人力资源三大支柱与六大模块的关系(Hr+ 三支柱)

人力资源三大支柱与六大模块的关系

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人力资源“三支柱”HR三支柱（人力资源三支柱）模式，是IBM基于人力资源管理大师戴维尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出来的。具体是指：专家中心（COE）、共享中心（SSC）、业务伙伴（HRBP）。

人力资源管理六大模块是传统HR的分类，具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

大连IBM？不会是BPO吧，就是外包部门的。如果不是，那只管去，实习的时候别看钱多少，将来会用得上的。

IBM的HR管理在业界还是很有名气的，比较规范，能学到很多东西，或许还能有机会锻炼锻炼。肯定不止1k，放心吧。

将来调回北京的机会不大，IBM是分事业部的，她应该是去某个事业部，而事业部之间是不可能调换的，别看IBM这么大，实际上很多都是相互独立的。而且事业部内本身的工作调换机会就不多，总的来说，IBM不是一个鼓励员工在企业各岗位窜来窜去的公司。有的公司就鼓励员工按照自己兴趣去申请公司内部不同部门不同地域的职位，比如雀巢，有的人可能去年在青岛做生产管理，明年就去了北京做市场营销了。

其实，仅仅是实习而已，有这么段实习经验，将来换别的工作也会更有底气。又不是非得留下来。同时，IBM实习生的淘汰率也是很高的，你想留还未必能留下来呢。

我是一家猎头公司的，IBM是客户，相对比较熟悉他们吧，有什么其他问题还可以短我。

hr三支柱是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

Hr三支柱是从用户需求出发，聚焦服务对象，针对痛点打造HR产品，打磨到极致，用产品黏住用户。

传统的人力资源工作多有例行工作和项目工作组成。例行工作是按照管理办理日常事务，其作用是维持工作运转。产品可能从运作成熟的例行工作中产生，HR将这一功能做到极致，解决员工，管理者在某个人力资源管理方面的需求。项目有明确的目标或者目的，在特定的时间，预算，资源限定下依据规范完成。项目到期，Hr的工作相应结束。至于人力资源项目尚未实现的功能，待商榷的制度，有待完善的流程将无人问津。如果用产品经理思维做HR，人力资源产品有了生命周期，而且人力资源产品永远只有Beta版，要通过快速的升级来持续不断地解决员工，管理者的痛点，创造价值。

HR四宗罪：

罪行一：人力资源从业者论天资不是公司中最聪敏的人

罪行二：人力资源从业者最求效率大过创造价值

罪行三：人力资源从业者代表企业的利益工作

罪行四：人力资源从业者经常隔岸观火

人力资源部门之所以饱受非议，与其将重心放在员工招聘，发放薪资等职能工作的过程上有关。也就是说人力资源部门更关心“做了什么”。重新定义人力资源：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，从过程导向变为结果导向。

人力资源四大角色：

角色一：战略伙伴。人力资源管理要成为战略落地过程中的合作伙伴，通过引导和推动圆桌讨论，让管理者发现问题。

成果：企业战略落地。胜任素质：规划与前瞻性思考能力，执行力，业务知识，人力资源理论等。

角色二：效率专家。效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同，人才，只是资源的共享，从而降低成本，提高效率。另一方面是指HR要成为人事服务的运营专家。

成果：高效的流程和资源协同平台。胜任素质：信息技术能力，资源整合能力流程优化意识，运营管理知识等。

角色三：变革先锋。HR应该成为持续变革的推动者。

成果：组织结构，文化转型升级。胜任素质：问题结构，洞察力，变革经验，影响力等。

角色四：员工后盾。HR应该做员工的代言人，积极地向高层反映员工的顾虑和担忧，成为员工值得信赖的人，同时努力促进员工对公司多做贡献。

成果：员工忠诚，专业能力提升。胜任素质：诚信精神，服务意识。

HR三大支柱：

COE：人力资源战略价值选择。核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。

HRBP：业务策略选择。HRBP利用自己所掌握的专业知识，经验，辅助一线业务负责人对组织，团队，人才进行管理。连接业务，发现问题。

SSC：人力资源平台与服务的选择。提供一体化，数据化，服务化的HR平台支撑。

彭蕾：HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但是我认为HR最大的成就感，就是用你的工作去改变一些人，让他们去获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。而且，HR在面对企业或者行业发展危机的时候，更要把自己的管理定位为人心的管理，帮助这个人成长从而帮助企业度过危机。

从人的角度来看，工业经济时代关注的是标准，管理的是群体行为；知识经济时代关注的是信息，管理的是群体知识；而在i时代，我们谈管理，管的事人性，理的是人心，强调的是对个性的尊重，在去权威的环境中帮助员工自我管理，自我驱动与自我实现。

素质模型四个方面：性格，知识，能力，经验。

华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的惩戒，有效整合并实施人力资源解决方案；COE的功能更多在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付。以团队为例，HRBP主要关注团队绩效，人员管理技巧，工作满意度，激励和归属感等问题，相应的，其人力资源解决方案也聚焦在以上这些方面。而越高的层级，所关注的焦点则更多地体现在组织变革，领导力层面。在HR三支柱中，COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者，设计者，掌控者和技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上，具体包括组织欧小型，招聘与配置，学习发展与任职管理，整体薪酬，领导力与人才管理，个人绩效管理，员工沟通与关系管理等职能模块。SSC工作涵盖员工服务受理，SSC内部运营管理，HR流程事务处理三方面。

华为的HRBP在角色定位上体现为V-CROSS模型，在这个模型中，HRBP扮演了六大角色。

战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略和HR战略联结，基于战略目标设计有力的支撑措施，斌雇主实施。

HR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。

关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，简历良好的关系，引导员工积极正向思维。

变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织，人才，氛围等方面存在的阻力和风险；面向为力啊，辅助管理层推动必要的组织变革。

核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化落地。

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