门建立绩效考核的定期汇报和沟通机制（如周检讨与改进措施、周汇报和沟通会等），帮助各级经理解决绩效实施过程中下属的困难，为周期末绩效结果的达成打下基础。

第四，分析绩效考核的结果走向，向直线经理或人力资源部培训经理传达培训信息。必要时，要帮助直线经理分析本部门绩效低下的原因，寻找改善的对策和办法，如通过与直线经理的沟通，指导直线经理与下属完成类似于以下案例的表格：例：针对及时出货率指标，2006年3月1-7日共出货129批，其中及时出货103批，及时出货率80%，未能及时出货共26批，原因分析与对策如下：

如果能做到以上几点，在绩效方面，你已经成为了公司的战略合作伙伴和各部门的业务合作伙伴了。

能力要求

企业运作知识。绩效管理者要真正建立一个适合于本企业的绩效体系，必须要对企业的战略、各部门的运作甚至岗位的工作情况等都有大致的了解。可以说，你对企业的运作越了解，你就越能建立起令人信服的绩效体系，你就越能对各部门提供实际的帮助而让其支持你的工作。

绩效指标体系构建的专业知识和技能。绩效指标体系是整个绩效体系的核心，必须掌握BSC绩效指标体系的分解技术及量化建立各考核指标的技术。设立部门和岗位的绩效指标时，不用太复杂，且必须考虑公司的管理现状，如很多指标虽然可以量化，但企业的管理现状并不足以准确客观地收集到这些数据，或者考核某项指标时需要部门额外付出很多时间、精力才能收集到，这些指标可以暂不纳入绩效指标体系中，待时机成熟后再纳入。

协调沟通能力。绩效体系的建立和实施，均需要绩效管理者与中高层管理人员进入深入沟通，让其了解支持绩效管理体系，这需要绩效管理者有很强的协调沟通能力。

影响力。影响力首先基于绩效管理者的专业知识及由此而形成的权威，其次才是公司赋予你这个岗位的权力，如推动绩效体系过程中的奖罚权。在绩效体系建立过程中，绩效管理者必须能提出专业的意见，对各部门提供指导，这样你才能影响各部门按照你对绩效体系的设计思路去执行。

参考网上的相关内容了 楼主笑纳哇

关于“人力资源绩效管理案例”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

温馨提示:微信搜索公众号【深圳之窗】,关注后在对话框内回复【人力资源】即可获取各种资格考试,往年真题,高分技巧，助力考前冲刺等最新咨询入口,报名入口,报名方式等信息。同时,扫描关注文下企微号,可以了解更多技能考证知识技巧,开启更广阔的职业发展之路