维畅人力资源(人力流程管理中的常见错误及对策)

维畅人力资源

网上有关“维畅人力资源”话题很是火热，小编也是针对人力流程管理中的常见错误及对策寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

现在还蛮多好用的人力资源管理系统适合制造业使用的，企业采购一套人力资源管理系统是一项周期长、投入不少且责任重大的事情，所以是否能够引进专业且先进的人力资源管理系统决定了企业人力资源运行效率和治理水平。

红海云人力资源管理系统

为什么制造业需要使用人力资源管理系统

现在国内制造业多为工厂、集团型为主，地区广分支多，员工规模大，所以面临的人力资源管理工作量巨大。如果整个HR部门都耗费在事务工作上，那将会是有很多毫无价值性的工作。使用ehr系统的话可以帮助企业将事务性工作自动化，大幅提升工作效率，同时减少手工核算所带来错误情况，这样hr就不用老是为多且繁琐的事务性工作所烦恼了。

制造业如何挑选合适的人力资源管理系统

功能层面：功能覆盖否全面，能够满足实际的管理需要，未来能否快速开启新功能

这个不仅是要看功能是不是全，还要看系统数据是不是能够打通，业务能不能联动。

技术层面：能否满足个性化定制需求，技术是否能够支持业务的不断变化及使用需要。

我感觉，目前市场上的人力资源管理系统厂商的技术水平参差不齐，个别厂商系统架构用的几乎是一样的，很多都是套个模板上去而已，配备的技术人员很难满足个别企业的定制化需求，更别说后期随着企业发展之后的一些新需求。

服务层面：综合保障服务是否能够跟上，无论是实施效率、问题响应及持续服务能力。

人力资源管理系统上线是一个综合工程，需要经过调研、了解、产品演示、对比沟通等过程，常常涉及售前咨询，实施过程中的咨询，售后维护等多方面，也很考验供应商的服务能力，服务水平决定了后期合作对接能否顺畅，选择协同能力强，服务专业的厂商能大大减少企业的工作量。

价格层面：各方面的成本费用情况，是否高昂，性价比如何。

我的接触下来，人力资源管理系统领域目前没有一个统一的报价，不同企业对于系统的要求也会不一样，影响价格的点主要是企业的规模、实施周期、功能的需求、有多少定制化需求等。

人力流程管理中的常见错误及对策

　总结要写得有理论价值。一方面，要抓主要矛盾，无论谈成绩或谈存在问题，都不要面面俱到。公司人力资源个人工作总结，我们来看看。

公司人力资源个人工作总结一：

　 一、个人工作情况：

　一年内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事：

　1、统计分析岗位需求。了解公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计。

　2、搜寻并联系紧需人才。每天查看人才网、公司邮箱，筛选求职者简历，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。

　3、协助办理员工登记、入职手续。

　4、更新、完善人才库。定期掌握公司人才信息，做好人力合理安排工作。

　5、准确无误的完成了公司上市审计工作的资料准备，准确无误的完成了公司准入资料的准备。

　6、今年招聘录用199人、储备各类人员248人、淘汰207人、离职78人。

　7、组织协助参加了中秋晚会，园区联谊晚会

　……

　随着对工作的熟悉我接触了更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会等等，但是对于我来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。

　 二、个人经验总结：

　1、对个人来讲应该在认真工作之余加强学习，不断提高自身专业素质，才能面对更大的挑战，也才不会被时代的潮流所淘汰。珍惜来之不易的机会，扎扎实实做好每份工作。

　2、做好长期人员储备工作。便于及时用工时的人员招聘。

　3、做好新进人员培训工作是有效杜绝安全事故的最好方法。

　4、杜绝劳资纠纷也是人力资源的重要工作部分。

　 三、个人不足之处：

　1、处事态度和方法的不成熟，有很多问题看的不够透彻、想的不够长远，或者还是以以前简单的思维方式去思考了复杂的问题，以致有时会出现一些工作上的失误和漏洞。

　2、不够自信。自信需要底气，底气源于资本，只要我不断的总结经验，不断的学习提高，我相信一定能建立良好的自信心。

　3、表达沟通能力需要提高。虽然我不以为做人力资源要像业务员那样巧舌如簧但是也不否认，语言上的过于木讷也是一个影响工作的缺点，起码在沟通上是一种障碍。

　 四、个人明年计划：

　随着新厂区的完工投入生产，20**年人力资源中心的责任将更加沉重，人力资源中心一定安排并实施好新的一年的工作计划，用实际的工作业绩来说话。

　1、提高自己的职业素质、做事以合法、合理为原则，以公司利益为出发点。

　2、企业文化的传播者，使自己的专业水平提升更高水平，提高沟通、协调能力。

　3、加强战略分析能力，因为平时大部分精力用在人员招聘、考勤核算、等日常事务性工作上，没有时间去考虑更多战略层面的问题，缺乏系统的思维。

　4、保持永远战战兢兢，永远如履薄冰的心态，这样才不会落后。

　5、制度执行方面坚持原则，同时能主动完成份内份外的工作，承担责任。

　6、永持三颗心：一是颗公心。必须保持一种公正、公平的心态，放弃小我，保

　全企业;二是一颗爱心。对每个问题的特点、背景、心态，以帮助员工解决问题的态度去解决问题，才可能获得更圆满的结果;三是用心。作为一个行政部门，做事较其它部门琐碎烦杂，保持用心，往往更容易专注而释然。

　7、为企业创造利润，为企业降低人工成本，讲求时效。

　 五、对公司的建议：

　1、制定提案改善制度，调动各层员工的工作积极性、创造性以节约资本、改善公司产品。

　2、合理使用“建议信箱”，鼓励员工积极提出建议。

　3、加强企业文化的宣传力度，让企业文化深入到每一位员工的思维中，思维决定行为，行为养成习惯。

　4、重视在职教育培训，一个好的在职培训系统会使每一位员工提高工作的激情，提高员工的忠诚度。

　5、绩效考核正确使用，不能使之成为形式。

　6、明确激励制度，如做完本职工作以后对其做其它的工作应鼓励，这样有利于提高工作效率。

　7、岗位职责明确，让在职的每位员工都要清楚本岗位的职责。

　8、定期组织一些活动(出游、晚会、聚餐)，这样可以增加员工之间的交流，使整个团队保持和谐。

　最后，祝愿公司在新年里一帆风顺，一年更比一年好。

公司人力资源个人工作总结二：

　时间一晃而过，弹指之间，20XX年又接近尾声。在公司的领导与支持下，在各位同事的帮助下，本人爱岗敬业，恪尽职守，作风务实，思想坚定，较好地完成了自己的本职工作和领导交办的其它任务。在此期间我的工作能力也有极大的提升，但这不仅是我个人的功劳，也是公司领导给予我机会和工作上的支持。让我在这短短一年里得到了很好的成长。现总结这一年来的工作：

　一、 规范办理员工入、离职手续。上半年负责办理所有人员的入职、离职手续及员工档案的整理、归档和检查工作。在这半年档案管理中，深知档案管理的重要性。如果入职员工没有递交前公司的离职证明，公司就有可能存在用工风险。在档案管理中，如员工的绩效考核的评价、奖惩单据等，重要的内容及时归入个人档案，以便为今后的人员选拔、奖惩或劳资纠纷处理提供依据

　二、劳动关系方面，包括入职离职的办理和合同管理。较20**年相比，公司的入职率和离职率都有所下降，续签合同的人数也逐渐减少，公司人事变动逐渐趋于稳定。在工作中逐渐规范化和严谨化，以最大限度地避免劳资纠纷的出现。通过自身业务水平的提升，目前已能站在公司利益角度上考虑问题，并尝试提出解决办法。例如，今年年初对以往的档案从新整理归类保存，对个别人员存在漏洞的用工手续进行了讨论整改，一方面可规避了公司的用工风险，另一方面也保障了员工的权益。

　三、考勤月报表数据的收集及制作。每月导出7楼同事的考勤记录，发给各部门负责考勤人员。制作本部门考勤表。收集各部门考勤表、加班审批表，汇总制成电子板及文档，后入柜保存。

　四、工资。每月收集个部门的绩效考核及业绩报表，根据业绩表、员工绩效考核、每月考勤情况制作每个部门分表，然后汇总在工资总表报经理审核，最后发给财务核对。工资资料装订入柜保存。在开始接触做工资时，乱成一团，常常补上这个又忘记了那个，手忙脚乱，错漏百出。接下几个月，在做工资的过程中又发现了许多的错误，但是又发现有诀窍，在经理的悉心教导下，错误一点点改正，慢慢的积累经验和教训，尽量避免错误。

　五、文体活动方面。关于企业文化建设方面，协助部门举办了第一届“***”羽毛球赛、员工生日活动和湖南长沙“红色之旅”活动及创办了企业文化之窗。虽然在协助过程中出现了不少错误和考虑不够全面，但通过部门同事的帮助，最终圆满地完成了各项活动。活动过后很多同事都表示非常满意，并认可了我们部门的工作，这大大增强了我的信心。通过这些文体策划工作，我深刻感到作为人力资源部的一份子，自己的工作成绩直接关系到整个部门的成绩，责任感也随着不断增强，在以后的工作中，希望这份责任感和信心将鼓励我更好地工作，更好地为公司及同事们服务。

　通过以上种种工作，对我以后自身对人力资源领域的学习有很大的帮助，也积累了很多宝贵的经验。

　我对我们部门在整个公司的运作和定位及管理都有了较深刻的了解。人力资源部的作用不仅仅是、人员招聘、管理档案、培训、办理社保手续。人力资源部是公司各部门的纽带，人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。对于以上几点我在公司是深深的体会到我们人力资源部的重要性，这也让我对我的工作充满了信心。

　在一年的工作中，我也对公司有一定了解，以下是我提两点个人建议：

　一、企业文化建设。企业独有的企业文化是企业向心力的源泉。我们需要继续为公司企业文化建设做努力。1、希望能够结合公司情况进行人性化的管理氛围，同事间的友善热情，形成公平向上的企业精神。2、塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业物质文化包括两个方面：①企业生产的产品和提供的服务。②、企业的工作环境和生活环境。我们需要提高的是，企业生产的产品和提供的服务，它们是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。3、激励机制。企业文化管理的首要任务是调动人的积极性，应落实实行激励机制。处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人;

　二、培训。内训，通过分层次有针对性的培训，公司员工对质量体系文件有了了解，提高了员工的质量意识和能力，达到了一定的效果。但从整体效果上看还未收到预期的、能够满足在日常生产经营管理中运用自如的要求。外训，外出培训可以开拓员工的视野，不要仅

　仅局限与自己工作中所得知的知识，我们要提升员工的总体素质。

　总的来说，在这将近一年的工作时间里，工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是工作细心程度还不够，自身学习、整体协调、时间分配上还不够，和有经验的同事比较还有一定差距。在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，发扬孜孜不倦的进取精神，力求把工作做得更好，树立起良好形象。对各项决策和出现的问题，及时提出合理化建议和解决办法供领导参考，努力把工作做得更好，为公司的发展贡献自己的力量!

公司人力资源个人工作总结三：

　 一、人事管理工作

　企业发展的最终目的是为了争取效益，获得利益最大化，而人员过剩将是企业沉重的包袱。按照年度工作目标，通过调整机构设置，利用竞争上岗和优化组合的方式完成了定编定员，基本达到最佳的机组与人员配置，使人事改革走上了健康发展的道路。

　1、合理调配现有人力资源，以达最佳配置

　按照《公司20XX年度管理机构设置》，圆满完成竞聘上岗、优化组合及空编、缺编单位在公司内部的招聘工作，将管理部室、车间从21个精减到了15个，分流人员68人，由年初的615人精简到现在的547人;并根据公司生产经营情况及时合理调配人员，确保了生产经营工作的顺利开展。

　2、采取三级管理考核办法，做好各单位人员人事评价工作

　为进一步合理开发和利用人力资源，积极营造一个良好的用人环境，建立灵活的用人机制，采取三级考评管理办法(自评、互评、领导评价)，按照思想品德、工作能力、工作态度、工作绩效四项考评标准，先个人自评;后员工之间互评，互评后经所在班组汇评;最后由员工所在部门汇总终评，按照有条不紊的程序对公司员工进行综合素质评价，评价共计463人次。

　3、劳动合同管理

　劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议，为充分利用和发挥劳动合同的作用，遵循平等自愿、协商一致的原则，根据公司员工人事评价结果及《劳动合同签订意向表》，对生产、技术、管理骨干采取长期(5年)合同管理，对生产工人及其他工作人员采取中期(3年)、短期(1年)合同或不再续签合同的管理办法，积极开展工作，确定了合同年限，按照先个人填写《劳动合同签订意向表》后部门填写意见，最后公司依据员工人事评价结果及部门填写意见，确定劳动合同意向，反馈本人，共确定续签劳动合同554人次，其中：①续签长期合同136人次，续签中期合同222人次，续签短期合同196人次;②不再续签合同18人次，针对公司其他人员在续签合同的过程中，遇到不少问题和困难，通过座谈、个别谈话、多方联系等大量工作的开展，于6月底根据确定的合同年限圆满完成1108份合同文本的填制及审核工作。为确保无遗漏，特请劳动部门前来公司进行全面鉴证。通过本年度劳动合同续签工作，首次将劳动合同的签订年限改为差异年限，即改变建厂以来一直延续的所有员工签订合同年限一样的惯例，将合同期限改为一年期、三年期和五年期，对工作责任心不强、业务水

　平欠缺的部分员工不再续签，充分发挥了劳动合同的严肃性，使明确了岗位的重要性，这对很多员工的触动很大，通过这种形式，使每位员工都认识到，并不是企业效益不好才减人，企业的人员增减用劳动合同的形式来确立，只有双方都达成一致，劳动合同才成立，本次劳动合同的签订激励了员工积极上进、爱岗敬业的主人翁意识，改变了续签合同是走形式、走过场和进了电厂门，就是电厂人的传统思想，打破了国营企业的大锅饭、终身制现象。

　4、改革内退人员管理

　为充分调动在岗职工工作积极性，经充分讨论，对内退人员工作安排及待遇作了重新调整，为传达第四届一次职代会会议精神，做好正面引导和宣传，加强与内退人员的沟通，同时让内退人员了解目前公司煤炭紧张、生产经营压力较大的严峻形势，利用五一放假期间对内退人员进行走访达50人次。同时根据公司领导要求，做好了与公司内退职工子女的座谈工作，达10余人次。并按文件规定按不同年龄段按比例调整了工资，并有1人自愿回公司上班。

　本次对内退人员的管理改革意义重大，不仅使内退人员认识到公司面临的严峻的市场考验，争取了他们对公司的支持和理解，达到了维护公司声誉和稳定的目的，更使广大在职的干部员工增加了危机意识，也充分认识到只有工作和贡献才是获得收入的合理途径，加深了在职员工的爱岗敬业意识。

　5、出台优惠政策，鼓励员工自谋职业

　为促进员工的合理流动，鼓励、支持部分职工自谋职业，结合公司生产、经营实际，在原有的基础上出台了新的`辞职管理规定，鼓励员工自谋职业。同时遵循平等自愿、协商一致的原则，及时做好了调动、辞职及不再续签劳动合同人员工作。本年度解除劳动合同65人次，其中辞职35人次调离30人次。通过一系列措施的出台和实施，达到了精简人员、提高效率、合理分流的目的，企业轻装前进，有利于下一步的发展。

　6、加强劳动保护用品管理

　为加强劳动保护用品的管理，提高员工的自我保护能力，在原有基础上重新修订《劳动保护用品管理办法》，进一步规范了劳动保护用品的发放程序及使用管理，减少了库存，提高了资金利用率。主要是做好工作服的发放、定期季度劳动保护用品的发放、安全帽的统一配发等工作。

　 二、劳资管理工作

　(2)、医疗保险：依据劳动保险管理制度、人员变化及交纳基数做好了医疗保险的缴费工作。按照员工工龄对2004年度医疗保险缴费基数重新进行了调整。主要做好了慢性病人员每年两次材料的审批申报及住院人员医药费的审核报销工作。

　(3)、工伤保险：根据员工实际情况，完成了工伤人员材料的上报、协助调查和处理工作，进一步做好了工伤人员的医药费材料的上报及理赔工作。本年度共发生工伤7人(交通事故5人，工作事故2人)，认定工伤9人(包括上年度4人)，理赔医药费21048.6元，申请伤残鉴定人员4人，共计伤残补助70840.0元，本年度已认定工伤5人，其他人员正在按规定办理相关手续。

　(4)、失业保险：根据人员增减变化，与上级部门协商全部完成了失业保险金的缴纳工作。

　4、及时完成了各类劳资业务

　(1)完成了20XX年度增资花名册、表格的填写工作,重点做好了增资测算工作，核定了在增资范围内的员工共计591人。

　(2)按照上级规定做好我公司3名军转干部(退休1名)的安抚工作，针对工资待遇做了两次调整，同时主动与三位军转干部联系，未出现上访现象。

　(3)完成了企业女职工岗位基本情况表和企业女职工管理、工人岗位基本情况花名册的填写、上报、装档工作，计 184份。

　5、根据退休管理规定，本年度退休到龄人员共2人，都已按照规定办理完成。同时完成了退休人员基本信息统计填报及纳入社会化管理服务有关材料的填写上报工作。

　 三、教育培训工作

　随着我公司深化改革和发展的需要，对员工队伍的素质有着更高的要求，进一步加强和改进员工教育培训工作，是摆在我们面前的一个重要课题，04年度的教培工作主要是围绕流化床锅炉的学习和作风整顿展开。

　1、组织做好各类考试考核工作，提高员工的业务技术水平

　(1)、做好一年两次的生产人员理论考试与实际操作考核工作。参考人员达921人次，总成绩合格率达87.4%。

　(2)、协同生技部做好各车间重要岗位人员的业务培训考试工作。

　(3)、组织做好管理人员本年度下发的各类文件的考试工作。

　(4)、组织做好调配人员定级、晋岗考试工作。

　2、组织做好读书学习工作，全面提高员工文化素质

　通过对《执行》、《行动手册》、《致加西亚的信》、《细节决定成败》等教材的阅读学习、组织观看海尔集团首席执行官张瑞敏《以创新精神创世界名牌》的讲话以及组织部分中高层领导参加集团公司举办的《再造团队竞争优势》的学习讲座等学习活动，进一步提高了公司管理人员及员工的整体素质，加强管理理念及执行能力的培养，形成了严谨细致的工作作风，强化了团队观念，提高了公司管理层的团队意识和管理水平。

　3、做好各车间业务人员的外出培训和深造工作

　(1)、为给工业园储备运行和检修力量，选拔了30名锅炉业务骨干到莱芜阳光电力公司参加130T/H高参数锅炉的培训学习，通过为期1个月的理论和实际操作学习，基本掌握了高参数流化床锅炉的运行知识，顺利完成外出培训工作。

　(2)、为引进新的管理理念，增强班组长的管理能力，人力部与生产技术部协同做好锅炉、汽机、电气、化水车间36名人员的外出培训工作。通过在莱城兴源电厂十天的参观学习，开阔了眼界，增长了见识，提高了基层管理人员的业务水平。

　(3)、组织了4名运行班长参加集团公司在五零四*的部分专业人员封闭式业务知识训练。

　(4)、组织4名车间检修骨干到江西参加高压焊工培训。

　4、积极开展内部讲座和培训，提高工作能力

　(1)协同生技部组织开展安全讲座活动，进一步提高了安全意识和自我保护意识。

　(2)开展办公软件使用培训，做好公司内部局域网的试运行工作。

　(3)保卫科组织消防安全知识学习和消防演练活动，提高了安全意识和应急应变能力。

　 四、公司内部宣传工作

　人力资源部从20XX年的3月1日开始负责公司内部宣传工作，主要是承担《源能热电》的编撰出版工作以及相关的内部宣传。在公司领导的全力支持和关心下、在各部室车间的大力配合和协作下，10个月共出版发行14期报纸，超额完成了部门的年初计划。

　1、通过组织通讯员座谈会等形式，达到了上下互动、广开言路的目的，为《源能热电》的发展注入了新的生机和活力

　宣教科成立之初，为了在新的管理机制下进一步发挥报纸的管理纽带作用，广泛听取各个层面的反应，三月份召开了公司通讯员座谈会，通讯员们畅所欲言，不拘一格，提出了很多合理化建议和意见，对我公司的宣教工作起到了上下沟通、相互理解和支持的作用，使《源能热电》真正成为公司领导层和员工们沟通的桥梁。

　2、弘扬热电公司的企业精神和企业文化，塑造企业形象

　(1)分期报道了工业园新项目建设，通过进入工地实地拍摄等获取了部分优秀稿件予以及时报道，增强了员工对公司发展的信心。

　(2)、针对煤炭市场煤价暴涨的严峻形势，在多期报纸中号召干部员工节能降耗、增收节支、修旧利废，并组织员工们展开专题讨论等活动，统一了认识，增加了向心力和凝聚力，增强了干部员工对公司发展的信心。

　(3)、在机构精简设置、人事制度改革、工资薪酬改革等公司的一系列深化改革的措施中，起到了很好的舆论导向作用，并树立起了诚实守信、以人为本的热电企业文化。

　(4)、紧紧围绕公司的作风整顿活动，以宣传发动、组织学习和改进提高三个阶段为主线，在报纸上大力宣传报道转变工作作风、加大执行力度的和读书感受，收到良好效果。

　(5)宣传对洛阳拆机工作的纪实报道，弘扬了热电公司员工吃苦耐劳、无私奉献的精神，增强了员工们爱岗敬业、拼搏进取的信心。

　3、配合相关部门，做好各项宣传工作

　(1)、报道了我公司2004年度的供暖工作，通过刊登供热价格听证会的情况、供暖前后的准备和供热服务等方面的工作以及物价局对公司供热价格的确定，宣传了供暖价格调整的必要性和我公司为城区供热所作的贡献。

　(2)、在6.5全国环保宣传活动中，与生技部联合进行现场宣传，由于准备充足、措施得当、安排合理、宣传到位，产生了良好的效果，受到了县环保局的好评，在《源能热电》开辟专版发表文章和，达到了人人重视环保，个个参与环保的良好局面。

　(3)、配合生技部和保卫科等相关科室，在六月份的安全宣传工作中加大宣传力度，提高安全防范意识。在进行安全生产咨询月活动及消防安全知识学习和消防演练活动中积极参与，做到及时宣传报道，达到了预期效果。

　(4)、作为安全月的后续活动，配合生产技术部组织了安全征文活动。各车间部室上缴稿件100多篇，安全为天的观念已经深入人心。

　4、报道公司的内外部会议及活动

　(1)、报道了鲁阳公司成立二十周年庆典大会的盛状，通过刊登鹿总以及县领导在庆典大会上的讲话，宣传了集团公司经过二十年的拼搏进取和锐意改革，从沂蒙山区走向全国、走向世界的光辉历程。

　(2)、通过对公司五一五四“国庆”期间组织的各项文体活动的宣传报道，增加了广大员工的参与意识和团队凝聚精神，促进了公司的企业文化发展。

　(3)、对公司团委和集团公司举办的转变观念练内功，提高核心竞争力的读书演讲比赛进行了宣传报道，收到了良好的效果，坚定了员工爱岗敬业的信念。

　4、鞭挞不良现象，警醒落后思想，增进了员工的互相监督意识

　对公司存在的一些不良现象，如偷拿卫生纸、安全意识淡薄等现象，《源能热电》在把握大局的前提下，勇于揭露，大胆抨击，起到了舆论监督的作用。

文/千载悠悠

很多HR认为，人力资源管理中的流程不像业务那么复杂，所以人力的流程不用重视。其实，如果人力资源管理的流程设计不合理，不完善，会造成管理混乱、效率低下等问题。一起来看看在人力流程管理中HR们经常会犯哪些错误和相应的解决之道。

一、 流程设计繁冗

案例一：

D公司员工规模近千人，每月招聘需求少则几十，多则上百，但每个岗位不论离补还是新增，编制内还是编制外，都需要层层审批直到CEO，并且要求纸版签批。

实际上，大量的招聘岗位只是基层岗位的离补，甄选面试环节也只到部门负责人，分管高管和CEO并不清楚候选人的情况，面对录用审批也就无从判断，而各个部门的招聘录用都要审批，也占用了高管们不少时间。另一方面，高管们因为工作繁忙，经常出现审批不及时的情况，也耽误部门用人。而候选人一直等待迟迟发不了的OFFER，也会对公司的录用意向产生疑问，甚至因收不到OFFER选择其他企业。最终形成了用人部门、高管和候选人三方都不满意的结局。

D公司录用流程繁琐其实事出有因。D公司创业之初，规模小，公司没有正式的招聘和录用审批流程。部门提报招聘需求，人力资源部负责招聘，候选人面试合格即入职，结果导致各部门随意扩张，人员规模迅速膨胀，人力成本激增。后来D公司对招聘进行管控，要求所有岗位必须有录用审批流程，并且都要审批到CEO，这个规定也就一直这样执行下来了。

分析： 从大多数企业的人力资源管理发展历程来看，一个公司的人力资源管理，一般都会经历不作为、作为和“无为”的阶段。第一个阶段是企业初创期，规模小，人员少，组织架构简单，所以很多人力工作都是“无序”的，很多时候不需要严格的流程管理也基本能满足需要。到了第二阶段，企业到了发展期，随着人员规模的扩大，组织架构和管理层级也更加复杂，这个阶段，如果不建立和完善制度和流程，很多工作将非常混乱，无从开展。

D公司已经从第一阶段成长到了第二阶段，人力资源管理工作加强流程也无可厚非，但该公司人力资源部显然从一个极端走向了另一个极端。

如果公司已经处于稳定成熟的发展时期，一般来说，招聘基本都是“计划内”的。HR每年年底应结合公司业务发展做好新一年度的人力资源规划。在这项工作中，人力资源部需要和各部门负责人、分管高管或CEO进行充分沟通，确定公司内的岗位和编制。编制内的招聘，包括岗位离补、替换和新增（新增岗位和扩大人数）都是“计划内”的。这些岗位的岗位要求、薪资结构和水平在规划时应一并明确。编制确定后，年度招聘计划也就确定了下来，HR就可以根据“计划”，按部就班，有条不紊的进行招聘了。既然是“计划内”的招聘，招聘需求已经在年初确定了，录用审批就应该简化。一般岗位审批至用人部门和人力资源部，管理层的审批至高管或CEO。

当然，即使在年中，当公司业务有变化需要用人时，也免不了需要启动“计划外”招聘。但即使要对人力资源进行管控，对于计划外的用人需求，也不应该采用在录用时增加审批层级来解决“计划外招聘”问题。如果公司高管和CEO对计划外招聘需求本身有异议，在录用的时候才驳回招聘需求，那之前的招聘面试就变成了无用功；即使对招聘需求本身没有异议，也可能出现上述案例中的各种问题。那么，应该怎么做呢？

首先，部门有“计划外”用人需求时，人力资源部应了解并基本判断需求的合理性，必要时会同部门，分管高管或CEO沟通人员需求和招聘要求，并通过审批流程，将招聘需求正式确定下来，这样就将“计划外”招聘转化为了“计划内”招聘，后续录用流程参照“计划内”审批就可以了。

从这个案例可以看出，流程不是越长、越“面面俱到”越好，人力资源管理的流程也不是一成不变的。随着公司管理成熟度的提高，人力资源的流程也要随之优化。流程的优化，首先要将问题分类，不同类型的问题，对应的流程也不同。

有些公司处于业务初创期或快速发展期，比如IT互联网行业的一些处于创业期的中小型公司，业务变动很大，应该如何制定流程呢？其实，即使业务变化很快，仍然应该有目标管理的思想，有制定计划的意识。人力资源部可以缩短招聘计划周期，制定月度招聘计划。每个月底，都进行一次部门岗位和人员的盘点，如果部门有扩大编制、新增岗位的情况，也仍然要有沟通和招聘需求的审批流程，保证公司规模在可控的范围内有序发展。

关于“计划内”招聘的录用审批，审批的各个环节，包括谁来审批，审批什么等等，都是根据公司实际情况决定的。对于中等以上规模的公司，一项工作中涉及的几个部门先后对自身负责的部分进行审批，便于划分各自责任归属。如果公司规模很小，只要前期需求、中期甄选、后期入职的流程设计合理，严格执行，那么也可以省去录用审批流程以提高效率。需要注意的是，候选人入职前，人力资源部应做好入职信息分享，让用人部门、高管、行政等相关人员知悉，便于提前准备。

二、流程设计有误

案例二：

L公司要拓展某项全国性业务，公司要求人力资源部招聘区域销售人员30人。由于业务相对复杂，对销售人员的综合素质要求较高，人力资源部与业务部门沟通后，决定采用面试结合培训通关的形式进行甄选。候选人的来源有内外两种渠道，外部招聘为主，内部选拔（从已有业务销售人员中选拔）为辅。

招聘流程为：首先由HR筛选简历并进行初试，然后由用人部门复试。通过复试的候选人达到一定数量后，由人力资源部组织候选人到集团总部进行培训通关，此环节一共3天。第一天上午是公司、业务的简单介绍，下午至晚上的时间进行业务问答（第一轮通关），即由人力资源部负责人、销售部门负责人、市场部负责人和董事长组成评委组，向候选人提1-3个问题，根据候选人回答情况进行筛选。第一轮通过的候选人，可以参加第二天的培训，主要培训业务常用的基础知识，培训结束后，进行笔试（第二轮通关），笔试通过的人选，进行第三天的培训。第三天的培训，主要讲解产品及解决方案，培训结束后，进行案例分析，即给候选人一个案例情景，要求候选人根据案例中的情景，撰写方案（第三轮通关）。三轮通关都通过的候选人，参加第四天的产品运营知识及情商提升培训。

全部培训通过后，公司对三轮通关均合格的候选人进行宴请，宴请也是甄选环节之一。宴请中，评委根据候选人在宴席中的表现进行筛选，最后留下的人选才是最终的录用人选。

在如此严苛的甄选下，通过的候选人寥寥无几。参加培训通关约100人，但第一轮通关后，只剩下30余人，最终录用的只有8人，通关的淘汰率高达90%。人力资源部和业务部门，辛辛苦苦半年，结果却如此惨淡。不仅如此，组织候选人来总部培训通关，耗费了大量的用餐、路费、住宿等费用。岗位需求依旧难以满足，业务拓展无法正常进行。

分析： 这个案例中，导致招聘需求无法完成的原因很多，其中最主要的就是培训通关环节设置不合理。

1、从招聘到通关培训，时间过长，不少面试通过的候选人不愿意等待，此环节上就有不少候选人流失。

2、培训的第一天下午就进行业务问题问答，仅仅半天的时间，候选人对公司、业务还不熟悉，很难回答好专业问题。这样就将不少业务能力较强或有业务潜力的候选人筛下去了，淘汰率过高。

3、某一轮的分数低，即丧失了后续培训通关的资格，筛选过于严格。

在后续的招聘上，人力资源部曾试图去掉培训通关，或将培训通关放在试用期，结合通关成绩和试用期业绩确定是否转正。但这一想法被公司高管否决，理由是要严格用人。人力资源部只能在流程上进行优化，流程优化后的结果还是不错的。

1、人力资源部联系专业的测评机构，在培训通关前引入了测评，包括能力测评（主要用于“劣汰”）和胜任力测评（主要用于选出匹配度较高的候选人）。由于测评不受地域限制，能更好的筛选出比较合适的候选人，为公司减少住宿、组织等成本。

2、缩短了前期面试和培训通关之间的等待时间，由之前半年的周期改为一个月，减少了等待的流失率。

3、将原先第一轮的问答通关改为放在第三轮，将原先第二轮和第三轮通关合并，整个通关变成培训-笔试-问答面试的流程，给候选人较充足的时间学习准备，有助于真实水平的发挥。此外，对问答面试设置了统一的打分标准，避免评价过于主观。

4、对三轮通关赋予权重，培训通关的所有候选人均参加三轮的培训，最后由人力资源部根据各轮通关的成绩和权重算出总成绩，确定留用人员。

由于之前的筛选过于严格，淘汰掉了不少综合素质和过往经验还不错的候选人，市场上合适的人选已经不多。但最终，通过扩大招聘渠道和优化甄选流程，人力资源部和业务部门用4个月的努力完成了80%的人员的配置，较好的完成了招聘任务。

流程的优化，一般有取消、合并、重排、简化四种技巧。取消指去掉无附加价值的工作流程、操作或动作；如果不能取消，则考虑是否能与其它流程、操作合并；重排指根据需要对工作的顺序进行重新科学排列；简化指将工作流程、操作和动作的简化。在这个案例中，L公司及时发现问题，较好的对培训通关流程进行了优化，最终取得了不错的结果。

三、流程没有时间结点要求，执行中问题多

案例三：

Y集团公司在全国设有多个分公司和办事处，人力资源工作分为集团总部和下设机构（分公司、办事处、事业部等）两级管理。集团总部的人力资源中心负责整个集团人力资源的规划及编制管理，集团招聘需求管理及总部人才招聘，总部培训管理，整个集团薪酬绩效管理和薪资发放以及社保、公积金等的统筹管理。各个分公司设置综合助理，负责分公司一般岗位的招聘、员工关系手续办理等人力资源事务及行政事务。

总部人力资源中心发现，分公司的综合助理非常“不给力”。比如分公司的销售人员已经离职一段时间，综合助理忘记审批离职流程，也未及时将离职信息提交上来，耽误了总部做离职减员，给公司带来损失；分公司新招聘的人员已经入职，可入职审批还未结束甚至还未发起，总部与分公司在新员工入职时间、甚至薪资上产生诸多争议；分公司领导已经口头同意员工转正，但综合助理忘记提醒员工发起转正申请，导致转正审批滞后，且未将转正信息告知总部。总部在核算工资时依然按照试用期薪资发放，造成员工对公司很不满等等。

总部人力资源中心与分公司综合助理多次沟通，却收效甚微，刚沟通后情况会有些好转，但不久之后问题依然存在。总部对分公司的“管理”似乎有些失效，很多事情需要靠总部员工关系的HR多次沟通催促，无端浪费很多时间，工作却依然错误不断。

分析： 这个案例具有比较典型的意义，对于有众多分公司的集团公司，总部人力资源中心如何处理好总部与分公司的关系，既给予分公司人力充分的权力，便于其开展业务，又统筹管控好分公司人力工作，保证总部人力政策的实施是一个大的命题。

只看这个案例，虽然Y集团各项人力工作有制度流程，但明显执行的有问题。究其原因，其制度流程中没有规定时间结点，加之综合助理自身不够认真负责，很多信息传递不及时，影响员工关系工作正常进展。

HR在进行制度流程设计时，一定要规定时间结点，并要清楚的表述出来。制度流程发布后，要对相关人员进行培训，保证执行者理解透彻。此外，针对执行者不按制度流程办事，或工作不认真负责等问题，可以用绩效考核来解决。对重要工作、重要结点有绩效考核，明确规定出奖惩措施。一旦未按流程和规定的时间结点操作，要按照绩效制度进行惩罚，这些才能营造按制度流程办事，重视制度流程的氛围。尤其是对外地分公司、事业部、办事处等的管理，依靠制度、流程管理，而非“人治”，虽然前期制定过程复杂一些，推行制度时也可能遇到不少阻力，但一旦形成制度文化，类似工作失误频发、相关部门推诿扯皮等情况会就会得到很大改善，整个人力资源工作也将非常顺畅。

做好人力资源流程管理并不容易。制定流程时，不仅要满足人力业务的需要，尽可能的做到简明高效，还要注意规定时间结点。推行时，要对相关人员进行培训，重要工作搭配绩效考核管理。此外，流程制定后并非一成不变的，执行一段时间后，如发现不合理的地方，应进行优化，满足企业人力资源管理发展的要求。

我是千载悠悠，一直混迹于人力资源管理领域。爱好写作和咨询，喜欢结识志同道合的朋友：）

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