如何做人力资源管理案例分析？(求人力资源管理方面的案例和分析)

如何做人力资源管理案例分析？

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案例分析：西门子公司的人力资源开发

一、背景资料：

西门子公司是一家拥有40万名员工，以电子、电器为主产品的高科技跨国公司，迄今为止已整整定完了150年的发展历程。据有关人士调查结果表明，欧洲的企业平均寿命通常都在24年～40年之间，许许多多的竞争者在国际工商业大舞台上来去匆匆，转瞬即逝，起落无迹。那么，西门子公司为什么能够一改故辙，不仅成功地走出了一条长盛不衰之路，而且在强手如林、竞争剧烈的今天仍然保持着一股强劲的发展势头，令世人所数瞩目呢?这个问题的确耐人寻味，发人深思。

目前西门子公司已在世界上190多个国家和地区设立了代表处，经济全球化战略已经实现。西门子公司在50多个国家建有400多个生产厂家，仅中国就有西门子公司的合资和独资企业40多家，投资额已超过10亿美元，西门子公司还设有投资公司l 000多家，业务扩展到能源、交通、信息、医疗、家电等15个大的商务领域，1996年度订单额已达1000多亿马克。

二、案例内容：

第四级别：基础管理教程

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员

培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作

培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及 团队行为、有效的交流和网络化

培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次

第三级别：高级管理教程

培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员

培训目的：开发参与者的企业家潜能

培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感

培训日程：与工作同步的18个月培训，为期5天的研讨会两次

第二级别：总体管理教程

培训对象：必须具备下列条件之一者

（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；

（2）负责全球性、地区性的服务者；

（3）至少负责两个职能部门者；

（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员

培训目的：塑造领导能力

培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作

培训日程：与工作同步的两年培训；每次为期6天的研讨会两次

第一级别：西门子执行教程

培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员

培训目的：提高领导能力

培训内容：根据参与者的情况特别安排

培训日程：根据需要灵活掌握

西门子的培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。

通过参加西门子管理教程培训，正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国文化学习中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。

西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域，为公司储备了大量的生产、技术和管理人才，不断增强员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。

三、案例分析：

（1）西门子的人才培训体系的特点：培训形式多样化，有新员工培训、大学精英培训和在职员工培训。培训的内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化培训内容不断更新。

（2）西门子的员工在职培训的意义和特点：在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中，人是最重要的力量，知识和技术必需不断更新换代，才能适应商业环境。西门子公司的在职培训，不断增强了员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。

（3）西门子的人力资源开发方式对中国企业的借鉴意义：

1.人事部门地位高、有权威:各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。

2.实施“爱发谈话制度:爱发谈话是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许，德文缩写是EFA。 在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。

3.大力开发国际化经营人才:西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。

你看看行不行！！

案例5：一个工作分析面谈问题样本

　了解一些不易观察到的深层次的问题

　某公司在对销售经理这个岗位各项特征进行问卷调查后，觉得还有很多问题没有彻底弄清楚，决定找有关经理进行面谈。在面谈之前，公司人力资源部拟了一个面谈样本，具体内容如下所示。

　销售经理岗位面谈样本

　(1)了解岗位的目标

　这项岗位最终要取得怎样的结果?

　这项岗位具有哪些重要意义?

　为这项工作投入经费会有何收益?

　(2)了解工作的意义

　计算用于这项岗位的一年经费，比如经营预算、销售额、用于员工本身的开销。

　此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支?且能否年年如此?

　岗位主管能否为公司创造不菲的收益?且能否保持业绩?

　(3)了解岗位在机构中的位置

　他直接为谁效力?

　哪些职位与他同属一个部门?

　他最频繁的对内对外联系有哪此?

　他出差吗?去何处?因何故?

　(4)了解他的助手

　他主管哪些工作?

　简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。

　他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富等?

　他如保管理下属?

　使用何种信息管理系统?

　经常与哪些下属直接接触?

　他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识?因何如此?

　(5)了解这一岗位需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力。

　岗位的基本要求是什么?

　岗位主管(他)的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何?

　需要哪些专业技术，按重要程序列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。

　如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训?

　公司是否有其他渠道提供类似的技术知识?他能否有机会接触这些知识?

　他对下属工作士气的影响如何?

　下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合?

　他在说服级别相同或更高的人接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌?

　他与下属的工作程度如何?

　他可向谁寻求帮助?

　他的自主权限有多大?

　他向哪级主管负责?

　他大部分时间在做什么?

　日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何?

　(6)了解管理工作中需解决的关键问题以及所涉及的事项

　他认为工作中的挑战是什么?

　最满意和最不满意的地方是什么?

　工作中最关切或最谨慎的问题是什么?

　在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据?

　其上司以何种方式进行指导?

　他是否经常请求上司的帮助;或者上司是否经常检查或指导他的工作?

　他对哪类问题有自主权?

　哪类问题他需要提交上级处理?

　解决问题时，他如何依据政策或先例?

　问题是否各不相同?具体有哪些不同?

　问题的结果在多大程度上是可预测的?

　处理问题时有无指导或先例可参照?

　以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的惟一途径?

　他能否有机会采取全新的方法解决问题?

　他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题?

　着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成?

　要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的?

　(7)了解他的行为或决策受何种控制

　他依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事?

　他是否经常会见上司?

　他与上司讨论什么问题?

　他是否改变自己部门的结构?

　要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。

　在以下几方面他有何种权力：

　雇佣和解雇员工。

　动用资金。

　决定近期开支。

　确定价格。

　改变方法。

　改变岗位设计、政策和薪金。

　(8)了解管理工作最终要取得的重要成果

　除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作?

　他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事?

　用何种标准衡量事情的结果?

　是由他来确定任务还是由他来组织完成任务?

　他对事情的成败是否有决定性作用?

人力资源管理师案例分析：真实的招聘失败

位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：

第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。

第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。 总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。

招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。

公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。

被招聘的员工背景：

A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。

B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。

招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？

失败原因分析：

从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。

总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。

甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。

招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。

公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。

入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。

此案例分析后的对策

从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：

一、做好人力资源规划

人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。

二、做好工作分析

工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。

三、做好招聘与选择

在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’。

四、做好员工培训和绩效考核

人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。

绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。

五、做好薪酬管理和员工离职管理

通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。

离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为.

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