人力资源管理知识：企业文化的主题和作用(人力资源管理与企业文化)

人力资源管理知识：企业文化的主题和作用

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企业文化是通过一定的物质载体隐藏着的精神现象及本质，是企业管理的重要组成部分。在市场竞争日益激烈的今天，企业文化成为提高企业竞争力的非常重要的手段。

企业文化的特性包括：文化的差异性、历史性、人本性、凝聚性、整合性。由于企业文化的上述特性，特别是它的历史性及由此形成的差异性和难以复制的特性，通过企业文化培育企业的核心能力，可能正是许多企业可以选择的一种“能力竞争”战略。

在认识企业管理中企业文化作用的时候，我们必须意识到，企业文化建设的作用是具有两重性的，即企业文化对企业来说可能具有正向作用，但也可能具有反向作用。良好的企业文化对企业的成长具有积极的作用，病态企业文化则起到相反的作用。而即便是健康的企业文化，其功能也可能有两面性，例如，开拓创新型文化有可能稳健不足，稳重求实型文化有可能进取性不足，等等。事实上，企业文化一旦形成传统，不论它是优秀的企业文化，还是不良的或病态的企业文化，都有可能表现出一定的抑制和障碍功能。当优秀的企业文化发展到一定时期，成为一种根深蒂固的传统之后，其忽略现实变化的僵化性和保守性就有可能出现，从而表现出一定的阻抑功能。由于墨守文化传统而导致“败业文化”的例子并不少见。

企业文化作用的这种两重性充分表明了企业文化的相对性，即企业文化传统的优良性是有时间、条件和地点限制的，不存在永恒的放之四海而皆准的企业文化模式。因此，在我们重视企业文化作用的同时，必须对企业文化的这种相对性有充分认识。

企业文化是在一定社会文化背景下的管理文化，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式，又是一种精神动力和文化资源。而在知识经济时代企业文化是指企业的主要信念是创新，只有创新，企业才能生存与发展。企业管理人员注重、倡导创新，企业管理人员和普通员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上下人员的意识深处，并已化为企业人员的行为习惯的那种文化。拥有创新型企业文化的企业中，管理人员鼓励并奖赏创新。人们可以凭灵感做事、凭直觉决策。无论是技术方面还是管理方面，只要有创意就可以积极实施。在这种企业中，人们不怕失败，而是勇敢地拥抱失败，因为他们有一种紧迫感、危机感，认为不创新就等于自寻死路。这种企业对市场变化和顾客需求非常敏感，能够对此做出迅速反应。在这种企业中，员工没有多少条条框框的限制，他们有共同的目标，但他们有充分的自主权可以选择实现并实现目标的手段。在这里，信息是畅通的、对称的，人们彼此之间的沟通可以越级、越位。在知识经济时代这种创新型的企业文化是开放的文化。这样的描述是对企业文化的静态的描述。如果把它放入时间的长河中，企业文化就是不断地摆脱过去、过时、落后的文化，就是不断地吸收新因素、适应新环境、创造新市场的文化。世界上一直不断成长，经久不衰的企业如国际商用机器公司（IBM）、微软公司、英特尔公司、摩托罗拉等，都拥有这样的文化。而一旦一个企业的文化中的创新因素被保守因素所取代并占据上风时，这个企业也就离衰亡不远了。

创新、进步是当前知识经济时代企业文化建设的主题，这在企业经营中表现得尤为突出，创新是企业成功的最有效的手段，保守是企业消亡的丧钟。但如果把丧钟变成警钟，积极改革，企业可能还有“柳暗花明又一村”的前景；否则，也就只有死路一条。

企业文化的构建是时代赋予我们的使命，透过企业文化，对外展示企业的独特形象，对内使我们企业的管理和经营不断发展，提高员工凝聚力，将企业文化的理念和品质与经营中的人、事、物有机融合，在新的机遇中迎接更高的挑战。

人力资源管理与企业文化

企业文化：它是一种亚文化，一种特殊的组织文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成部分。是随着现代工业文明的发展，企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和，它具有很强的承继性、时代性、层次性。

如何塑造企业文化：

一、首先应对自我的文化进行认识和定位。

我们的文化是否顺应社会的发展要求，是否适合本企业的发展现状，是否与企业家的管理风格相一致等；我们的文化是具有活力的文化，还是官僚严重的文化，或者是消沉的文化；我们的文化是强力的狼性文化呢还是选择温情明主的羊性文化，还是机灵多变的猴性文化呢，这就涉及企业文化定位的问题。

二、形成企业的核心价值观。

企业核心价值观蕴涵在企业的行为模式中，需要从企业中提炼，另一方面需要借鉴外部企业的核心价值观，使之具有一定的先进性。

培育企业价值观我们不妨沿着下列步骤努力。

1 、 领导者借鉴外部同类企业的良好价值观，树立起自身坚强的价值观，身体力行地去宣扬。

2 、 通过简短演讲，教会员工如何思索企业的价值观。

3 、 引发员工们描述人为价值观的内涵。

4 、 同员工一起找出外显的价值观。

5、 引导、归纳出企业价值观。

1982 年 5 月 5 日松下幸之助在松下公司创立纪念文告中对员工们说：“大家集合在这里工作，为的是增加生产，逐渐提升并发展全世界人类的生活，如此经营，公司才有意义。不单是要提升公司业绩，或确保从业人员的薪水，使他们能提升生活，而是从更广泛的立场来探讨这个问题。认定事业集团存在的意义，在于对社会的繁荣有所贡献，公司的使命在此，我们必须认清这种使命感，这样，我们一切的努力才真正有意义。”

松下幸之助先生的经营哲学可以概括为：

企业是为繁荣社会而存在，如此，企业才有无限的发展空间；

以社会大众为前提，这是经营企业的灵魂；

培养每个员工的责任感和使命感；

顺应社会的潮流，以乐观的态度创造发展，完好的公司形象，比高薪更有吸引力。

三、企业家在企业文化的形成和发展中起着非常重要的作用。其中，企业家的身体力行对于企业文化产生重要的示范作用。

* 企业家设计了企业文化的发展方案后，必须将之贯彻到底。

* 通过企业家的“榜样力量”，引导员工的行为、思想趋向。

* 企业家必须经过不懈的艰苦努力，才能将自己确定的企业文化灌输到每个员工心里。

操作步骤

1 、 讲故事——讲成功者的故事，引起员工的成功欲望，趁机灌输企业家的思想。

2 、 讲传奇——通过传奇引导人们对某种信念的信心。

3 、 用比喻——把道理讲清楚。

四、全员参与，形成风尚。

让员工参与企业愿景和核心价值观的制定，明确个人在企业文化建设中位置和作用。

通过全员培训和倡导，让企业文化渗透于全体员工的思想中并形成共识；

坚持不懈的全员倡导和执行，使企业文化形成风尚；

企业文化推动关键在中层，企业应根据核心价值观去组建或改善企业管理制度和流程，制定员工的行为规范并由高层领导带领坚持不懈的执行。

企业文化的建设是一个庞大的系统的工程，需要长期不懈的努力，咨询顾问的作用则在于统筹、策划和推动，从理论高度和文化实践两方面把握文化发展的方向并提升企业文化建设的速度。

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容--价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成立业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。以下让我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理的案例。

丰田汽车公司企业文化

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问："丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的是本思想是以"调动干劲"为核心。

非正式教育，在丰田叫做"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。

非正式的各种活动前以下几方面：

（1）公司内的团体活动。（2）个人接触（PT）运动。"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，***是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次***来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接触"的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化。此外，还有"领导个人接触"的制度，这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。

另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合

从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

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