企业人力资源管理制度编写实务的目录(人力资源如何开除员工)

企业人力资源管理制度编写实务的目录

网上有关“企业人力资源管理制度编写实务的目录”话题很是火热，小编也是针对人力资源如何开除员工寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

上篇 企业人力资源管理制度的拟制技巧及依据

第一章 拟制企业人力资源管理制度的原则、程序、方法

第二章 企业人力资源管理制度经典问题及案例分析

第三章 企业人力资源管理制度的内容及常用劳动保障法律法规

下篇 企业人力资源管理文案及制度范例

第四章 员工招聘和录用管理的文案及制度拟制范例

第五章 培训管理文案及制度拟制范例

第六章 绩效考核管理文案及制度拟制范例

第七章 薪酬福利管理文案及制度拟制范例

第八章 员工奖惩管理文案及制度拟制范例

第九章 劳动合同管理文案及制度拟制范例

第十章 劳动安全与员工保健管理文案及制度拟制范例

第十一章 员工日常管理文案及制度拟制范例

人力资源如何开除员工

　一、人力资源规划：

　人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

　其中人力资源规划的目标：

　1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。

　2、充分利用现有人力资源。

　3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。

　4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。

　5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

　人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

　人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。

　人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法(定性预测)和数学预测方法(定量预测)。 工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

　工作分析的作用：

　1、选拔和任用合格人员。

　2、制定有效的人事预测方案和人事计划。

　3、设计积极的人员培训和开发方案。

　4、提供考核、升职和作业标准。

　5、提高工作和生产效率。

　6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。

　7、改善工作设计和环境。

　8、加强职业咨询和职业指导。

　工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制

　工作分析的信息包括：

　1、工作名称

　2、员数目

　3、工作单位

　4、职责

　5、工作知识

　6、智力要求

　7、熟练及精确度

　8、经验

　9、教育与训练

　10、身体要求

　11、工作环境

　12、与其他工作的关系

　13、工作时间与轮班

　14、工作人员特性

　15、选任方法

　工作分析所获信息的整理方式有：

　1、文字说明

　2、工作列表及问卷

　3、活动分析

　4、决定因素法

　二、员工招聘与配置

　员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。

　其中：常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试

　员工招聘中必须符合的要求：

　1、符合国家有关法律、政策和本国利益

　2、公平原则

　3、在招聘中应坚持平等就业

　4、要确保录用人员的质量

　5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作

　6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率招聘成本包括：新聘成本;重置费用;机会成本。

　人员调配措施：

　1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。

　2、进行人才梯队建设

　3、从企业内部优先调配的人事政策

　4、实行公开竞争的人事政策。

　人力需求诊断的步骤：

　1、由公司统一的人力资源规划。或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求

　2、由人力需求部门填写“人员需求表”

　3、人力资源部审核。

　人员需求表包括：

　1、所需人员的部门、职位;

　2、工作内容、责任、权限;

　3、所需人数以及何种录用方式;

　4、人员基本情况(年龄性别);

　5、要求的学历、经验;

　6、希望的技能、专长;

　7、其他需要说明的内容。

　制定招聘计划的内容：

　1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员

　2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔

　3、录用基准

　4、录用来源

　5、招聘录用成本计算

　招聘录用成本计算：

　1、人事费用

　2、业务费用

　3、企业一般管理费

　招聘方法的分类：

　1、委托各种劳动就业机构

　2、自行招聘录用

　招聘测试与面试的过程：

　1、组织各种形式的考试和测验

　2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作

　3、面试过程的实施

　4、分析和评价面试结果

　5、确定人员录用的.最后结果，如有必要进行体检

　6、面试结果的反馈

　7、面试资料存档备案。

　录用人员岗前培训的内容：

　1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范

　2、了解企业文化、政策及规章制度

　3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境

　4、熟悉、掌握工作流程、技能。

　三、绩效考评

　绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：

　绩效考评意义：

　1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现

　2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价

　3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价

　绩效考评目的：

　1、考核员工工作绩效。

　2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法

　3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知

　4、绩效考评制度的促进

　5、公司整体工作绩效的改进和提升

　绩效考评的作用：

　一、对公司来说

　1,、绩效改进。

　2、员工培训。

　3、激励。

　4、人事调整。

　5、薪酬调整。

　6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。

　7、员工之间的绩效比较。

　二、对主管来说

　1、帮助下属建立职业工作关系。

　2、借以阐述主管对下属的期望。

　3、了解下属对其职责与目标任务的看法。

　4、取得下属对主管对公司的看法和建议。

　5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。

　6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

　三、对于员工来说

　1、加深了解自己的职责和目标。

　2、成就和能力获得上司的赏识。

　3、获得说明困难和解释误会的机会。

　4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。

　5、了解自己的发展前程。

　6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

　绩效考评种类：

　1、年度考核

　2、平时考核

　3、专项考核

　绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

　短期绩效考评效果评估的主要指标有：

　1、考核完成率

　2、考核面谈所确定的行动方案

　3、考核结果的书面报告的质量

　4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。

　5、公平性。

　长期效果的评估的主要指标：

　1、组织的绩效

　2、员工的素质

　3、员工的离职率

　4、员工对企业认同率的增加。

　给予员工考核反馈的注意事项：

　1、试探性的

　2、乐于倾听

　3、具体化

　4、尊重下级

　5、全面地反馈

　6、建设性的

　7、不要过多地强调员工的缺点

　四、培训与开发

　培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。其中:

　培训的定义：培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

　开发的定义：开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

　培训与开发的主要目的：

　1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。

　2、增强组织或个人的应变和适应能力。

　3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。

　企业培训与开发工作的特性：

　1、培训的经常性

　2、培训的超前性

　3、培训效果的后延性

　培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：

　1、组织的人力资源需求分析

　2、组织的效率分析

　3、组织文化的分析

　人员培训需求分析包括：

　1、人员的能力、素质和技能分析

　2、针对工作绩效的评价

　培训的方法：

　1、讲授法

　2、操作示范法

　3、案例研讨法等

　五、薪酬福利管理

　薪酬的定义：是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。其中：

　薪酬福利制度制订的步骤：

　1、制定薪酬策略

　2、工作分析

　3、薪酬调查

　4、薪酬结构设计

　5、薪酬分级和定薪

　6、薪酬制度的控制和管理

　薪酬结构的定义：是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。

　影响薪酬设定的因素：

　一、内部因素

　1、企业的经营性质与内容

　2、企业的组织文化

　3、企业的支付能力

　4、员工岗位。

　二、外部因素

　1、社会意识

　2、当地生活水平

　3、国家政策法规

　4、人力资源市场状况。

　岗位评价：岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。

　岗位评价的原则：

　1、系统原则2

　、实用性原则

　3、标准化原则

　4、能级对应原则

　5、优化原则，

　岗位评价五要素：

　1、劳动责任

　2、劳动技能

　3、劳动心理

　4、劳动强度

　5、劳动环境

　岗位评价的指标及其分类：岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不同，可分为：

　1、评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理工14个指标

　2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标

　岗位评价的方法主要有：

　1、排列法

　2、分类法

　3、评分法

　4、因素比较法

　岗位评价标准的定义：是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。

　六、劳动关系

　劳动关系：劳动者和用人单位(包括各类企业、个体工商户、事业单位等)在劳动过程中建立的社会经济关系。其中：

　劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。

　劳动合同订立的原则：平等自愿，协商一致。

　无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。

　试用期的定义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。

　劳动合同具备的条款：

　1、劳动合同期限

　2、工作内容

　3、劳动保护和劳动条件

　4、劳动报酬

　5、劳动纪律

　6、劳动合同终止的条件

　7、违反劳动合同的责任。

　劳动合同期限的分类：有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。

　劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。

　劳动合同的终止的定义：劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。

　劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。

　劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。

　集体合同的定义：集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬，工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。

　集体合同的内容：

　1、劳动条件标准规范部分。

　2、过渡性规定。

　3、集体合同文本本身的规定。

　集体合同生效：劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的，集体合同即生效。

　集体合同争议：因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请;未提出申请的，劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。

　劳动争议的定义：是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。

　劳动争议的范围：

　1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职放声的争议。

　2、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议。

　3、因履行劳动合同发生的争议。

　4、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。

　5、法律法规规定的应依照《企业劳动争议处理条例》处理的其他劳动争议。 .

　劳动争议处理机构有：

　1、企业劳动争议调解委员会

　2、劳动仲裁委员会

　3、人民法院

　劳动争议调解委员会：是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。

　劳动争议调解委员会的组成：

　1、职工代表

　2、用人单位代表

　3、用人单位工会代表。

　劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的专门机构。

　人民法院：是国家审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。

案例解析人力资源辞退员工的两种方式如下：

辞退员工是企业常用的解除与员工劳动关系的方式之一，也是HR经常处理的劳动关系主打业务；除依据《劳动合同法》第三十九条的情形之外，均须支付经济补偿金，违法解除的须支付双倍的经济补偿金。HR作为企业和劳动者间联系的桥梁，负有平衡双方权益的义务。在辞退员工的实务处理中，除了HR对劳动法律法规的深度解读及处理策略的熟练运用，公司资源的支持与配合甚为重要。

本案例通过剧本格式形式展示众多企业在处理此类问题时的二种惯用模式。通过透视这样的案例处理 ，HR二个层级的业务水准、沟通技能及处理艺术高下立判，对处理劳动关系的HR及其主管领导，均有值得回味和反思之处。HR案例：如何处理这些“简单”的劳动纠纷

背景资料

企业A，某地著名民企，近期因经济大环境因素处于困境，各部门正在辞退人员，具体流程由各部门将辞退人员名单交公司审核后交人力资源部执行。公司的要求是既要和谐更要经济，由于公司人力资源部只有3人，具体工作由人力资源部经理负责。

主要人员

M：公司研发部门研发人员，入职1年8个月，此前12个月平均工资为4500元最后四个月的平均工资为2700；户籍非企业所在地

G经理：公司人力资源部经理，入职2年余，一级人力资源管理师，熟悉人力资源六大模块，拥有处理劳动争议的丰富经验

H总监：公司副总经理兼人力资源总监，入职逾半年，曾有多家国企、民企人力资源部履职经历

研发部经向公司领导汇报同意，要求人力资源部将所属员工M辞退。接到指令后，G经理向H总监汇报了处置方案，明细如下：

以和谐为宗旨，以双赢为目标，设上、中、下、下下策

上 策——施展三寸不烂之舌，不花一个大洋让员工离开企业

中 策——在法定标准下双方协商，越低越好（设想3000-6000元）

下 策——按法定标准即2个月的标准9000元支付经济补偿

下下策——违法解除，支付双倍补偿金18000元

流 程——人力资源部通过与员工沟通，以上策或中策达成协议，避免下策，杜绝下下策；如员工坚持按法定标准，则倾向仲裁或诉讼途径，通过繁琐的流程、冗长的时间将对方拖累，磨灭其心志、瓦解其斗志，以达到时间压金钱的战略目标。

模式一

H总监指示G经理：现在企业经营状况不佳，且下面陆续有辞退情形，本案的处理具有示范作用，应和谐加慎重；上策虽最好，但现在员工的法律意识强，基本不可能，试试无妨；中策可行，给予5000内的权限进行商谈；不希望出现下策或下下策的局面。

地点：人力资源部办公室

G经理：你好！请坐！

M：谢谢！

G经理：今天找你来，你也知道是什么事吧

M：知道，辞退可以，说说经济补偿金吧

G经理：补偿金？你看企业现在不景气

M：不瞒你说，接到通知后，我也知道是怎么回事，特意上网看了《劳动合同法》，

我这样的情况你们公司要支付经济补偿金的

G经理：前期不是说你要辞职？那可是没有经济补偿金的

M：是的，本来我是想辞职的，但听说企业要辞退我，我就改主意了

G经理：算你运气好，你也应该知足了

M：好，应该给2个月的经济补偿金，9000

G经理：有这么多？这四个月的月工资不都是2700吗？

M：亏你还是人事经理，这个得按前十二个月的平均工资算

G经理：真服了你，你可以改行做HR了

M：说吧，给多少补偿金

经过多次讨价还价… …

G经理：好，就5000了

M：太少了

G经理：你要同意我们就签署协议，不同意你可以仲裁

M：仲裁，你以为我怕，如果我不同意，单位强行解除合同，那可是4个月的经济补偿金

G经理：别扯远了，你可以主张4个月，也可能得到支持，但你是外地人，你有这么多的时间和金钱？

M：这可是你们逼我的

G：行啦，真要仲裁，这事可就不归我管了，由公司法律顾问接手处理

M：法律顾问？

G：是啊，公司付了法律顾问费，他总得干点活吧？如果你想仲裁，我们可以满足你的愿望，既然是公了，不妨将所有的程序全部走完

M：啥意思？

G：不是仲裁吗？行，仲裁好了来个行政诉讼，后面是劳动争议诉讼，一审，二审，反正是一年、二年的，我们做人事的正好多学点业务，积攒点人脉… …

M：算你狠，行，我也不多要，5000少了，加点

G经理：真的不能再加了，差不多了

M：行，那我去找领导？

G经理考虑了一下，感觉当时H总监说得那么坚决，感觉有了底气

G经理：愿意去你就去，没有拦着你

… … … …

一小时后,

地点：人力资源部办公室

M：好了，6000

G经理：开玩笑

M：真的，不是我说你，不要那么死脑筋，又不是你的钱，别这么抠

M走了，G经理打电话给H总监，H总监证实了6000的说法

G经理：H总监，你不是说不能超过5000的？

H总监：唉，M缠绕不清，加1000把他打发了

G经理：这… …

解析

M很快将此事在公司传开，很多同事给G经理贴上吝啬的标签，而G经理虽然表面仍然对H总监尊敬有加，但已生嫌隙。后遇到类似的事件消极应付，乐得轻松。而员工都知道这样的事G经理作不了主，找其没有用，于是都直接找H总监，H总监起先满足于自己的地位感和话语权，颇有成就感。但很快来的员工越来越多，H总监疲于应付人力资源部的各类繁琐小事，沦为部门的普通员工。这也正是很多企业里人力资源经理和其上级主管领导在处理问题时真实写照。员工缺乏动力的8个外部因素

模式二

同样的事发生在另一个企业，看一下事情的解决过程

H总监指示G经理：现在企业经营状况不佳，上策最好，但现在员工的法律意识强，基本不可能，试试无妨；中策可行，给予6000内的权限进行商谈，一切由G经理灵活处理。

地点：人力资源部办公室

G经理：你好！请坐！

M：谢谢！

G经理：今天找你来，你也知道是什么事吧

M：知道，辞退可以，说说经济补偿金吧

G经理：补偿金？你看企业现在不景气

M：不瞒你说，接到通知后，我也知道是怎么回事，特意上网看了《劳动合同法》，

我这样的情况你们公司要支付经济补偿金的

G经理：前期不是说你要辞职？那可是没有经济补偿金的

M：是的，本来我是想辞职的，但听说企业要辞退我，我就改主意了

G经理：算你运气好，你也应该知足了

M：好，应该给2个月的经济补偿金，9000

G经理：有这么多？这四个月的月工资不都是2700吗？

M：亏你还是人事经理，这个得按前十二个月的平均工资算

G经理：真服了你，你可以改行做HR了

M：说吧，给多少补偿金

经过多次讨价还价… …

G经理：好，就5000了

M：太少了

G经理：你要同意我们就签署协议，不同意你可以仲裁

M：仲裁，你以为我怕，如果我不同意，单位强行解除合同，那可是4个月的经济补偿金

G经理：别扯远了，你可以主张4个月，也可能得到支持，但你是外地人，你有这么多的时间和金钱？

M：这可是你们逼我的

G：行啦，真要仲裁，这事可就不归我管了，由公司法律顾问接手处理

M：法律顾问？

G：是啊，公司付了法律顾问费，他总得干点活吧？如果你想仲裁，我们可以满足你的愿望，既然是公了，不妨将所有的程序全部走完

M：啥意思？

G：不是仲裁吗？行，仲裁好了来个行政诉讼，后面是劳动争议诉讼，一审，二审，反正是一年、二年的，我们做人事的正好多学点业务，积攒点人脉… …

M：算你狠，行，我也不多要，5000少了，加点

G经理：真的不能再加了，差不多了

M：行，那我去找领导？

G经理考虑一下，感觉当时H总监全权委托，感觉有了难事不能就往领导哪儿推，况且当时H总监全权委托，稍思考了一下

G经理：这样，我到领导那儿去，给你再争取下，你稍等

G经理于是走出了自己的办公室，20分钟后返回自己的办公室

G经理：好消息，老总同意按6000处理

M：6000？少了点

G经理：帅哥唉，不要看人挑担不吃力，为了这1000元，我是和H总监好说歹说，你以为容易？

M：我才不信，我去找H总监

地点：人力资源总监办公室

M敲门得到允许后进入

M：H总监，你好！

H总监：你好！请坐！

M：是这样，我的经济补偿金问题，公司也抠了点，才给6000，能不能多一点？

H总监：是的，刚才G经理找过我，本来公司准备按5000的标准支付，G经理为你说了不少好话，6000也是其提出的，我同意了

M：你是总监嘛，7500吧，我也不要9000

H总监：我尊重G经理的职业素养，才同意6000的标准，你应该要感谢G经理才是，好了，公司让了一步，你也让一步才是，差不多就行了

M：真的不能再加了?

H总监：这是G经理的决定，也代表公司，这点你应该明白，希望你能理解并支持其工作

M：好吧

H总监：感谢你的配合，希望你尽快找到合适的工作

双手握手告别。

解析

在这个场景中，H总监充分授权，让G经理独立处理，同样的金额起到了不一样的效果，公司员工知道G经理的工作细腻及力度，此事由于H总监的托势，无形中提高了G经理的话语权和公司的影响力，使其以更积极的姿态应对各种问题和难题，以拥有H总监这样的好领导而深以为幸，成为H总监的得力助手。HR做好领导力开发的4个策略

结束语

不少企业没有人力资源部，一般是没有劳动关系专员的，因而劳动争议的处理是HR的基本功，和谐的劳动关系是企业发展的坚实基础，处理劳动关系，HR的政策解读能力和处理策略的运用是二大 法宝。在处置的过程中，上层领导的充分授权至关重要。如同模式二之H总监，充分授权，发挥下属的能动性，将问题就地解决不上交。

关于“企业人力资源管理制度编写实务的目录”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

温馨提示:微信搜索公众号【深圳之窗】,关注后在对话框内回复【人力资源】即可获取各种资格考试,往年真题,高分技巧，助力考前冲刺等最新咨询入口,报名入口,报名方式等信息。同时,扫描关注文下企微号,可以了解更多技能考证知识技巧,开启更广阔的职业发展之路