人力资源管理需要读什么心理学的书(人力资源绩效管理的体系构建论文)

人力资源管理需要读什么心理学的书

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关于人力资源的心理学书籍推荐一：

《组织行为学 by 孙健敏, 复旦博学》

本书是高校人力资源管理、劳动经济、经济管理等专业的基础课教材。

全书包括第一部分导论：第一章什么是组织行为学、第二章组织行为学的历史沿革;第二部分 个体行为：第三章能力、人格与学习、第四章价值观、态度与工作满意度、第五章情绪与工作压力、第六章知觉、归因与印象管理、第七章动机概念与应用、第八章 个体决策;第三部分群体行为：第九章群体行为、第十章团体建设、第十一章人际沟通、第十二章领导;第四部分组织行为：第十三章权力与政治、第十四章组织文 化、第十五章组织变革与发展。

每章均附学习要点、相关案例与思考题，以引导学生把握书中的重点、难点内容，同时增进学生对组织行为学理论与实践的了解与理 解。本书适合高校人力资源管理、劳动经济、经济管理等专业师生作为教材使用，也可作为企业高层管理者和人力资源主管的参考书。

《工作组织中的人格》

全书运用同样的人格变量，即在组织中被广为关注的成就动机(在心理学中通常以“追求成功”与“避免失败”作为成就动机的两种典型表现)，通过生动的案例，娓娓讲述了个体与环境交互作用模型，即人格差异是如何影响、塑造个体对环境的适应方式的。

努力整合特质论和社会认知论这两种方法论，并探讨它们之间的内在联系，从而综合探究影响人格的关键变量，无疑是本书的极大亮点。另外，本书也非常关注对组 织中的人格进行测量的应用研究，尤其是对三种典型的人格测量技术——自陈式测量、投射测量和社会认知测量(有条件的推理)进行了提炼和总结。深入了解和掌 握这三种测量技术，有助于在组织中更好地应用人格研究的成果。

《心理学与人力资源管理 by Cascio, E/6, 北大培文》

本书讲述了应用心理学在实际的人力资源管理中的作用和具体应用方式。

关于人力资源的心理学书籍推荐二：

《当代组织行为学理论与实践 by 张爱卿》

全书共分15章。每章在讨论主流组织理论及知识前沿的同时，结合中国社会文化现实，启发学生分析当代中国的组织特殊性，促进学生思考中国人的心理与行为特征对管理实践的要求，增进学生对组织系统内外因素的认识和理解，并培养学员分析和解决组织管理问题的能力。本书紧密结合管理和MBA教学实际阐明有关理论概念，具有较强的理论和实际应用价值。

本书紧密结合MBA教学实际，具有较强的理论和实际应用价值，适合MBA学生以及管理咨询工作者使用, 也可供管理学与心理学教师和学生参考。

《人力资源管理中的应用心理学 by Cascio, C/6, 北大培文》

本书运用跨学科的研究方法,把心理学理论与组织中处理人力资源的实践问题融合到一起，探讨使组织成为一个更有效率、更让人满意的工作场所的工具和方法。全书贯穿技术、战略、全球化和社会责任四个主题，考察了组织、工作、应用心理学、法律与人力资源管理、系统观、效标、绩效管理、测量和解释个体差异、雇佣决策中的公平性问题、工作分析、制定战略计划、招募与筛选、培训和开发、人力资源管理中的伦理问题及应用心理学的国际维度，勾勒了一个人力资源专家应该达到的有远见的、先进的模型，反映了人事心理学中最领先也是最引人注目的代表这一领域最近发展的变化。

本书结构合理有序、内容丰富新颖、理论观点深入公允，不仅可以作为人力资源管理、应用心理学、管理学、社会学等专业的教材，也可以作为企业人力资源管理人员、社会工作者及其他教学与研究人员的参考资料。同时，也为各级管理者获取知识和培养管理技能，使其成为有效管理者提供了丰富的信息和资料。

《人力资源管理 by cascio, E/6, 机械工业》

本书是美国人力资源管理专家——韦恩F.卡肖的力作，专门写给那些立志从事高级管理工作的学生。本书从读者在未来工作中不可避免要从事的对人事、资本、原材料和信息资源的管理出发，紧扣“生产率、工作-生活质量和利润”这一主题，从环境、雇佣、开发、薪酬、劳资关系协调等环节切入，细化为14章，将人力资源管理理论与实务紧密地结合在一起，深入浅出，娓娓道来，是一本优秀的人力资源经典教材。

我国零售业人力资源管理的问题及对策研究——以国美电器为例

摘 要

近年来， 在我国扩大内需、 拉动消费等政策的刺激下， 跨国零售巨头纷纷看好中国

零售市场， 并掀起了大规模的扩张浪潮， 同时内资零售巨头也通过兼并、 重组等方式进

行扩张。 零售业人才需求量由此不断增加。 因此， 企业要发展， 要在市场竞争中立于不

败之地， 必须高度重视人力资源的开发和管理。

文章以国美电器企业为例， 深入研究了我国零售行业的人力资源管理情况。 通过研

究、 分析国美电器人力资源管理所存在的问题， 以及解决这些问题的对策， 从而找到了

我国零售行业人力资源管理问题的症结， 明确了我国零售行业人力资源管理改革的方向

和突破点， 为我国零售行业人力资源管理实现科学化提供了理论支撑和实践指南。

关键词： 零售行业， 人力资源管理， 问题， 对策

ABSTRACT

In recent years, the expansion of domestic demand in our country, such as stimulating

consumption policy stimulating, transnational retail giant bullish on the Chinese retail market

in succession, and the expansion of a massive wave, and domestic retail giant also through the

merger, restructuring way expansion. This increased demand for retail talents. Therefore, the

enterprise is to develop and in the market competition, we must pay more attention to human

resources development and management.

Taking gome enterprise as an example, a deep research in Chinese retail industry

situation of human resource management. Through the research and analysis of human

resources management gome existing problems, and countermeasures to solve these problems,

so as to find the retail industry in China human resource management the crux of the problem,

made clear the retail industry in China human resource management and the reform direction

of breakthrough point, for human resource management in Chinese retail industry to realize

scientization provide the support in theory and practice guidelines.

Keywords: retail enterprise， human resources management， problems，

countermeasure

目 录

摘 要 .................................................................................................................... I

ABSTRACT ......................................................................................................... II

绪论 ....................................................................................................................... 1

一 我国零售行业人力资源的内涵及特点 ......................................................... 3

（一） 我国零售行业人力资源管理的内涵 .................................................................... 3

（二） 我国零售行业人力资源管理的特点 .................................................................... 3

二 国美电器人力资源管理问题及现状 ........................................................... 6

（一） 国美电器发展简介 ............................................................................................... 6

（二） 国美电器人力资源管理现状 ............................................................................... 6

三 我国零售行业人力资源管理存在的问题以及原因分析......................... 11

（一） 我国零售行业人力资源管理存在的问题 ......................................................... 11

（二） 我国零售行业人力资源管理中存在问题的原因分析 ..................................... 13

四 我国零售业人力资源管理对策 ................................................................. 15

（一） 加强以人为本的企业文化建设 ......................................................................... 15

（二） 完善培训制度， 真正发挥培训的作用 ............................................................. 15

（三） 建立科学合理的人力资源规划体系 ................................................................. 15

（四） 建立对员工的承诺 ............................................................................................. 16

（五） 建立有效的激励机制， 激发员工的工作积极性 ............................................. 16

（六） 从人力资源六大模块着手， 加强人员队伍建设 ............................................. 17

结 论 ................................................................................................................... 1

参考文献 ............................................................................................................... 2

致 谢 ................................................................................................................... 3

绪论

（一） 研究的背景及意义

市场经济迅猛发展的今天， 我国零售业也实现了跨越式发展。 自 2001 年加入 WTO

以来， 我国的零售行业基本完成了 与国际接轨， 出现了专卖场、 超市、 购物中心、 仓储

式商店、 便利店等多种零售业态。 然而现代意义的零售业人力资源管理则是通过强化和

支持企业经营活动， 对零售企业的赢利、 门店管理， 实现经营目标的有效手段。

笔者在湖南国美电器有限公司望城波特利广场店的实习过程中， 发现目前零售行业

在人力资源管理工作中有待提升和完善的地方还有很多。 因此， 研究我国零售行业人力

资源管理问题， 具有重大的理论意义和实践意义。 故本文以国美电器为例， 来探讨目前

我国零售行业人力资源管理环节存在的问题， 提出相关的对策， 以期促进国内零售业人

力资源管理的健康发展。

（ 二） 文献综述

关于我国零售业人力资源管理的问题， 笔者在中国知网和超星电子书库搜索， 共搜

到相关论文九百多篇， 著作六十多本。 笔者从以上论文中抽取出相对典型的几篇， 加以

综述：

罗玉宏在其论文《基于战略的商业零售企业人力资源管理研究》 一文中， 认为商业

零售企业的劳务表现是一种服务性劳动， 是面对面服务的过程 [1] 。 并对零售行业现状中

出现的一些问题， 如人力资源规划不合理， 绩效考核不科学， 激励机制单一， 对培训开

发的重视不够等作了阐述。 认为在零售行业中， 服务人员与顾客之间相互接触， 相互交

往， 相互影响。 北京大学鲁小慧在《北京工商大学学报》 上发表的《中国零售业后 WTO

时代的发展战略》 一文， 对零售行业要发展， 需要找准市场定位， 优化企业供应链管理，

发展自有品牌， 重视人力资源， 加强队伍建设，实行“以人为本” 的优质服务， 使零售

行业跟上时代步伐， 促进和谐发展 [2] 等问题作了阐述。 高艳在《经济管理》 中发表《企

业如何变人力资源为人力资本》 一文， 强调人的劳动生产率， 从人力资源开发与管理的

角度， 提出实行数量调节、 合理配置、 教育和培训、 人员激励、 企业文化建设 [3] 等， 在

零售行业人力资源管理中， 提出对我国零售行业进行整改和规划。 周莉文在《科技资

讯》 中发表《浅谈现代企业的人力资源开发》 一文， 认为零售行业人员流动比较大， 企

业采取强硬的方式留不住人才， 建立相应的人才流动机制， 允许人才合理流动， 实现企

[1] 罗玉宏． 基于战略的商业零售企业人力资源管理研究［J］ . 商场现代化， 2005， （05） ： 132－133.

[2] 鲁小慧． 中国零售业后 WTO 时代的发展战略［N］ ． 北京工商大学学报， 2024-08-12:85－88.

[3] 高艳． 企业如何变人力资源为人力资本［C］ ． 经济管理， 2002（13） :57－59.

业与人才的双向选择， 企业应以自身的优势吸引人才， 以自我价值不断提升和激励人才，

企业必须重视、 尊重、 关心和爱护人才 [1] 。 王唯惟在《理论与当代》 发表的《谈人事管

理中的能级对应》 一文中， 对零售行业人力资源管理提出有职有权原则， 放手使用原则，

流动原则 [2] 。 于淑娟在《零售企业人力资源管理的瓶颈》 中强调人力资源投入方面严重

不足， 尤其是培训方面精打细算， 人员培训被管理者认为是影响效益 [3] 。 并针对这些问

题提出了相应的对策。

综上所述， 我们可以看出， 学术界对我国零售业人力资源管理中存在的问题以及对

策作了比较多的论述。 这些论述， 为进一步深入研究我国零售业人力资源管理问题打下

了坚实的基础。 但是， 还存在诸多的薄弱环节， 等待我们去研究， 如： 如何建立科学合

理的人力资源规划， 建立以激励机制为中心的人力资源管理体系， 完善人才管理激励机

制， 打造独特优势， 提升管理水平， 抓住关键机遇， 强化市场与客户意识， 等等。

（三） 研究思路及方法

首先， 选取我国零售业为研究对象, 以湖南国美电器有限公司为例， 深入分析我国

零售业人力资源管理所具有的特点。

其次， 在此基础上， 通过数据分析国美电器的人力资源实际情况， 找出国美电器人

力资源管理及人员组织结构的问题。

再次本着理论与现实相结合的原则， 查阅大量国内外期刊、 论文和书籍， 从我国学

者对零售业人力资源管理的见解入手， 结合学者们的观点， 分析当前我国零售业人力资

源管理所存在的问题的原因。

最后， 针对这些问题， 结合国美电器实际情况以及人力资源管理理论提出了相应的

对策。

[1] 周莉文. 浅谈现代企业的人力资源开发［J］． 科技资讯， 2006（05） .

[2] 王唯惟． 谈人事管理中的能级对应［D］ ． 理论与当代， 2003（4） .

[3] 于淑娟． 零售企业人力资源管理的瓶颈［J］ ． 认识和机制， 2005（09） .

一 我国零售行业人力资源的内涵及特点

现代零售业的人力资源是指能适应企业经营活动需要和内外环境的、 服从企业组织

管理的现在和潜在的员工。 而国美电器零售行业的人力资源管理具有独特的自身特点。

（一） 我国零售行业人力资源管理的内涵

零售行业人力资源管理是对人员的获取整合、 调整控制、 激励培训的过程。 在我国

零售行业的每一个管理者， 不仅仅完成零售业每一天的生产数据、 销售目标， 还要培养

一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

（二） 我国零售行业人力资源管理的特点

1 人才结构复杂， 存在的专业偏多

湖南国美电器望城波特利广场店从筹备开业以来， 公司分配了 37 个编制， 有店长、

副店长、 人事行政专员、 财务人员（包括会计主管、 会计、 出纳、 收银组长、 收银员、

库管、 库工等） ， 服务台人员（包括客服主管、 客服专员等） ， 安保人员， 夜值安保，

维修员以及各品类科主任、 主任助理、 营业员等。 国美零售门店行业有知识结构、 能级

水平、 工龄年龄和身体素质不同的专用型人才， 通用型人才， 有专业技术人才、 人事行

政人才等， 有复杂的人才群体结构， 再加上经营管理人才， 业务工作和营销服务人才一

起形成了一个多层次多序列的综合体。

2 非熟练员工存在

在零售行业， 最开始雇佣的的部分员工都是没有工作经验或一些工作经验少的员

工。 零售行业吸引人， 主要是因为零售行业门店非常靠近居民大众， 人们可以在离家比

较近的地方找到工作， 并且支付的低工资和零售职位对教育、 培训和技能的要求比较低

使零售门店行业只能雇佣这些非熟练员工。

3 人员素质要求相对比较高

零售业的经营管理人员必然懂得用现代科学方法和理论完善自己。 湖南国美电器望

城波特利广场店的店长是培训经理出生， 店长经验 3 年， 懂经营、 善管理。 零售门店的

基层岗位的一线人员不太要求员工的文化与专业学历， 不过很重视他们的心理素质和交

际沟通能力。 但综合化的工作内容要求二线员工有灵活发挥多方面知识的能力， 有更大

的亲和性和自我调适能力。 因此， 现代零售企业人才资源要求员工素质高能力强。

4 需求量大

一个国际化的大型上市企业旗下的零售门店， 人员岗位比较齐全才能方便事物之间

的正常运转， 一个不足 900 平米的卖场需要 37 个编制， 各个岗位都安排到位的话， 这

样的人才需求才更大。 零售业现代化的逐步推进、 零售业的不断繁荣、 现代社会流通市

场的开放搞活、 对人才数量的需求也越来越大。

5 给普通员工的报酬偏低

由于零售行业逐步进入微利时代， 企业严格控制人员成本， 同时零售行业对人员的

技术含量和学历要求比较低， 人员进入该企业的门槛低， 使得零售行业员工工资偏低。

像国美电器零售门店行业， 显然是一个卖场和几间办公室组成， 除了夜值安保人员

晚上住在门店守店以外， 明显是一个不包吃住的行业， 卖场人员不管管理人员还是经营

人员都是选择就近原则， 尽量选择当地人， 这样在工资水平偏低的情况下还有当地人员

选择服务。

6 员工离职率高

离职率是反映企业在一定时期内员工的流动性， 离职率的高低决定流动性的大小。

流动性大说明企业人员很不稳定， 流动性小则说明企业人员相对稳定。 任何一个企业都

不会希望本企业的离职率偏高的。 国美电器很大一部分员工在入职半年到一年就离职，

不仅影响了工作的正常进行， 而且在很大程度上增加了招聘成本。

7 工作内容不确定

工作内容不容易形成书面文字， 工作内容绝大部分是临时安排的， 除了一些常规工

作， 其他工作几乎没有形成文字形式， 管理人员不容易及时了解员工在做什么， 一些员

工往往有机可乘， 钻管理空子， 不工作，偷懒！ 长久就形成了好逸恶劳、 混日子的心态，

工作缺乏激情、 部门缺乏团队精神、 士气低下。

8 工作时间通常比较长， 具有时段、 季节、 区域性差异

零售业门店经营时间一般为上午 8 点 30 到晚上 21 点， 周六周日正常营业， 而且营

业时间有进一步延长趋势， 一般情况下， 公司会为门店雇佣至少两班全职员工。 零售业

的经营活动和员工的劳动强度具有时段性、 季节性和区域性的差异， 并受客流量变化的

影响。 电器行业的销量一般在 2-4 月为淡季， 公司充分利用五一劳动节、 国庆节、 圣诞

节、 元旦、 春节等进行优惠活动吸引顾客。 由于顾客的需求各异， 人员也应当按照顾客

的特殊时间进行服务。 上班期间， 员工要保持高效的工作效率和顾客至上的态度做到让

顾客处处满意。

二 国美电器人力资源管理问题及现状

（一） 国美电器发展简介

国美电器， 是一家股份制家电零售集团企业， 就国美电器门店零售行业而言， 门店

商场集聚了不同厂家电器， 有彩电、 冰箱、 洗衣机、 空调等传统家电， 各类小家电、 厨

卫等生活家电， 电脑、 手机、 数码、 OA 办公用品等 3C 家电。 不同的厂家将自己的品牌

集聚在一块方便消费者购买与选择。 形成了具有国美电器自己特点的经营模式和管理方

式， 由北京国美总部统一管理， 并在各省市设立分部， 分部以下再设置门店， 是中国最

大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

1 大部分员工年纪较轻

国美集团的员工年龄在 30 岁以下的人数占企业总人数的6 7％。 大部分是刚从学校

毕业出来的中职生， 年纪轻， 敢想敢做、 勇于尝试、 可塑性强。 但是， 年轻的员工非常

缺乏经验。 同时， 关键岗位（副店长以上人员） 年龄结构偏低， 管理团队成熟度不足。

应该通过人员调整， 提升管理团队成熟度， 店长和副店长在 30 岁以下人员占比调整为

15%， 主任和副主任在 25 岁以下人员占比调整为 15％。

2 学历普遍偏低

整体学历层次偏低， 特别是分部总及门店店长这种关键岗位的学历结构有待提升。

国美电器中有本科学历的员工占比不到1 2％， 57％的员工学历为高中或职业中专， 加

之他们的年纪轻， 流动性强， 不方便管理。 国美电器需要新进员工的时候就临时的从人

才市场招进来， 因为急需用人， 对于考核、 培训都忽略了， 一般都是先上岗， 有时间就

进行简单的培训， 没有时间就不进行培训。 有些员工从入职到离职都没有参加过一次完

整的培训， 学历和培训的双重原因造成国美电器的离职率居高不下。 通过调查分析， 新

进员工学历比例构成应该为本科 4. 5％， 大专 56％， 大专以下 39. 5％。 同时应该加强现

有人员培训与培养， 做好关键岗位的梯队建设， 使关键岗位知识技能结构整体提升。

三 我国零售行业人力资源管理存在的问题以及原因分析

（一） 我国零售行业人力资源管理存在的问题

1 没有真正深刻认识人力资源管理

国美电器在组织结构上成立了人力资源部， 但并没有真正重视人力资源。 在具体的

工作上还是停留在传统的办理入职离职手续、 员工档案管理、 员工异动协调等。 企业仍

直接监督管理员工， 没有将员工看成是企业的资源， 而是把员工看作是单向的接受管理

的人。 这将严重影响人力资源部门管理人员和调动员工的工作积极性。

2 招聘不严格

招聘能为企业吸收一些新鲜血液。 国美电器在 2024 年 12 月才建立起员工素质评价

系统， 在系统成立初期， 系统构架还不够完善， 对一线二线员工的教育、 培训和技能要

求比较低， 人员招聘的渠道偏窄， 为了保障人员的稳定性， 人力资源部门对于基层的销

售员工只考虑中等以下学历， 满足最低背景水平的申请者。 为了节省了大量的时间和金

钱， 对求职者仅仅进行简单的面试， 没有对员工性格、 表现、 志趣和能力的测验。 从而

导致员工离职率偏高、 工作效率偏低， 浪费与流失了优秀的人才。

3 缺乏有效的激励机制

几乎每一个零售行业， 每一个门店在人事岗位上都只安排一个人事专员对于门店的

所有人事行政工作进行管理。 随着人力资源逐渐进入中国市场被企业所接纳， 很多企业

并没有真正开展起现代企业的人力资源管理。 长期以来， 企业人力资源的开发与管理并

不被大部分零售门店商场的高级管理者所重视， 他们大多重视商品的销售和门店的业绩

的提升， 并没有将人放在首位， 重视人。 望城国美电器波特利广场店缺乏人员培训与管

理， 直接上岗销售， 导致很多营业员缺乏专业技能的发挥使得经常性的出错， 最后导致

销售水平不高。

四 我国零售业人力资源管理对策

（一） 加强以人为本的企业文化建设

“以人为本” 的企业文化建设的重点， 就是在企业的经营管理中以人为核心， 做到尊

重人、 激励人， 充分发挥人的创造性和积极性， 逐步提高员工对企业文化的认同感。 国

美电器应该加强对员工的人性化的关怀， 为员工工作营造一个和谐、 轻松、 愉快的工作

环境， 要让员工感受到被重视， 国美电器以通过开展一些团队活动， 并把每一位员工视

为企业的资源， 对于公司的一些政策、 发展方向， 可以让员工进行讨论， 集思广益增强

企业凝聚力， 增加员工的归属感， 以达到加强企业文化建设的目的。 这样才能提高员工

工作的积极性、 创造性和归属感， 员工才会更加努力的工作， 把自己在企业的工作视为

一项事业来做。 零售业企业要树立“以人为本”的优质服务， 想顾客所想， 急顾客所急，

真正地把企业的经营理念转到让顾客满意上来。

[1]

（二） 完善培训制度， 真正发挥培训的作用

人力资源培训是企业为了达到一定的经营目标对其员工传授其完成工作所必需的

知识技能、 提高工作效率的方法； 并通过改变员工的价值观使之与企业的目标相一致的

活动过程。 培训能够提高企业整体人力资源的素质、 鼓舞员工的工作士气、 增强企业的

凝聚力， 进而增强企业的竞争力。 零售业的员工培训显得尤为重要， 特别是门店工作人

员， 因为在零售业中门店工作人员是直接接触顾客的， 他们的形象和素质在某种程度上

也说明了一个企业员工的整体素质和形象， 门店工作人员的素质直接影响顾客的购买行

为。 所以企业必须要重视对员工的培训， 当然对培训的重视不仅仅体现在对培训的投入

上， 更重要的是体现在培训的结果上， 这就需要企业建立一套完善的培训体系， 对培训

效果进行跟踪评估， 并及时对受训人进行培训反馈， 让培训和工作真正相结合.

　 摘要 本文主要研究了人力资源绩效管理体系。主要从两大方面进行了分析，分别为绩效管理体系的构建和绩效考核体系的构建，并引入胜任力模型———冰山模型，来对这两方面的内容进行具体的分析。以促进人力资源绩效管理体系在企业中发挥更大的优势，从而促进企业的发展。

　 关键词 人力资源绩效管理；体系构建问题

　 引言

　本篇文章主要通过引入胜任力模型，对人力资源绩效管理的体系问题进行详细的探讨，介绍了胜任力与绩效管理之间的关系，深入的对绩效管理体系进行研究，以提高人力资源绩效管理在企业中的作用，促进企业的发展。

　 1人力资源绩效管理体系

　1.1绩效标准制定的分析

　制定绩效标准的主要目的主要是让员工意识到进行绩效考核的真是目的，使企业员工熟悉考核的方式以及标准。从人力资源绩效管理体系的方向来分析，绩效标准的制定是绩效管理的基础内容。与此同时，绩效标准的落实是实现绩效管理的重要保障，将责任落实到每个员工的身上，提高员工的工作积极性，从而，为企业创造出更大的效益。

　1.2绩效的考核分析

　关于绩效的考核，人力资源管理体系应制定出如下几种类型的考核方法：①关键事件法：在进行绩效考核的过程中，应当全方位的评价员工对企业做出的贡献以及给企业带来的损失。②全方位考核法：对于考核对象的直属上级，以及平级和相关人员进行综合的评价，通过得分汇总以及指标比率比值的方式对员工进行登记划分，从而确定出绩效考核的结果。③平衡记分卡法：此种方法主要包括了岗位晋升，教育培训，以及薪资福利等与员工的记分卡之间的关系，并对其进行密切的管理。并在此基础上构成一套管理回路。制定出适当的奖罚措施，激发员工的潜能，使企业员工为企业创造出更大的绩效。

　 2人力资源绩效管理体系的构建

　2.1胜任力与绩效的关系

　2.1.1概念

　截止到目前为止，很多专家学者对胜任力与绩效的关系进行了多角度的分析，并且得出了不同的结论。其中，一个学者认为，对于企业员工的胜任力进行评价，其最终目的就是为了提高企业整体的绩效。这是因为胜任力的评价从多个角度对企业绩效有着深远的影响。从绩效的角度出发，胜任力指的是在企业中，具有优秀绩效的员工，是员工对企业所做的贡献。胜任力能够客观的衡量企业中的员工，主要指的是员工完成企业所要求的工作的能力，以及产生可预测到的，指向工作绩效的行为特征。由此可见，胜任力主要包括企业员工的行为特征以及情景条件和绩效关联等条件。

　2.1.2胜任力与绩效的关系

　胜任力与人力资源绩效管理体系之间有着紧密的关联。在企业人力资源绩效管理的范围内，胜任力主要表现为三个方面，这三个方面分别为：①胜任力与企业员工的工作绩效有着密切的联系，通过胜任力可以准确的预测出企业中员工的绩效。②胜任力与企业中的任务情景比较大，具有一定的流动性质。③胜任力具有较强的可区分性。它能够将员工之间的工作能力区分开。所有的胜任力均符合这三个方面的内容。通过胜任力可以准确的预测员工在未来工作的能力，也可以将胜任力的指标作为考察员工业绩的根据。

　2.1.3与胜任力特征的绩效关系

　企业应当了解员工的各种资源，来将他们的这种资源与企业的目标紧密的结合在一起，形成统一的目标，提高企业整体的胜任力，构建出提高高绩效的组织核心胜任力。因此，企业应当坚持“以人为本”的理念，根据企业的实际情况，将管理工作的重心放在员工身上。激发企业中员工的潜能，使员工为企业创造出更多的效益。以企业员工胜任力的表现为依据，来开展企业人力资源绩效管理工作，以提升整个企业的胜任力，创造出新的业绩突破。实现在胜任力条件下的高绩效的人力资源管理。与此同时，也表明了胜任力与人力资源绩效管理之间的密切联系。

　2.2胜任力模型的描述

　“胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和，这个总和是胜任力的结构方式。”以胜任力的概念为依据，胜任力的模型主要包含了两个部分，分别为：①显著的特征，这个特征能够使人一眼就看出来，更加的直观。例如：知识以及技能，这种显著的特征更便于理解和测量。通过方向性的培训，可以使这方面的技能更容易被发展。对于是否会有优秀的表现并不能起决定性的作用。②深层次的特征，这种特征不容易显现，不能直观的展示在企业人力资源的面前，例如：自我认知，社会角色，以及社会动机等。这些都决定着企业员工的行为以及表现。通过建立胜任力模型可以看出其中的关联，其理论基础为冰山模型.胜任力的特征通过描述，可分为两个方面，这两个方面分别为：①表层的特征，即图中所示的冰山水上部分的特征，就是图中漂浮的`部分，如：知识和行为等，通过方向性的培养，可以得到卓越发展的部分。②深层次的特征，即图中冰山水下的部分，如：价值观，特质，以及内驱力等。这些都是企业员工特有的人格，不利于被发展。但是这些都是决定企业员工行为的重要因素。

　2.3设定人力资源管理的目标

　企业中，人力资源管理目标的设立主要包括两个方面，分别为：工作目标的设定，以及发展目标的设定。工作目标的设定指的是自上而下的目标设定过程，通过这个过程，可以有效的将企业员工个人的奋斗目标与企业的奋斗目标有机的融合到一起。在这个过程中需要注意的是：员工的目标与企业的目标应当具有一致性。应当在互相信任的基础上建设目标。企业制定的目标应当简单明了。制定目标应当遵循“可量化”原则。发展目标的建设与工作目标的设定应当是同时进行的。在制定工作目标的同时，也应当对员工的工作行为要求制定出发展的目标，换句话说，就是胜任力特征。若想设定胜任力特征，就应该建设胜任力模型。胜任力模型主要囊括了企业中岗位所要求能力的总和，以及胜任力的行为指标。

　2.4建立人力资源绩效管理评估体系

　2.4.1绩效的监控

　实现绩效监控的方式主要有四种，分别为：绩效的咨询，绩效的辅导，绩效的进展与回顾，以及绩效的自我控制。实现绩效辅导的方式为：记录企业中员工的表现，并进行详细的分析，找出产生偏差的原因，并针对这些原因提出一些建议，帮助员工改善不足之处，提高工作绩效。在有效的辅导过程中，管理者应当把影响员工绩效的因素作为主要的研究对象，并对其进行综合分析，才能实现绩效的咨询，开展，以及控制等工作。

　2.4.2绩效的量化比例

　在胜任力的评估过程中，绩效的量化比例结果是非常重要的影响因素。相关的评估人员可以以胜任力模型为依据，在进行评估工作的过程中，评估人员可以根据胜任力模型来对企业员工的行为进行监控，并且收集相关的数据。这样，所得出的绩效结果是量化的。

　2.4.3绩效的反馈与评估

　企业中，人力资源管理人员应当根据对员工的评估，整理出有效数据，并将这些有效数据反馈给员工。绩效评估是以周期的方式进行的。掌握好工作的目标以及发展的目标，促进上下级之间的沟通与交流，将这些都结合在一起。对企业中的员工进行综合的评估。并将评估的结果进行及时的反馈。倡导胜任力的重要性，引导员工之间积极向上的氛围，使员工和企业都朝着有力的方向发展，实现“人企双赢”。

　 3结束语

　综上所述，在经济全球化发展的今天，企业中人力资源绩效管理体系的构建，能有效的提升企业在市场经济上的竞争力。绩效管理体系的构建在企业中具有重要的作用。通过本文的具体分析，希望能为日后企业中人力资源绩效管理工作提供可行的参考。

　 参考文献

　[1]王嘉.人力资源绩效管理的体系构建问题[J].中国高新区，2024（2）.

　[2]顾影.人力资源绩效管理的体系构建问题[J].中国经贸，2024（16）：76.

　[3]杜宣达.浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建[J].价值工程，2024，32（2）：122~123.

　[4]马玉超.企业人力资源绩效管理研究及其信息系统开发[D].北京林业大学，2007.

　[5]吴锦烨.人力资源管理绩效评价体系构建及改善研究[J].企业技术开发月刊，2024，32（6）：24~25.

　[6]班凤丽.人力资源绩效管理体系的构建与效果评估[J].时代金融旬刊，2024（12）.

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