二甲医院评审人力资源人事管理制度与程序(人力资源规划的方法有哪些？)

二甲医院评审人力资源人事管理制度与程序

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1以人力资源管理为核心，满足医院用人需求

1.1树立人才为本理念我们牢固树立“人才是立院之本”的观念，特别是人才为本的管理理念，把医院发展目标同人才实现自身价值的目标有机结合起来，正确引导人才在实际工作中勇于创新、敢于冒尖、建功立业。不仅要让人才今天适合医院，而且要通过医院的培养使他能够长期适合医院。医院根据个人的不同阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥大力工作。例如：毕业后1~3年，按计划完成跨科轮转直至定科；毕业后4~5年进行住院医师规范化培训；毕业5年以后重点是专业技能的培养和提高。

1.2营造浓厚的学习氛围鼓励医务人员通过各种途径，主动充电，提升自身综合素质。积极推荐、支持人才参加各种学术会议，鼓励科研创新，建立健全与之相配套的竞争激励政策，让人才的聪明才智得以充分发挥，人生价值得到充分体现，进一步激发人才的活力。如获得市级、县市级科技进步奖的，医院再分别奖励奖金额的50%和15%。获上级部门考试前三名的也给予配套奖励。科室引进的新技术、新项目，根据开展例数和服务效果，评出奖励等级和奖励金额。

1.3注重继续教育，增强医院的核心竞争力人事、医教和护理部门密切配合，把继续教育作为人力资源开发的重要途径，全面推行以提高业务素质和创新能力为主要目标的专业技术人员继续教育制度，建立有效的培训管理机制。鼓励参加在职或脱产学习，提高医务人员的学历层次。凡经院方同意参加自学或函授的人员，获得大专以上学历并取得毕业证书，医院给予500元的奖励。凡取得职称资格、计算机、外语考试合格证书，均给予100元的奖励。

1.4着力培养不同层次、不同岗位高素质的专业技术人才在培养人才和引进人才方面，舍得下功夫，拨足经费，用于人才梯队建设、继续教育、规范化培训和外派进修等。进一步认真做好学科带头人、拔尖人才及优秀青年业务骨干培养、选拔、年度考核工作，严格培养过程的动态管理，审定《目标任务书》，按时报支宽带上网费，发放技术津贴和图书资料补贴费。

1.5尊重人才，爱护人才树立不论从事什么工作，都可以成为人才，都具有价值的理念，尊重人才的选择权和工作的自主权，想方设法把每一个职工分派到最合适的岗位上，以发挥最大效能。如人才一进医院，就让其填报职业意向，并尽力使其满足。

1.6为职工提供良好的个人发展空间医院积极为人才施展才华铺路、架桥、搭台，采用送出去进修，请进来带教的方式；添置磁共振、1秒CT机、高压氧舱等高、新、尖先进设备；建造了医技楼，筹建16层的病房楼，使我院成为南通市二级中医医院中设施最为厚实的医院。

2提高人事管理人员素质

2.1学习管理技能认真学习现代的管理科学、行为科学、经济学、统计学、战略管理等知识，以及沟通、激励、处理冲突等人力管理的基本技能，提高综合管理能力。

2.2要与时俱进牢固树立人才资源是第一资源的观念，使理念、心态、思维、视角、工作方法等与时代同步；对人才和对医院文化的认识等与时代脉搏合拍；结合医院发展实际，开发医院人才资源能力建设，以能完成其包括人力资源规划、人才选拔、人力开发、招聘、调配、设岗定岗、考核评价、劳动工资、劳动保险、沟通和激励等内容，起到上为院长的人力资源管理开发当好参谋，下为各部门提供服务的作用。

2.3绩效管理人员的培训在绩效管理工作中我们十分重视和加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评而引发的矛盾。

3推行人性化管理

人性化管理是由现代行为科学演变而来的一种新的管理概念，它通过尊重人、关心人、理解人、信任人，挖掘人的潜力和发挥人的专长，来有效地提升人的工作潜能和提高工作效率的管理方法。

3.1尊重人格，把握人性在工作中既掌握职工的心理，又把整个活动建立在满足职工的需要上，运用符合职工的心理发展规律，解决对职工的管理问题，如在工作中不要总盯着职工的错误，一旦有错，采取私下批评的方式，因为中国人向来都是非常爱面子的，如果领导在公开场合批评职工就会使职工感到很没面子。

3.2加强沟通与对话医院领导经常深入一线，多与职工交谈，了解职工的思想动态，认真地听一听职工的需求、对医院工作的建议和意见，使职工在工作中的压抑心理得以舒展，情感得到宣泄，使职工感受到自己不只是工作的机器，是一个活生生的、受领导尊重的人，激发职工更加认真地工作，提高医院的效益。在奖惩条例的实施过程中充分体现以人为本的管理理念，倾听职工们的心声。对受罚的职工，医院提供沟通和交流的平台，征求对本次受罚的看法和观点，如医院对职工惩罚有不妥之处，及时给予纠正。

3.3实行院务公开，强化民主管理尊重职工的首创精神，让职工参政议政，参与医院的管理和民主监督。在制定改革措施、医院发展规划以及一些涉及职工切身利益的政策规定时。如选人用人、绩效考核和分配制度等等均通过职代会讨论，体现职工的要求。民主评议领导干部的程序及结果，干部选拔任用的条件、程序及结果以及职工利益相关的其它问题也在医院公示；医院常年设有院长信箱、公示栏、职工意见征集表，随时收集职工的反映和意见，听取不同的声音。医院每年进行一次金点子评奖活动。

3.4无情的规章，人性化的操作制度管理应与人性化操作为一体，如果单纯进行了制度管理，会对职工造成心理失衡，职工始终以被管制者的身份去工作，这不利于发挥职工最大潜能和优势。如在处理医疗事故责任的落实时，我们以保护当事人为前提，并且要考虑医务人员的承受能力，充分体现教育性、惩罚性、可行性和连续性。

3.5职工素质管理的人性化，就是对职工最贴心的引导和教育深入开展形势教育，转变职工的思想观念；开展思想文化教育，不断提高人的思想道德和科学文化素质；发挥宣传教育阵地优势，增强思想政治工作的实效性；利用工会活动多样化的优势，开展丰富多彩的职工文体活动，将职工教育寓于各项活动之中。坚持不懈地对广大医务人员进行医德教育，让他们树立爱岗敬业，廉洁行医，无私奉献的精神，培育爱心、耐心、细心、责任心，端正医疗作风，增强服务意识，提高服务质量，更好地为患者提供优质服务。

4建立适合时代要求的选人用人制度

建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才。医院内部建立了符合医院特点，身份管理向岗位管理的转变，坚持按需设岗、精简高效的制度，做到岗位职责明确、任职清楚，权限使用清晰。

4.1完善聘后考核、管理工作医院从2001年起实行每两年一次的中层干部竞聘上岗。中层干部竞争上岗，坚持以科学发展观为指导，以德才兼备、群众公认、注重实绩和优化结构原则，并明确资历不等于能力，人缘不等于民心，老成不等于精明，真正把具一定业务技术水平和敢抓善管的优秀人才，选拔到中层岗位上。真正改变了过去干部只能上不能下，只能升不能降的用人机制；能者上，平者让，庸者下的竞争机制。大胆提拔了30多位有发展前途的青年人，彻底打破论资排辈的观念。任中进行述职和民主测评，对满意度较低、职工反映一般的中层干部进行诫勉谈话。进一步激励全体干部职工爱岗敬业、开拓进取、奋发向上，促进了医院各项工作的全面开展。

4.2全员竞聘上岗，评聘分开从2003年起医院建立人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低的人才使用运行机制。使职工的知识、专业、能力、经验、特长和兴趣与其岗位所需相适应，使职工能在该岗位上潜能最大发挥感到愉快。医院原一位南京中医药大学毕业生，因工作态度不端正而未竞争到岗位而下岗，后经过两年的反思学习竞争到电脑设备的管理，工作很好，得到了医院的认可。

5从医院目标出发，建立科学、公正、具体、可行的考核制度

5.1建立严格的综合考核机制每季对各类人员从德、能、勤、绩、廉5个方面进行综合考核，年末进行总结。由个人自评、科室考评、考核组评定，最后由院长确定为优秀、合格、基本合格及不合格四个等次，作为评先、评优和晋升的重要依据，避免了你好、我好、大家好的局面。在工作中严格执行考核标准，广泛听取职工群众的意见，并将结果反馈到个人，征求个人意见，提高了考核工作的透明度，调动职工的积极性，从而激发奋发进取、积极向上的工作热情。

5.2绩效考核制度建立了一套能够反映岗位特点和本人实际情况的科学的考核标准，用系统的、规范的程序和方法对职工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行评价，在评价过程中，将管理、医疗、医技、药剂和后勤等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标。把不同岗位的责任、技术，劳动复杂程度和承担风险的程度，工作量的大小等不同情况纳入考核要素，每两个月考核一次，并将考核结果及时反馈到个人，以利于他们自我调整、自我改进，挖掘他们的潜力。并作为绩效工资、奖金的分配依据。

6对分配制度进行改革

职工个人收入是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院人力成本，又可以调动职工的积极性。我们医院从2003年起除职工的基本工资外，建立按岗位定薪、易岗易薪，强化分配激励和约束功能的绩效工资制。以绩效考核为中心，质量持续改进与病人满意度提高为评价标准，加大对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩明显的员工分配力度，加大对技术骨干的分配力度，努力向临床一线和优秀技术人才倾斜。真正体现“一流人才、一流业绩、一流报酬”，形成职工的收入随医院绩效高低和个人业绩好坏上下浮动，更好地发挥职工的积极性和创造性，从而增强医院的活力，提升医院的品质竞争力。

经过几年来的实践我们深深体会到，要促进医院事业的和谐发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求，就必须实现医院人力资源最优化。要实现医院人力资源最优化，就必须综合运用现代人力资源管理原理来加以管理，提高全院医务人员队伍素质，达到医院的可持续发展。

人力资源部流动调配处应该是根据组织战略目标对内部组织架构进行职能分析和划分，根据各部门的职能和职责设置相应岗位体系，按岗位素质模型的要求进行人员的合理配置。其中前两项是基础性工作，一旦确定后只做局部微调，最后一项是日常性的工作，说白了就是人员调动。

人力资源规划有两种方法：定量和定性法。

定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。

这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。

定性法，又称“自下而上”法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。

值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决“硬”问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。

人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑战。目前的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取“硬”办法解决问题的同时，还应考虑到“软”办法，主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对动态人力资源供需的影响。因此，在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解目前状况和未来设想背后的因素，获取相应的“软”数据。

就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。

在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划程序如下：

1．人力资源规划

2．力资源需求预测

3．人力资源供给预测

4．人力资源供需平衡

5．人力资源政策与措施

（一）人力资源需求预测

人力资源需求预测包括短期和中长期预测。

1．短期预测法

维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测期，即人员的比例在整个预测期保持不变。在这种情况下，计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员。二是生产单位与人员配置比例，譬如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50,000单位产品，就要增加100个工人。

单元预测法单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。

2．中长期预测法

德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。

多方案法多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。

（二）人力资源供给预测

在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。

1．预测企业内人力资源状态。

在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

2．人员流动的分析。

预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。

（三）供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。

在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

（四）人力资源规划政策与措施

在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理人员要根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。

1．人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施。

如果预测的结果是人力资源短缺，主要采取两种办法：利用现有人员和组织外部招聘人员。利用现有人员的方法有，将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班；提高劳动生产率等。提高劳动生产率是较为可行的一种方法，为了提高员工的劳动生产率，可以采取以下措施，如为员工加薪，提供经济上的激励；提高员工的工作技能，以便他们能用较少的工作时间生产出较多的产品或降低劳动成本；鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方法，提高产出；利用高效的机器或设备等。

企业也可以采取从外部招聘新雇员的办法来解决人员短缺问题。从外部招聘新雇员要受到劳动力市场状况的影响，如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就很容易。相反，如果同类人员在劳动力市场上处于紧缺状态，招聘难度就大得多。

企业能否成功地获得所需的合格人员，取决于企业的劳动力市场的综合发展状态和企业自身的人力资源政策。例如，即使企业所需的人员在劳动力市场上处于短缺状态，如果企业的经济实力强大，愿意出高于市场水平的工资来招聘所需人员，就会具有强大的吸引力。

2．人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施。

在人员剩余条件下，解决问题的办法有三种：重新安置、永久裁员和降低劳动成本。

如果企业内部的剩余人员只是局部的。可以采取重新安置的办法来解决剩余人员问题，亦即，当只是某些岗位出现剩余人员，而另一些岗位却存在短缺现象时，就可以把剩余人员安置到需要人员的岗位上去。不过，重新安置的一个前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和知识。因此，重新安置需要提早计划，培训在先。人力资源规划要求企业人力资源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的人力资源。

永久性裁员是解决人员过剩的另一种办法。但是，要注意的是，即使在西方市场经济国家，采取这种方法也是十分谨慎的，因为它不仅涉及到员工本人及其家庭的利益，而且也会对整个社会产生影响。只有在企业经营出现严重亏损，生产难以为继，或生产不可能恢复的情况下，才采取这种办法。在裁员之前，企业会告之员工目前企业的经营状况，困难所在，并尽力为剩余人员寻找新的工作岗位。在企业内部确实无法安置的情况下，方可进行裁员。

解决人员过剩的第三种办法是降低人工成本。包括暂时解雇。减少工作时间。工作分担和降低工资等。以上这些措施是西方市场经济国家企业通常采用的办法。这些办法的优势在于，当预测到企业出现过剩人员时，不是简单地将其裁掉，而是留有缓冲余地，让企业和员工共同分担困难。如果员工个人不愿维持工作不充分，低工资的现状可以自愿另谋高就，这就避免了将其立即推向社会的振荡。

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