人力资源规划的制定过程和步骤有哪些？(人力资源管理与开发的过程)

人力资源规划的制定过程和步骤有哪些？

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人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：

1、根据企业战略发展及业务发展规划,梳理、设计或调整企业的组织结构,岗位设置,进行综合的职务分析说明,并进行必要的职位描述及任职资格说明、职位胜任力素质模型等内容。

2、根据企业的战略发展及业务发展规划,结合新的组织及岗位设置情况以及企业人力资源盘点报告进行合理的人员配置,每个岗位的人员数量;现有人员的职务变动,变动后的岗位人员空缺数量等制定人员盘点计划及人员需求计划,描述企业未来需求的员工数量、管理人员数量及胜任力素质构成、技能要求等,希望到岗的时间。

3、员工供给计划:根据第二点的人才盘点机人员需求计划表,通过分析过往工作量、劳动力数量、人员流动、年龄变化及录用情况等资料,有针对性的制定的人员供给方式、获取途径及获取的实施计划、人才引进或培养的成本,以及人员内外部流动政策等。

4、制定培训计划:包括培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估、培训费用、培训政策等。

5、制定人力资源管理制度或政策的调整计划:明确人力资源制度或政策调整的原因、步骤、范围等,其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬及福利政策、激励政策、员工职业发展政策及员工的日常管理政策等。

企业作为一个经济组织，要实现自己的发展战略目标，就必须保证组织机构的有效正常运转。

而组织机构制定和实施企业人力资源规划，则是实现发展战略目标的重要工作。人力资源规划必须适应组织总体计划。

企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供需平衡，由于人（或人力资源）是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现员工、企业、客户、社会利益一致基础上的企业经济和社会效益最大化。

百度百科-人力资源规划

人力资源规划的方法与程序

人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。

对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略与运作之间的重要连接因素。

人力资源规划的方法

人力资源规划有两种方法：定量和定性法。

定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。

这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。

定性法，又称“自下而上”法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。

值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决“硬”问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。

人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑战。目前的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取“硬”办法解决问题的同时，还应考虑到“软”办法，主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对动态人力资源供需的影响。因此，在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解目前状况和未来设想背后的因素，获取相应的“软”数据。

就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。

在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划程序如下：

1．人力资源规划

2．力资源需求预测

3．人力资源供给预测

4．人力资源供需平衡

5．人力资源政策与措施

（一）人力资源需求预测

人力资源需求预测包括短期和中长期预测。

1．短期预测法

维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测期，即人员的比例在整个预测期保持不变。在这种情况下，计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员。二是生产单位与人员配置比例，譬如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50,000单位产品，就要增加100个工人。

单元预测法单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。

2．中长期预测法

德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。

多方案法多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。

（二）人力资源供给预测

在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。

1．预测企业内人力资源状态。

在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

2．人员流动的分析。

预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。

（三）供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。

在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

（四）人力资源规划政策与措施

在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理人员要根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。

1．人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施。

如果预测的结果是人力资源短缺，主要采取两种办法：利用现有人员和组织外部招聘人员。利用现有人员的方法有，将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班；提高劳动生产率等。提高劳动生产率是较为可行的一种方法，为了提高员工的劳动生产率，可以采取以下措施，如为员工加薪，提供经济上的激励；提高员工的工作技能，以便他们能用较少的工作时间生产出较多的产品或降低劳动成本；鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方法，提高产出；利用高效的机器或设备等。

企业也可以采取从外部招聘新雇员的办法来解决人员短缺问题。从外部招聘新雇员要受到劳动力市场状况的影响，如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就很容易。相反，如果同类人员在劳动力市场上处于紧缺状态，招聘难度就大得多。

企业能否成功地获得所需的合格人员，取决于企业的劳动力市场的综合发展状态和企业自身的人力资源政策。例如，即使企业所需的人员在劳动力市场上处于短缺状态，如果企业的经济实力强大，愿意出高于市场水平的工资来招聘所需人员，就会具有强大的吸引力。

2．人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施。

在人员剩余条件下，解决问题的办法有三种：重新安置、永久裁员和降低劳动成本。

如果企业内部的剩余人员只是局部的。可以采取重新安置的办法来解决剩余人员问题，亦即，当只是某些岗位出现剩余人员，而另一些岗位却存在短缺现象时，就可以把剩余人员安置到需要人员的岗位上去。不过，重新安置的一个前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和知识。因此，重新安置需要提早计划，培训在先。人力资源规划要求企业人力资源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的人力资源。

永久性裁员是解决人员过剩的另一种办法。但是，要注意的是，即使在西方市场经济国家，采取这种方法也是十分谨慎的，因为它不仅涉及到员工本人及其家庭的利益，而且也会对整个社会产生影响。只有在企业经营出现严重亏损，生产难以为继，或生产不可能恢复的情况下，才采取这种办法。在裁员之前，企业会告之员工目前企业的经营状况，困难所在，并尽力为剩余人员寻找新的工作岗位。在企业内部确实无法安置的情况下，方可进行裁员。

解决人员过剩的第三种办法是降低人工成本。包括暂时解雇。减少工作时间。工作分担和降低工资等。以上这些措施是西方市场经济国家企业通常采用的办法。这些办法的优势在于，当预测到企业出现过剩人员时，不是简单地将其裁掉，而是留有缓冲余地，让企业和员工共同分担困难。如果员工个人不愿维持工作不充分，低工资的现状可以自愿另谋高就，这就避免了将其立即推向社会的振荡。

我们每天都生活在群体之中，每天都能遇到一个问题，这就是：如何出来个体与群体的关系呢？

曾有人问一位哲学家：“一滴水怎样才能不干？”哲学家回答说：“把它放到大海里去。”这简短的对话接揭示了一个深刻的道理：个体离不开群体。个体只有投入到群体中，才会有无穷的力量；反之，个体一旦离开了群体，即使有再大的力量，也会枯竭。

人们都很羡慕球星，球星在一个求队里作用可谓大矣！但是，离开了球队，他们又将怎样呢？美国大名鼎鼎的“篮球飞人”乔丹率公牛队四夺总决赛冠军，人们都说是“飞人”乔丹造就公牛队，乔丹却说：“不，是公牛队造就了我。”是啊，离开了球队，球星不仅不能发挥作用，而且依然就不能成为球星了。纵观古今，任何一个体的成功都离不开群体的力量。智勇双全的张良，若不是投靠了刘邦起义军，只凭单枪匹马的行刺，能实现宏图大志吗？离开了卡笛儿的启示和普利斯特里等人的研究成果，牛顿能提出“牛顿第一定理”吗？一朵鲜花打扮不出美丽的春天，个体只有融入群体之中，才能实现其价值。

今天，对于我们中学生来说，一个组、一个班、一个学校就是一个群体，我们每一个体的成长都离不开这个群体，让我们都来关心这个群体，把个体更充分地“溶解”到群体之中吧！展望明天，我们是跨世纪的人才，是建设祖国的生力军，让我们每一个体都化作一滴水投入到建设祖国的滚滚洪流中去实现个体的价值把！ 答案补充 在管理中，管理者应熟记人力资源开发与管理的基本原则。在使用人力资源管理工作方法时，应学会根据本单位的实际情况来鉴别哪些方法适用，哪些方法不适用，有哪些方法经过改良就可以用。因为人是变化无常的，人的需求也是根据环境的变化而变化的，所以人力资源的管理办法也必须根据单位的实际情况来确定，不应盲目照搬。

人力资源的管理和开发要经过四个过程，即：个体过程，群体过程，组织过程，个体、群体及组织过程答案补充 （一）个体过程个体的具体特征是个性。管理者了解了人的个性后，就可以比较清楚地摸到员工个体的脉搏。个性在形式上是“稳定的”，在时间上是“连续的”。尽管一个人的个性会随着时间的推移而有所变化，但是个性一般不可能在一夜之间产生大的变化。什么因素可以影响个性呢？影响个性的主要因素就是遗传，其次是单位的整体成员资格，然后是形势的影响的角色的影响。遗传会使人们表现出生物节律、反应时间、忍受力和耐力等的差异；整体成员资格会在一个单位里产生特定的文化，而这种文化会使人们的价值观受到影响和冲击。角色是指每个人在社会里都在扮演着自己的角色，不同角色的影响力是不同的。例如一个男人，在家里他要扮演两个或者三个角色，即父亲、丈夫、儿子等；而到了单位他还要继续扮演其他的角色，如经理、下级、上级、同事，等等。答案补充 （二）群体过程群体的特征是，在一段时间内能够使人群互相沟通，使人能够与其他人进行面对面的交流。可以说，群体的发展是在个体发展之上出现的。个体的人们通过群体关系获取了许多方面的技巧和知识，所以个体和群体是互相依赖的。群体对于个体的重要性也十他明显，群体是不能避免的。事实上，一个孩子在很小时就开始和群体打交道，所以群体对个体必然产生极大的影响，并给予个体的意志行为，用管理的方法拧到一个目标上。这就要求管理者要了解群体在员的个性，了解他们的角色。

在群体成员中有各种各样的角色：发起者、信息收集者、信息发出者、协调者、评价者、鼓舞者、调和者、守门员、标准设计者、追随者、群体观察者、障碍设置者、认可寻求者、统治欲望者、逃避者，等等。

群体由于其行为方式、思维方式的不同，就需要有一个规范性的东西来约束群体中的个体。规范就是“群体成员预计和希望的行为和目标”。在群体中，由于要求遵守规范在群体内所形成的压力，会使员工服从。服从有两种类型：一是自觉自愿的服从，二是迫不得已的服从，这时管理者的责任就是想办法让他服从，最好是让他在感情上认同你的服从。如果他实在不服从，你只能将他开除出群体。

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