人力资源的阶梯(战略整合的四阶梯)

人力资源的阶梯

网上有关“人力资源的阶梯”话题很是火热，小编也是针对战略整合的四阶梯寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

对HR的考核办法，对人力资源部门的考核办法

以下是几点看法，供您参考！

人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

薪酬基础和标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。

希望上述回答对您有所帮助！

考核办法？

1、员工绩效公正地体现在收入和升迁上；

2、考核要明确，量化；

3、公正与公平的执行。

工资考核办法

企业工资考核办法有以下几种：

首先知道员工绩效考核的时间、对象、内容和方式

员工的绩效考核按时间分为：月度考核、季度考核、年度考核和临时考核。

员工的绩效考核对象分为：

1、部门经理、主管；

2、室主任、科长；

3、一般管理人员；

4、班组长；

5、一般工人。

员工的绩效考核主要内容包括：劳动态度、能力和工作业绩。

员工的绩效考核，采用分层管理的模式，即总经理、副总经理负责对各部门经理、主管的考核；各部门经理、主管负责对本部门室主任、科长及一般管理人员的考核；室主任、科长负责对班组长的考核；班组长负责对一般工人的考核。

员工的绩效考核的具体形式包括：上级评定（直按主管）、自我评定、同级评定和下级评定。

在企业绩效管理中，与一般的能力测量不同，员工能力考评是考评员工在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，如他在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系时，是否得体、有效；依据员工在工作中的行为和表现，参照标准或要求，评价他的能力发挥得如何，评判其能力是大是小，是强是弱等。

干部考核办法

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70％ 50％ 40％

能力考核 约占15％ 30％ 30％

态度考核 约占15％ 20％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

、考核评价

1、 考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、 考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

岗位考核办法

一、本职工作的完成情况，包括工作是否按照公司的标准，按时、按量的完成。这方面主要是考核员工个人的工作能力和工作效率。

二、对岗位工作有无新的改进建议和具体的计划方案。这主要考核员工在公司是否有可持续发展的潜力和条件。

三、对其他对接部门的改进意见。这主要是考核员工的团队意识和协作能力。

总结起来就是：你在工作中所做出的成绩+你目前的工作状况+你未来的工作计划 主要通过以下几种方式来体现： 一、书面报告 二、电子文档报告 三、会议汇报 四、公开的内部演讲 无论是通过什么方法，都必须在事前做好充分的准备，有备无患。

人力资源同行一起来探讨绩效考核办法

制定岗位工作表,明确岗位的职责,再由其制定工作计划表,然后根据岗位内容和计划完成的情况予以考核

企业kpi考核办法

相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。 ...KPI是关键性考核指标应该针对不同岗位或职能制定物业...

物业公司设备管理部门的考核办法

6.1物业管理人员各岗位工资由标准工资和考核工资组成，其中考核工资根据公司对各岗位的工作要求中划定考核工资。具体物管经理每月200元,物管员、收费员、维修员、保安为每月100元，保洁员为每月50元，作为当月的考核工资。其伙食、交通、通讯补贴除外。其余为标准工资。

6.2工作考核实行100分/人、月制考核，全面达标为100分，依次为94、84、74、64共五个等级。

6.3得分为95-100分者，得全月考核工资。

6.4得分为85-94分者，扣全月考核工资30%

6.5得分为75-84分者，扣全月考核工资80%

6.6得分为64-74分者，扣全月考核工资，另扣标准工资的30%。

6.6得分为64分以下者，扣全月考核工资，另扣标准工资的50%。直至当月违反同一规定两次及以上者，加倍考核。

7.0考核通则

这个你参考一下希望有用！

工资效益奖考核办法

你的问题好笼统啊!不过还是可以提供点资料给你:管理e栈::earm./bbs/thread-2645-1-1.

能源管理考核办法

能源管理制度 一、总则 能源是发展经济的重要物质基础，做好能源管理，提高能源利用率是企业的当务之急的工作。为切实加强能源管理，执行国家、省、市的节能法规，进一步加强公司的能源管理力度，推动节能工作的开展，促进节能工作走上制度化、规范化的轨道，特制订本制度。 二、建立健全能源管理机构，成立公司能源管理办公室。 三、能源管理办公室负责全公司节能工作、能源管理及编制规划，确保节能目标的实现。 四、用电管理制度 1、加强用电管理，严格用电制度。实行内部经济责任制，根据不同设备、岗位核定用电指标，实行奖罚制度，并严格兑现，以充分调动各用电部门节电积极性。 2、所有管理用电部门要切实做到 （1）、消耗有定额。在制订经济责任制时就制定用电消耗定额。 （2）、考核有计划。为了准确地进行计量，电力计量检测率要达到100%，所有用电部门的电度表不许任意更动，不属于同一电度表的线路不准许自行接线使用，违者重罚。 （3）、使用制度。为安全节约用电，各用电部门要顾全大局，认真执行生产技术部规定的用电时间，否则，视情节轻重酌情处理。 （4）、用电有计划。为提高计划用电，各用电部门要服从生产技术部统一调度。 （5）、节约有措施。所有用电部门的生产、照明设备均应定人负责，做到人走灯灭机停，要发动员工，开动脑筋，革新挖潜，实现节能增产。 3、严格控制电力流失，外单位加、搭线要经公司领导同意，外单位在本厂搭线用电及本厂使用电量较大的技术改造、基建用电等都要单独计量。 4、根据设备功率合理配备灭火设备，防止“大马拉小车”现象，厂内耗电设备不得任意拆除、调装、增设，如需变动，需经公司分管领导审批。 5、配电室人员要严格按规定做好用电记录，做到原始记录完整、准确，并按规定报送各类报表。 6、要严格控制非生产用电。公司员工在厂内不准用电炉、电饭锅、电茶壶等电器，不准用电炉烤火、烘衣物、烧点心等，一经发现，每次罚款20—200元（视功率大小）。 五、用水管理制度 1、经常保持水管、水龙头关闭性能良好，无漏水现象。 2、做好冬令露天水管的保温防裂工作。 3、用水完毕后要及时关闭水龙头，杜绝“长流水”现象。 4、做好水表计量记录工作，并保管好原始台帐。 5、生产车间使用的冷却水，要做到机停水停。 六、能源管理奖励和处罚规定 1、对常年坚持节能有贡献的个人和集体，根据贡献大小，分别给予不同程度的奖励和表扬，并作为评选先进生产工作者和公司劳模的条件之一。 2、对提出节能合理化建议和进行技术革新，并且有节能经济效益的个人和集体，给予物质奖励。 3、对管理不善或因人为因素造成能源浪费的个人或集体，轻则进行批评教育，重则要进行经济处罚并追究责任。 4、奖罚额按获得和损失额的10%进行奖罚。 七、附则 1、各部门要经常开展节能教育，提高节能的思想意识和节能积极性，使能源在本公司得以充分应用。 2、本制度适用于能源管理。 能源管理领导小组工作职责 1、全面领导企业能源管理工作。 2、负责贯彻实施国家节约能源、能源综合利用的有关方针、政策、法规、标准以及地方、部门发布的有关规定。 3、负责制订企业节约能源、能源综合利用管理实施细则和规划。 4、负责指导下属办公室的有关具体工作，积极与科研部门联系，引进、开发新工艺、新技术。 5、负责检查、督促企业各部门节约能源、能源综合利用的实施情况，提高企业节约能源、能源综合利用水平和经济效益及社会效益。 6、结合企业围绕抓好优质、高产、低耗、安全、清洁生产等各项管理工作，不断提高节约能源、能源综合利用，全面完成企业节约能源、能源综合利用的各项工作。 能源管理机构人员经济责任制考核方案 考核指标内容 设定占总工资比例的得分值 奖罚标准 考核对象 1、及时掌握收集国家和上级管理部门节约能源、能源综合利用的有关方针、政策、法规，并做好宣教工作。 15分 全面完成指标的，单项得全分，反之全扣 正副组长、办公室成员 2、 编制企业内部节约能源、能源综合利用的有关责任制、管理制度。 12分 全面完成指标的，单项得全分，反之全扣 现场管理、设备管理成员、办公室成员 3、负责督促企业节约能源、能源综合利用的基础统计、财务核算工作，做到台帐齐全、数据正确。 13分 全面完成指标的，单项得全分，反之全扣 副组长、财务组成员 4、做好节约能源、能源综合利用的计量、保管工作。 10分 全面完成指标的，单项得全分，反之全扣 副组长、财务组、工艺组成员 5、石煤掺入量1.5%±0.1% 10分 ±0.1%扣单项得分3% 财务组、工艺组成员 6、石煤（渣）掺入量15%±0.1% 10分 ±0.1%扣单项得分3% 财务组、工艺组成员 7、锅炉炉渣掺入量12%±0.1% 10分 ±0.1%扣单项得分3% 财务组、工艺组成员 8、粉煤灰掺入量2%±0.1% 10分 ±0.1%扣单项得分3% 财务组、工艺组成员 9、氟石膏掺入量1.8%±0.1% 10分 ±0.1%扣单项得分3% 财务组、工艺组成员 说明：全部得分为100分，该项得分为经济责任制当中所设定的定额指标，月度考核以经济责任制考核方案为准，本责任制作为年终考核依据。 仅供参考

战略整合的四阶梯

请教人力资源中C&B, COL, G&A什么意思

薪资福利（C&B）

工资管理 (COL)

行政管理 General & Administrative (G&A)

人力资源中的年度AOP（COL C&B G&A)什么意思

AOP不知道是什么意思。

SOP就听说过，（Standard Operation Procedure）

薪资福利（C&B），（Compensation & Benefit)

工资管理 (COL)

行政管理 General & Administrative (G&A)

请教人力资源题目

二、多选题1、为了保证培训需求分析的有效性，培训需求分析就必须在（ ）三个层面上进行。A.资源分析B.人员分析C.组织分析D.战略分析E.环境分析2、不同组织培训需求分析的主体是不同的，一般说来，组织的培训需求分析都是由（ ）来进行。A.总经理B.培训部门C.主管人员D.工作人员E.普通员工3、岗前培训包含哪些培训内容（ ）。A.外派培训B.企业文化教育C.更新知识的培训D.岗位业务培训E.转岗培训4、培训评估方法有多种，通常有（ ）等常用方法。A.访谈法B.问卷调查法C.自我评估法D.行为观察法E.对比法5、运用讲授法进行员工培训具有（ ）优点。A.利于受训者综合能力的培养B.易于操作C.适用于各种培训D.受训者可以积极参加讨论E.有利于大面积培养人才6、以下哪些培训方式属于在岗培训（ ）。A.转岗培训B.企业文化教育C.晋升培训D.岗位知识培训E.更新知识和技能的培训7、培训计划设计的准则包括（ ）。A.系统性B.前瞻性C.有效性D.普遍性E.客观性8、liu职业生涯管理分为（ ）。A.个人的职业生涯管理B.员工工作技能的增进C.组织的职业生涯管理D.组织绩效的改进E.部门的职业生涯管理9、个人对本人的职业生涯设计的一般步骤包含有（ ）。A.确定志向B.自我评估和环境分析C.设定职业生涯目标D.职业生涯路线的选择E.制定行动计划与措施10、美国约翰·霍普金斯大学的心理学教授约翰·霍莱特经过多年研究后，认为个性可分为六种基本的个性型别，包括（ ）。A.现实型B.研究型C.社会型D.传统型E.艺术型11、职业规划的主体可以是（ ）。A. *** 主管部门B.员工个人C.社群D.企业E.班组12、组织对职业生涯中期阶段的管理措施有（ ）。A.实施工作轮换B.提拔晋升C.工作投标D.制定具体的退休计划E.提供富有挑战性的最初工作13、个人在进行职业生涯设计中要对自己各方面的情况进行评价，其中包括（ ）。A.人生观和价值观B.受教育水平C.个人兴趣和特长D.个人技能E.智商和情商14、组织对职业生涯早期阶段的管理措施有（ ）。A.工作告示B.对新员工进行上岗引导C.内部晋升D.提供富有挑战性的工作E.推荐转正15、职业生涯管理成功的关键有（ ）。A.高层领导的支援B.职业生涯管理的专职人员应具备较强的沟通能力C.职业生涯管理的专职人员应掌握职业辅导技能D.各级管理者要配合职业管理的实施E.人力资源管理部门应提供相关问题的咨询16、根据国内外企业管理的实践经验，在绩效考核中应遵循的原则有（ ）。A.透明公开原则B.客观公正考评原则C.多层次、多渠道原则D.全方位考核原则E.经常化、制度化原则17、绩效考核指标体系设计方法有（ ）。A.个案研究法B.德尔菲法C.访谈法D.领导估计法E.问卷调查法18、绩效考核档案一般包括的内容有（ ）。A.绩效考核制度和流程B.员工绩效计划C.绩效考核指标D.工作说明书E.绩效考核表19、岗位关键绩效指标的设定可以通过（ ）等过程来实施。A.绩效考核档案的设计B.界定员工岗位的主要职责C.选择、分解和设定员工关键绩效指标D.准备关键业绩指标的管理工具E.修订指标20、进行绩效考评时运用民意测验法适用于哪类员工（ ）。A.技术人员B.一线操作工C.工会干部D.负责员工福利的干部E.负责员工社会保障的干部21、下列现象中属于绩效评价中的评价者的个人偏见问题的是（ ）。A.评价者给大多数员工中等的评价B.评价者对老年员工给予较低的评价C.评价者对女员工给予较低的评价D.评价者给大多数员工过高的评价E.评价者给大多数员工过低的评价22、ba以下哪些报酬属于非经济类报酬（ ）。A.参与决策权B.较多的职权C.个人成长机会D.津贴与补贴E.销售提成23、薪酬的职能可以体现在（ ）方面。A.补偿职能B.激励职能C.调节职能D.效益职能E.统计与监督职能24、由于组织对技能等级内的基础技能、核心技能和选择技能的具体要求各不相同，从而形成不同内涵的技能薪酬结构，可供组织选择的薪酬结构有（ ）。A.按件计酬模型B.按时计酬模型C.阶梯模型D.技能模组模型E.积分累计模型25、以下哪些属于经济类报酬（ ）。A.工资B.较多的职权C.津贴与补贴D.股权E.养老保险26、薪酬调整是对薪酬体系在执行的过程中与环境变化的不适应性进行调整，以便更好地发挥薪酬的激励作用，具体的调整方式有（ ）。A.奖励性调整B.效益性调整C.生活指数调整D.工龄性调整E.目标性调整三、判断题1、wu培训仅指企业有计划地组织员工学习与完成本职工作所需的基本知识和技能。√×2、美国心理学家班图纳的社会学习理论是培训理论的基础。√×3、行为标准主要由一些可以量化的指标来表现，如产量、出勤率、废品率和事故率等。√×4、人力资源的战略分析应集中在组织现在有效工作所需要的知识、技能和能力。√×5、培训计划制定应遵循系统性原则，即必须针对企业组织目标和工作绩效等客观实际来设计，同时有助于员工个人职业发展，还要从整体上考虑影响培训效果的相关因素。√×6、在岗培训又称为在职培训，是为了提高员工的工作技能、工作绩效，或出于员工转岗、晋升、取得岗位资格等需要而进行的培训。√×7、角色扮演法是指培训过程围绕一定的培训目的，把实际工作中的真实情景加以典型化处理，供学员思考分析和决断。√×8、liu组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体。因此，组织为员工设计的职业规划，与员工个人职业生涯规划完全相同。√×9、职业生涯管理是贯穿于员工职业生涯发展和组织发展全过程的一种动态管理。√×10、人格型别理论是美国职业指导专家约翰·L·霍兰德于20世纪60年代创立的，该理论强调个人与职业之间的匹配。√×11、职业-人匹配分为两种型别，即条件匹配和特长匹配。√×12、劳动条件很差的职业常常需要吃苦耐劳、体格健壮的劳动者，这种匹配属于特长匹配。√×13、职业发展的本质是人们的自我概念与外界的现实环境合为一体的过程。√×14、职业生涯路线是指当一个人选定职业后，是向专业技术方向发展，还是向行政管理方向发展。√×15、个人的职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，组织职业生涯管理是以发挥人力资源管理效率为目的，二者难以契合。√×16、qi绩效评价为管理者批评处罚下属和辞退员工提供了一个机会。√×17、培训评价者是一个一劳永逸的过程，接受过一次培训的评价者不需要再进行新的培训。√×18、某些主管在绩效评价的过程中倾向于对下属的工作绩效做较高或较低的评价，这种问题被称为偏松或偏紧倾向。√×19、一般而言，对于职级高的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。√×20、强制选择法要求考核者从诸多陈述中选择与被考核者的特征最相近的陈述。√×21、要素评定法实际上是等差图表法的修改版，缺点同后者一样，即没有考虑加权，被考核的因素对于考核的总结果都具有同样的重要性。√×22、为了避免考评者的主观错误，应该拉大考评者与被考评者之间的组织层次距离。√×23、ba薪酬即劳动报酬，就是指发给员工的工资。√×24、股权是一种长期激励的手段，能够促使员工为企业长期利润最大化而努力。√×25、薪酬沟通贯穿于薪酬方案的制定、实施、控制、调整的全过程。√×26、薪酬的高低取决于员工所在职位的价值和员工个体所具备的知识和技能，不会受到劳动力市场价格的影响。√×27、薪酬战略就是企业在薪酬问题上的定位，即企业如何设计薪酬方案鼓励员工间合理竞争，以此来为企业创造更多的效益。√×28、收益分享计划是以组织绩效为导向的奖酬制度，同时衡量绩效因素具有一定的可控性，因此，非常适用于对管理人员的激励。√×29、工作评价的方法一般有四种，分别是排序法、归类法、要素比较法和要素计点法，在实践中常为使用的是要素计点法。√×

高分请教人力资源高管

我觉得关键你是用人，而不是用材，用在什么岗位上，如果是用在办公室，我觉得你说的第二个人选合适，办公室没多大事情，每天面对的都是同样的事情，早九晚五，工作能做好就行。如果是用在销售，市场开拓这些领域，我觉得用第一个比较合计，因为他有过创业的干劲，他知道成功不易，他会为他今后创业去努力，从而达到你想要的结果。

人力资源MNC什么意思

一、人力资源（Human Resources ，简称HR），指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称，又称劳动力资源或劳动力。

人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。

具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。

二、人力资源管理就是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。通俗的讲，就是“管人”的。

三、人力资源管理一般分为六大模组：

人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理。

1、人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

2、招聘与配置：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。工作内容包括：需求分析、预算制定、招聘方案的制定；释出和管理招聘资讯；筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调；面试过程的实施，分析和评价面试结果；确定最终人选以及通知录用；面试资料存档备案，储备档案管理并及时更新；招聘渠道的开拓与维护，招聘会的联络及相关物料的准备；不断完善招聘制度、流程和体系。

3、培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。

4、绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价

5、薪酬福利是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和

薪酬福利制度制订的步骤：

A、制定薪酬策略。

B、工作分析。

C、薪酬调查。

D、薪酬结构设计。

E、薪酬分级和定薪。

F、薪酬制度的控制和管理。

6、劳动关系：劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。

劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。

劳动合同订立的原则：平等自愿，协商一致。

无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。

请教人力资源的相关问题?

我不是深圳的，可能不太了解，不过一般来说应该是考专科然后接本比较好，报个学校，然后学习。。。课程跟会计和工商差不多，都是组织行为啊，英语和数学一类的，问问别的大学生比较好

急！请教人力资源案例分析！

如果公司能够证明女工王某是非正常录取，且她在录取过程中存在欺诈行为，那她的欺诈行为是发生在她怀孕录职之前，因为公司是可以与她解除劳动合同的。

人力资源管理C+什么意思

人力资源管理C+ 就是普通人强一点。ABC分级制里最低的档次有加号是C类人才里能力比较强的所以就是C+

请教人力资源管理专家

您说的这些情况属于管理者的称职度测评问题，如何对管理者的综合表现进行客观、公正地评价，做为年度奖励、薪酬调整、职位调整、自我改进的科学依据，的确是岁末年初HR要组织进行的一件大事、难事。现在企业发展快了，规模大了，对管理者的要求高了，可有些人却认识不到，这在进行考核时难免会出现偏颇。

我们在做称职度测评时，首先要明确测评的目的是什么，是为了识别、发现优秀管理者的成长潜力？是为管理者的技能、心态提升指明方向还是客观、系统地评价管理者素质与能力？其次，要严格规范整个测评的流程，确定测评的物件，测评的要素，设计测评的工具，以及最后成果的汇报等等程式要搞清楚；而这整个测评过程中要选对测评的方法，比如，道德与才干属于素质能力的范畴，不易于量化考核，可以采用360度评价的方式进行。最后结合考核成绩与素质能力评价的结果，就可以基本确定其称职度水平了。

上述这些只是从理论方面给您做了个简单介绍，不过还是存在很多实操性问题，如果可以的话通过专业咨询机构也是一个不错的途径，专业咨询公司在这方面会提供客观的测评资料和设计针对的测评体系，他们的专业性对测评效果也许比公司内部自己做来得更客观和准确。

希望上述回答对您有所帮助！

公司人力资源什么意思

人员在现代企业中也作为一种资源，与资金、土地、资产等等一样，都是公司运营必不可少并且是最重要的一种资源，因为重要，所以公司要重视人力资源的管理。

1.战略整合阶梯第一级:业务流程整合

随着知识经济的到来，业务流程整合已成为我国企业战略变革的核心领域。业务流程整合即是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其本质特征有：

★出发点是顾客的需求

★整合对象是企业的业务流程

★主要任务是对业务流程进行根本性反省和彻底地再设计，重新组合业务流程要素

★目标是绩效的巨大飞跃

2.战略整合阶梯第二级：人力资源整合

在知识经济时代，最重要的经济资源是知识、科技和智力，但归根结底是人力资源。从企业来看，人的独特性、不可替代性与不可模仿性决定了人力资源是直接构成企业核心能力的关键性战略资源，以人为本的管理将主导21世纪管理的新潮流。因此，我国企业要从战略的高度来制定人力资源获取、利用、保持和开发的系列整合策略，构建人力资源的整合与管理体系。

3.战略整合阶梯第三级：企业文化整合

在知识经济环境下，企业竞争的核心已转向知识的竞争，转向企业文化的竞争；战略整合也不仅仅是企业有形资源的简单合并，更重要的是以企业文化为中心的无形资源的优化整合。

4.战略整合阶梯第四级:市场营销整合

在新世纪里，面对中国加入h厂r0的新形势，我国企业需从知识营销、服务营销、关系营销、内部营销四个方向迅速构建和实施全新的营销整合策略，展开市场营销大攻略， 以更新核心能力、培育顾客忠诚、提升员工素质，最终达到巩固国内市场、开拓国际市场、实现全球经营的战略目标。

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