人力资源测评方法都有哪些？(如何评估一个人力资源岗位的价值)

人力资源测评方法都有哪些？

网上有关“人力资源测评方法都有哪些？”话题很是火热，小编也是针对如何评估一个人力资源岗位的价值寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

企业经常使用的人力资源测评内容，可以分为两大类，一是素质测评;二是绩效测评。两类测评内容所采用的测评方法是不同的。

一.素质测评方法：

1、IQ测试、能力测试方法

用于测试智力水平与智力结构。高智力者出现高绩效的期望较高。另外，智力水平相近的人，其智力结构可能是不同的。在语言、数学、理解等方面都存在差异。在企业中，从事管理、财务、营销、工程、设计等不同工作的人对智力水平和结构的要求是不同的。

工具有： Wechsler量表、瑞文量表、DAT表等。

最常用的是DAT(分化能力方向量表)，它从语言、理解、数学、抽象、空间、机械等方面检测人的智力水平和结构。

2、人格测试方法

人格指人所具有的与他人相区别的特殊而稳定的思维方式和行为风格。它同工作绩效、工作方式、习惯有关。影响着对事物的理解(是乐观还是悲观等)、处理事物的方式(是谨慎还是冒险，果断还是优柔寡断等);沟通方式(敏感还是麻木)、和表现方式(稳定还是激烈、乐群还是独立)。

工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。

16PF 首先由Cartel发明，他使用统计分析方法，经过大量计算，发现可以用16个因素描述所有人格。16PF方法主要通过测量人格在16个人格因素维度上的表现，从而对人格结构进行描述，

DISC人格测验，把人分成四大类：支配、交际、稳妥、服从。每类又分成6个亚类型，分类的同时，对每种人的特性、团队价值、适宜的工作环境等给以说明。

3、职业兴趣测试方法

大量研究揭示，人的工作生活兴趣可以从三大基本要素分类：以人为中心、以概念为中心和以材料为中心。而社会上所有的职业也是以这三要素展开。因此人力资源管理中，希望实现工作核心要素与人的兴趣之间的最佳匹配。

工具有：Strong & Campbell 职业兴趣测验、Holland 量表。它们把职业分成：社交、艺术、研究、技能、事务、经营。职业兴趣测试成为了人事选拔、安置的重要依据。

4、动机测试方法

动机指由特定需求引起，欲满足该种需求的特殊心理状态和愿望。动机分为两大类：

一类是：一般生活动机，指人们在广泛的生活领域具有普遍性的需求导致的动机。主要理论有：Maslaw需要层次理论、Herzberg保健-激励理论、Alderfar的ERG(存在-关系-成长)理论。以此分析人的基本需求。

第二类是：工作动机，指驱使人们工作的原因。主要理论是Mcclelland的三重要素理论，即：成就动机-权力动机-亲和动机。

动机是相当复杂的心理现象，也是人事管理中经常需要考察的内容。管理者希望能够激励员工的工作积极性，入手的基本途径就是了解员工的需求和工作动机。

二.绩效测评方法

1 图表打分法GRSM(Graphic Rating Scale Method)

GRSM是测评领域中最简单、使用最广泛的一种测评方法。

方法是：在图表中列出一系列测评目，如工作质量、数量、可靠性等指标维度;在评分栏中列出得分类别，从不合格到杰出表现分成几大档次。由上一级管理者为所属下属确定适合的得分，最后把各分项指标的得分加以汇总，得出总和。

这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书 (Job description)，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域(KFA: Key Functional Area),再进行总结分析出关键绩效指标(KPI: Key Performance Indicator)，然后为各指标项标明重要程度，即权重。

2 排序法ARM(Alternation Ranking Method)

该方法主要适用于有针对性地在某一指标项维度上对多个被测对象进行评价。该方法首先列出所有待测人员，主测人员先从中选出相对的最优者和最劣者，然后再在剩下的人员中选出相对最优和最差者，如此循环递进，最后可以得出一个人员序列表，该表反映了所有人员在此指标项上的相对优劣情况。

3 交叉对比法PCM (Paired Comparison Method)

此方法也是针对性地在某一指标项维度上进行测评。但这种方法比ARM的精确度更高。方法：把所有待测评人员填入一列表分别作为横向表头和竖向表头，再对任何可能的对子进行比较，把对比的结果填入两者在表中的交叉格内。

这种方法也有不同的变形形式：

一种是离散值法，即给两者比较相对优秀者记1分，给相对较劣者记0分，然后归纳各人的得分总和，得分‘1’次数较多者为优;

另一种方法是连续值法，即对于优秀者记n分(0

4 强制区分法FDM(Forced Distribution Method)

预先设定得分档次，并且为各评分档确定人员比例。比如：

15% 杰出者;

20% 优秀者;

30% 良好者;

20% 及格者;

15% 不合格;

由测评者按照预先控制的比例，把待测评人员分别归入相应的类别。

5 关键事件法CIM(Critical Incident Method)

由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

CIM一般用来辅助支持其他测评方法的实现，由如下优点：

1>提供了详细的资料，用以辅助测评，能为测评结果提供解释。

2>由于需要整年的资料积累，使得测评者能够从整个测评周期中全面地观察被测评者，而不是仅仅凭借测评前的表现来判断。

3>为被测评者继续保持优点，纠正缺点提供了依据。

6 叙述性表格法NF(Narrative Forms)

首先上级主管按照标准为被测评者打分，然后以日常工作中的行为表现实例为依据，对被测评对象进行分析，说明打分理由。再给出改正和提高的建议。最后由主管和测评者交流，告知测评结果和改进措施。

7 行为锚定测评法　BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales)

结合叙述性方法、关键事件方法和数量化测评方法的优点，把数量化的标度和具体的优劣行为实例联系起来。据倡导者称，该方法可以提供更加公平实用的测评。优点是通过实例明确说明标准、通过关键事件给予形象的反馈、各测评维度间的相互独立性好、测评结果较可靠一致。

a.归纳关键事件。由职位拥有者或其上级主管归纳出与该工作相关、能产生正面和反面效果的实例

b.设定测评维度。把上述关键事件进行聚类，划分出若干测评维度。并为每一维度定义。

c.重新分配实例。由另一组熟悉该职位，但未参加前两步骤的人员重新把第一步归纳出的原始事件分配到第二步设定的测评维度中去。如果所得结果和第二步的重合度较高(50%~80%)，则说明划分成功。

d.为关键事件设定标度。由第二组人员为经确认的维度中各关键事件评分，按照从非常有效到非常无效进行排列，通常7分或9分制。

e. 确定最后的BARS表。选取关键事件为每一维度设定测评表。

8 目标管理法MBOM (The Management by Objectives Method)

由上级主管为每一个员工设定好详细可测量的工作目标，并阶段性地进行测评工作进展。此方法的指标体系可以根据各级管理目标直接确定，管理的综合效果好。

共分为六步：

a.设定组织目标。

b.把组织目标细化到部门目标。

c.把部门目标细化到每一个雇员。

d.为每个员工设定评价标准。

e.测评。

f.反馈。

9 评估中心AC

聘请人力资源专家,组成评估小组,用于管理发展时,称为“发展中心”，集中时间。对候选人进行适应性测评，对测评者的管理能力作出评估。主要包括：面试、心理测验、模拟工作。

10 综合法

大多数公司在测评工作中常常综合使用上述各种方法，严格来说以上八种方法可以分为两大类：5-8 属于测评的过程方法，1-4属于评判技术。过程方法设计了从目标设定、数据取得、结果评价、到解释反馈全过程步骤;而评判技术仅在具体的某一测评项目中提供对被测评对象进行区分，并以量化形式表达区分结果。所以方法1-4在可以在方法5-8中综合使用。

1企业对人力资源管理进行评估,离不开人力资源管理的目标,这既是实施人力资源管理活动的方向导引,也是建立企业人力资源管理评估体系的基础和依据。即企业只有制定人力资源管理目标后,才能决定通过哪些途径来完成目标,

并进一步衡量每一个途径上做得如何。作为企业价值链中的一项支持性活动,人力资源管理的目标不可避免地从属于组织的整体目标,并为之服务。由此企业人力资源管理的目标可从三个层次来解:

战略层———帮助建立企业长远竞争优势,以达成使命愿景。

管理层———达成组织目标与员工目标的协调一致。

职能层———在组织活动的各个环节使人力资源最大化效用。必须注意的是,人力资源管理这三个层次的目标并不是孤立的,而是围绕组织目标形成一个目标体系,体系的各个层次是相互关联的,即相互促进,又相互制约,战略层是目标体系中的方向舵;职能层是目标体系中的基础;管理层是目标体系的支撑框架。

2企业人力资源管理评估体系设计。由于企业人力资源管理包含不同层次的目标体系和组织内力资源管理活动的多样性,要做到全面、有效地评估并不容易。因此,应从人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度对企业的人力资源管理进行评估。

(1)外部环境指的是企业人力资源管理体系外部的并与人力资源管理有相互影响的环境因素。以外部环境为基础平台,表明对企业人力资源管理的评估不能孤立地进行,而应首先对企业经营的外部环境影响以及企业整体经营管理的状况进行分析,即人力资源管理评估必须以对整个企业经营的评估为基础。企业经营的外部环境因素包括社会政治经济文化、企业所处行业与市场、劳动力市场、政府相关法律与规章等。企业整体经营状况包括企业使命与目标、发展战略、资本与财务状况、产品———市场状况、竞争优势、经营理念与企业文化、劳动生产率等。

(2)管理体系维度评估的是企业是否建立了一个从人力资源管理政策———程序———作业的管理体系,以制度化文件的形式来指导、约束企业各项人力资源管理决策和活动。其中还包括人力资源管理政策对外部环境的适应性评估,政策、程序与作业三者间的一致性评估以及程序、作业的可执行性、可改善性评估。该维度的评估是以人力资源管理政策为核心,尤其是人力资源管理政策对企业竞争与发展战略、经营理念与企业文化的一致性评估,因为政策决定了制度和程序,并影响到人力资源管理的最终效果。

(3)管理组织维度评估的是企业是否制定了一个合适的组织结构来建立、实施、维持、改善其人力资源管理体系,以及该组织结构内的人员是否得到合理配置。首先,企业高层管理人员有否将人力资源及人力资源管理看作经营管理中的重要工作,并为此制定人力资源管理目标与管理体系,向企业所有成员沟通。其次,企业人力资源职能管理人员与业务职能管理人员之间在人力资源管理工作上是否有明确的职责分工,并能理解企业的人力资源管理目标与政策,同时依照各项人力资源管理制度与程序对员工进行管理。另外,管理人员的专业结构、能力结构、经验结构与个性结构对人力资源管理体系的实施效果影响较大,因而也列入评估的范围内。最后,企业基层员工是人力资源管理的主要对象,员工的背景、现状与需求对人力资源管理体系的实施、维持和改善有较大的影响;同时,基层员工的工作技能、工作态度和对组织的向心力与满意度也部分反映了人力资源管理的成效,这些都需要进行评估分析。

(4)管理职能维度评估的是企业各项人力资源管理职能的执行情况。企业人力资源管理根据其管理过程可分为人力资源的获取、保持、发展、评价与调整五个基本职能,每一基本职能内又包含一系列的活动。在这一维度,企业需要评估这些职能活动的执行是否与人力资源政策保持一致,并符合相应人力资源制度与程序的规定要求。同时企业还要评估这些职能活动之间的相互配合情况,如企业重视技术人才,相应在培训、发展、考核、奖酬等方面都要对此作出响应。另外,企业还要通过成本效益评估分析各项活动的效率。在人力资源管理评估体系内,人力资源管理体系、管理组织和管理职能三方面是相互关联的。人力资源管理体系涵盖了对管理组织和管理职能的要求,人力资源管理组织是维持管理体系、执行管理职能的资源保证,而整个人力资源管理活动又是通过各项人力资源管理职能活动的实施来完成的。因此,企业在进行人力资源管理评估时,要考虑这三方面的内部联系,从中分析当前人力资源管理的问题并改善;否则,对人力资源管理的评估将缺乏系统性。

但是，我们日常的人力资源工作的效果往往不能马上显现出来，有一个滞后，一眼看不出来，这给企业的HRD带来了麻烦，也常常让企业老板摸不着底。由此便会产生不良后果，造成对人力资源工作的不理解，不支持，久而久之，人力资源从业者自己都心存怀疑人力资源工作的价值了。企业里面我们会听到这样的话，“你们人力资源部每天都在忙活啥？怎么会那么忙？”一幅怀疑的神态。最让HRD困扰的莫非是向老板去要人力资源的预算了，HRD深知在人力资源工作上的投资如果做得好，带来的回报非一两斗米可以衡量。但是一面对老板，却总是无力说服，老板总不如像给业务部门批预算那么痛快。花钱是老板说了算，HRD心有余而力不足啊，于是人力资源工作搁置。那么，怎么办呢？ HRD虽然没有花钱的权力，但是有如何开展工作的权力。有一个办法是非常有效的，那就是我们开展每一项工作，都要想到如何把工作的结果量化，通过数据计算人力资源工作的成果，以事实为依据体现人力资源工作的价值。 假如你认为目前的人员招聘工作缺少规范，没有人才评价的统一标准，缺少评价的工具，流程也不够规范，一个直接的后果就是招聘人员的质量不高，用人部门不满，人员流失严重，最重要的是影响企业的核心竞争力。为此，你想优化你的人力资源招聘体系。在开展这项工作之前，应该切实地想好，我们做这项工作能够体现出来的价值点是什么？并且这个价值应该如何衡量。事后，也应该切实地去衡量，验证一下到底这项工作是否已经产生价值，产生了多少。我们要树立这样开展工作的指导思想，哪怕过程当中会让我们多花一些精力，也是值得的。 首先，我们要想办法把平时发现的问题量化，比如什么是人员招聘的质量呢？我们先确定一个可以量化的标准，心理测量学里指要对其进行操作定义，然后设计出可以实施的评价工具，可能是绩效评估表格中的一部分，也可能是上级主管评定的人员素质问卷，也可能是一些工作业绩方面的硬指标。让这些代表人才质量的数据可以横向（跨部门）和纵向（跨时间跟踪）比较。也就是我们首先开发出一套针对目前人员招聘质量的评估方法。我们使用了新的招聘体系以后，再收集同样的数据，进行前后的对比，看一下我们人员质量总体水平提高了多少个百分比。人力资源领域里关于人员素质水平对绩效的影响的研究成果有很多，比如前20%优秀的员工可以比一般员工的工作产出多出3倍以上。再把这些相关价值数据乘以前面招聘人员质量提高的百分比，我们这件事对企业创造的价值就显而易见的出来了。当我们把这些数据以漂亮的几张PPT呈现给老板时，会有什么效果？其他那些问题指标，如用人部门的满意度，人员流失情况，这些都是可以进行量化计算的，都可以作为衡量人力资源价值的指标。 我们曾用改善招聘流程和工具来解决某个庞大的客服中心人员招聘存在问题，当时这个客服中心存在的问题是，一方面在做大量的招聘，HR每天面试忙不过来，另一方面人才在不断的流失，边招人边走人。有的人招聘来以后，在培训期结束，甚至没有结束就走了。在企业HRD看来，问题的原因是多方面的，有企业薪酬水平、工作环境、工作本身特点、招聘人员质量、当前社会浮躁心态等等诸多方面的原因。但这些问题不能一下子全部解决，但我们认为，招聘流程的改进应该是一个重要方面，应该通过招聘流程的完善确保招聘到一些更适合从事客服中心的人进来，而不应是萝卜快了不洗泥，看着差不多的就往里招，只是为了满足每个月的人员到岗率，结果是到岗率高，离职率也高。我们帮助这个客服中心改善招聘流程，确立了该客服中心人员的几个关键素质标准，并用两个评价工具去衡量。在他们很难找到候选人的情况下，还是进行了严格的筛选和淘汰，结果是他们的试用期培训合格率和人员流失率都发生显著的变化，有数据可查。我想强调的是，如何把这件事的价值讲给管理者听。改善招聘流程要花钱的，往往一说花钱，就会比较麻烦，不知道这个钱花得值不值。包括讲给我们自己听，让我们更加相信自己工作的价值。这样做下来，就可以好好算帐了，单拿人员流失率指标来讲，一个普通员工的流失给企业带来的损失是其年薪的0.6－3倍，这些数据人力资源领域都是有研究的，可以轻易的查询到。我们降低了多少流失率也是可以计算出来的。招聘工具的测评结果也积累了下来，录用的人员也有一个能力水平的高低分布。把这些数据写出来，就是很好的一篇小论文，有理有据的，可以把人力资源工作的价值落实到金钱上，当然就可以说服任何人。 人力资源工作的很多方面都是可以量化的，比如，我们绩效管理体系的改进（前后绩效的对比），我们建立企业的人员胜任力评估体系（前后素质水平的对比），我们要做培训体系（人员能力提升水平的对比）等等，都是可以量化的。在做这些工作之前、之中、之后，都引入量化评估，无疑会增加人力资源工作价值的信服度和影响力，改善当前很多企业总裁们口头上重视人力资源，手头上不重视人力资源的现状。

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