人力资源bsc(平衡计分卡在企业战略绩效管理中的应用)

人力资源bsc

网上有关“人力资源bsc”话题很是火热，小编也是针对平衡计分卡在企业战略绩效管理中的应用寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

简单的讲就是：

MBO更适合小公司，工作任务比较杂的人员；

KPI适宜多数企业、公司，需要公司管理流程顺畅和有效数据支持；

BSC更适合大公司，考核周期和效果体现期太长。

但是无论那种考核制度其实都是一种工具而已，只有适合公司具体需求的制度才是最好的绩效考核制度。新考核制度的建立和推行者可以将它们作为“零件”，根据实际需求组合起来满足公司要求。

这三种考核方法的具体应用如下：

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指 标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极端的例子。

KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一 定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。

平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。

BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它是一种多维管 理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业 的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一 套系统的绩效考核指标。

BSC是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具，也是绩效管理和人力资源管理工具，更是为一种战略管理工具。

建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），分别反映了定性和定量的思想。

平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何看待我 们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿；顾客维度体现了企业对外界变化的反映，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间(交货周期)、 质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度；内部流程维度是企业改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我们擅长什么”这 一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开 发速度、出勤率等指标；创新与学习维度的目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，指标涉及员工的能力、信息系统的能 力、激励、授权与相互配合等。

应用平衡记分卡的成功企业包括苹果公司、AMD等，从目前应用的情况来看，企业对四项维度各有偏重，并不是简单求“平”，比如苹果公司就更注重财务维度。

目标管理（Management By Objective，MBO）由管理大师彼得·得鲁克（Peter Druck）在1957年提出，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。

简单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。它是根据注重结果绩效和任务管 理的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积 极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的实质是“目标绩效导向的自我管理”，目标体系、有效的授权、双向的沟通、自我激励是其构成要素。单纯的目标管理，强调目标的完成，而不以其中的完成过程、完成原因为重点

BSC的成功关键是勾勒出战略地图。战略地图做好了，战略主题就能清晰地体现出来，然后才是关键成功因素和关键绩效指标。

希望上述回答对您有所帮助！

平衡计分卡在企业战略绩效管理中的应用

平衡计分卡（The Balanced Scorecard，BSC）是美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和RSI公司总裁戴维·诺顿（David Norton）针对企业创建的组织绩效评价工具。卡普兰和诺顿在1992年1—2月的《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》（ The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance ），这标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世。经过二十余年的发展，平衡计分卡已经被广泛应用于企业、政府、军队、非营利机构等各类组织的管理实践。

平衡计分卡作为一个以战略为核心的绩效管理工具，在绩效评价方面的应用已经可以覆盖组织中的每个层级和个体。绩效管理的绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈环节都纳入了平衡计分卡理论范畴，平衡计分卡主要涉及绩效目标的设置和评价指标的选择、绩效沟通和辅导、绩效监测和评估、绩效结果的反馈和应用等内容。

平衡计分卡的主要特点

作为一个新的绩效管理工具，平衡计分卡具有诸多优势。一方面，平衡计分卡克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性。另一方面，与目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具相比，平衡计分卡在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力保证。平衡计分卡具有始终以战略为核心、重视协调一致和强调有效平衡三大特点。

1.始终以战略为核心

卡普兰和诺顿指出，任何一个衡量系统，其目的都应该是激励所有管理者和员工成功执行战略。平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，先后探讨了如何对战略进行衡量、管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合等难题。战略地图和平衡计分卡为组织提供了一个能够从四个不同的层面来描述战略的管理框架，使组织的管理者能够站在全局的高度审视价值创造的绩效结果和驱动因素。

2.重视协调一致

为了实现化战略为行动的目的，平衡计分卡将协调一致提升到了战略的高度，认为协同不仅是创造组织衍生价值的根本途径，也是实现客户价值主张的必要保障，因此有必要形成一套严谨的协同机制以确保战略“落地”。战略地图和平衡计分卡是协同的管理工具，也可以说是协同的操作平台，它们从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面界定了协同的内容，以及协同效果的衡量指标。

3.强调有效平衡

平衡计分卡所强调的平衡，不是平均主义，不是为平衡而平衡，而是一种有效平衡。这种有效平衡是指在战略的指导下，组织通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、外部群体与内部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标，以实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。

（1）财务指标与非财务指标的平衡。为了弥补传统业绩衡量模式单纯依赖财务绩效指标的局限性，平衡计分卡引入了客户、内部业务流程、人力资源、信息管理、组织发展等方面的非财务指标，对组织绩效进行综合评价，这是平衡计分卡的基本特征。

（2）长期目标与短期目标的平衡。组织的主要目标是创造持续增长的股东价值，它意味着一种长期承诺，但是组织必须同时创造出较高的短期业绩。当市场竞争加剧而组织可利用的资源相对短缺时，管理上的短视行为和“寅吃卯粮”的现象时有发生，也就是说，短期结果总是以牺牲长期投资为代价实现的。在平衡计分卡中，内部业务流程层面的每一类内部流程为组织带来益处的时间段都不同，管理者可以通过内部流程的组合，形成不同的战略主题，以确保组织的长短期利益能够得以兼顾，从而实现可持续发展。

（3）外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡。首先，作为社会系统的构成单元，组织的经营管理决策和行为总是受到政府、供应商、辅助厂商、消费者、同业竞争者、行业协会等利益相关者的影响，它所生产和提供的产品或服务只有为目标客户认可，才能在市场上占有一席之地。其次，股东和董事会成员能够从根本上影响组织的发展方向。此外，组织内部也是一个由不同群体构成的社会子系统，生产、研发、营销、人力资源等不同单元之间的互动，员工之间的人际沟通和工作协调，以及员工个人的职业发展、公平感受和组织承诺等都会影响组织发展。平衡计分卡认识到了在实施战略的过程中有效平衡这些群体的利益的重要性。

（4）客观指标与主观判断指标的平衡。由于传统的业绩衡量模式偏重于从财务数据上考察员工个人的工作成效和组织的整体经营成果，因此目标管理、关键绩效指标等以往的绩效管理工具在指标设计和权重分配上都强调可量化性，倾向于选择定量指标并给这些指标赋以较高权重，这样难免忽略一些十分重要的定性指标。而平衡计分卡所倡导的绩效评价指标体系，不仅包括能够即时获取客观数据的财务类指标，还纳入了客户、流程以及无形资产方面的指标。这些指标，尤其是关于无形资产的衡量指标，管理者常常难以根据单一数据对其作出准确判断，而要更多地依赖于亲身体验、主观感受和经验判断。

（5）前置指标与滞后指标的平衡。为了加强对于绩效的预测、监测、评价和控制，平衡计分卡对财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面进行了区分，其中财务和客户层面描述了组织预期达成的绩效结果，而内部业务流程和学习与成长层面则描述了组织如何达成战略的驱动因素。根据这一逻辑，平衡计分卡将前两个层面的指标界定为滞后指标，而将后两个层面的指标界定为前置指标。在此基础上，平衡计分卡依据动态管理的原则，将每一个层面的指标按照因果关系进一步划分为前置指标和滞后指标。一般来说，对工作过程或阶段性成果进行衡量的指标为前置指标，对工作的最终结果进行衡量的指标为滞后指标。

平衡计分卡在企业战略绩效管理中的应用

　引导语：平衡计分卡是企业战略发展中管理领域的新型应用工具，为企业实施战略绩效管理开创了新的视角。下面是我为你带来的平衡计分卡在企业战略绩效管理中的应用，希望对你有所帮助。

　BSC就像是一个方向架构，能够有效推动企业战略在实际的生产经营活动过程中具体顺利实施，对促进企业战略的实现具有重要的作用。BSC采用的是结构化的应用原理，从而积极推进企业的绩效高效管理，将企业的战略目标具体化，与此同时能够营造利于企业成长的外部环境，以及适用于内部战略发展的有效沟通机制，是企业发展中不可或缺的管理工具。通过探究分析BSC在企业战略绩效管理中具体的应用原理，以期最大化发挥BSC在企业战略管理中的效用。

　一、传统评价财务指标的方法和平衡计分卡

　企业实施的传统绩效评价是以企业的财务报表为主的财务方法，采取以财务为主要核心环节进而形成企业评价绩效的衡量系统。这样的评价方法在过去的一段时期内，对企业的获利能力以及成长能力等发挥了一定作用。但是随着全球经济一体化的深入发展，企业面临着更加激烈的市场竞争，加上科学技术的迅猛发展，传统的财务评价标准和体系已经无法适应现代化企业对战略绩效考核的新要求。

　BSC是一种战略评估和管理系统，它将企业战略转化成相平衡的四个方面，使组织在关注财务信息的同时，创造出长期发展所必需的能力。从内容上看，BSC仍然保留了传统财务绩效中的财务层面的内容，完善了以业绩作为主要考核指标的单一化财务体系，满足信息高度发展的社会需求。它与传统式的绩效管理系统对比，体现出的新特征主要有：将个人目标和部门目标同企业的战略发展相统一;财务指标和非财务指标、短期目标和长期目标之间的平衡;重视过程管理以及目标管理。

　二、应用平衡计分卡的的意义

　BSC系统考虑企业业绩驱动因素，打破了单一使用财务指标衡量业绩的方法，加入了未来驱动因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，是多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统，也是一套完整的战略绩效管理体系。

　许多企业成功实施BSC后给企业带来巨大的价值。如美孚石油实施BSC后，在1993年盈利水平行业排名处于倒数第一的前提下，1995年以来连续四年盈利排名行业第一;西门子实施BSC后，2000年接到的订单增长93%，2001年行业排名由第七名上升为第二名，运营成本降低50%;联合包裹快递(UPS)1999年实施BSC后，营业利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%。

　根据中国执行明星组织TM统计，自2007年起，国内已有超出30家优秀企业成功实施BSC而取得突破性业绩，树立了各自行业卓越战略执行典范，包括万科、深圳中航、招商证券、中国建设银行、中国招商银行等。

　BSC使企业战略目标在各个层面达成一致，成为短期成果和长远发展的桥梁，进而成为企业战略执行的重要工具，具有极其重要的意义。

　三、规划企业推行平衡计分卡的流程

　1.制定较为清晰的发展战略规划

　清晰的发展战略是BSC的先导，是BSC工作开展的前提。虽然BSC是一个确保战略实施落地的工具，但也是一把双刃剑，如果战略制定正确，可以确保战略实现;反之，如果战略一开始就制定错误，那么将会事倍功半，甚至给企业造成毁灭性的打击，因此，企业在引入BSC工具时，一定要认真研究企业未来的发展战略，反复推敲，最终科学制定企业未来的战略规划。并针对企业现有的营销资源、生产资源、技术资源、人力资源、企业文化等各方面进行SWOT分析，对未来宏观环境、产业环境进行判断，确定企业的战略定位，制定企业中、长远战略规划，提出切实可行的行动方案。

　2.编制战略地图

　战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，战略地图提供了描述战略的统一方法，它为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁，它描述组织如何创造价值，如何用统一的方法描绘战略，链接管理目标和指标，提供了战略组成部分和相互间的关联，填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接。

　战略地图的绘制就是引导企业在以下四个问题上寻找答案：⑴企业在战略规划期内所实现的财务目标是什么?财务目标如何从增长、成本控制、资产管理等角度实现? ⑵企业客户的价值诉求有哪些?重点开拓哪些领域的客户?⑶企业的内部运营流程如何来支撑财务目标及客户层面目标的实现? ⑷企业如何从人力、信息等角度提升组织的能力，以支撑内部运营层面目标的实现?

　财务层面主要关注的是如何满足股东及所有者的利益，企业在市场竞争中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个公司经营的最终成果，是一个重要的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取客户的满意度都是为了提升财务方面的表现。

　在客户层面，企业主要关注的是如何满足客户及其他利益相关者的价值诉求。客户层面要求企业提供特定的客户价值定位，该定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，不同的客户价值定位确定了业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。

　内部流程层面主要从生产运营、产品创新、客户管理、社会责任等四大类内部运营流程，指出哪些内部运营流程对财务层面及客户层面目标的实现起关键支持作用，从而提出保证客户层面和财务层面的目标的实现的路径。

　学习与成长描述了组织的?无形资产?及其在战略中的作用。BSC将无形资产分为三类：⑴人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性;⑵信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性;⑶组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。

　3.建立企业的BSC体系

　主要从财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面着手，自上而下分解，自下而上支撑地建立整个企业层面、各部门以及各个业务板块的BSC体系。

　财务层面：要使股东满意，企业应当达到怎样的财务目标?财务性指标通常包括营业收入、毛利、税后利润、投资回报率等，在建立企业的BSC体系时，应建立满足财务目标实现的具体指标值。

　客户层面：要实现财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务?BSC要求企业将战略落实为具体的与客户相关的目标和要点。企业应当以目标客户和目标市场为方向，关注于满足核心顾客/市场的需求。客户最关心的通常在五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业应当在这五个方面树立清晰的目标，并转化为具体的行动指标。

　内部流程层面：要使股东和客户满意，企业应当在哪些内部流程上进行优异运作?内部运营面考核应以对完成财务指标和市场指标影响最大的'业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。先制定财务、市场指标后才制定内部流程指标，以保证企业能够抓住重点，专心于那些与股东和市场目标息息相关的流程。

　学习与成长层面：为达到目标，企业的组织应当如何学习和创新?学习与成长的目标为其他三个方面目标的实现提供了基础平台，是驱使上述三个方面获得成果的动力。学习成长面指标一般包括：⑴员工/团队的素质、能力;⑵信息系统的能力;⑶人力资源管理能力等。

　4.编制员工岗位BSC

　根据企业以及各部门、各业务板块建立的BSC指标体系，逐一将指标分解到每个岗位，同时自下而上地提取岗位BSC，最终将岗位BSC与企业的战略绩效考核体系紧密结合起来，最终确保战略落地。

　四、实施平衡计分卡过程中可能存在的问题

　1.没有为平衡计分卡项目设定适当的目标

　许多企业组织都体验到了BSC的众多益处，这个理论已经得到广泛的支持，成为有效的管理工具。随着其地位和作用得到确认，有些企业组织也尝试着积极推行BSC，但没有设定清晰的相关目标，BSC很容易被误解，继而被遗忘以至完全消失。

　2.一贯的管理模式

　许多企业组织一方面积极提升经过平衡的指标，同时它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过BSC进行管理，又只根据短期的财务绩效奖励相关人员。使得BSC未实实在在地投身于与整体目标相一致的管理流程中。

　3.与管理程序缺乏成熟的联系

　成功的BSC需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。通过将BSC纳入预算、薪酬等管理体系，企业组织可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，如果BSC与薪酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于BSC的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。

　4.没有新指标

　为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到BSC的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的BSC。一段时间的报告之后，这些团队难免会质疑BSC是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。

　五、推进平衡计分卡更好地在企业战略绩效管理中的应用对策

　BSC的应用必须全员参与，才可能成功。因而其运用涉及企业高层、中层和基层作业团队的人员。BSC的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导团队在BSC应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通企业的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。

　1.建设BSC的专业化团队

　企业通过建立完善的BSC绩效管理系统，并利用该系统达到提高企业整体绩效的目的，首先需要解决的问题是选择合适的人员作为BSC的专业设计队伍。按照BSC的首创人--卡普兰的经验，作为BSC的专业设计队伍首先应具备熟悉创建BSC用到的所有框架，也就是具有较强专业性的人，并且具有相应的管理能力和权力。一般情况下是由高级的管理人员负责担任。

　2.加大对BSC的宣传力度

　关于BSC的宣传可以按照如下两个层次展开：首先是在企业内部各层级管理岗位加大BSC的宣传，使其重视BSC的建立工作，以便获取企业管理层的支持与理解，为工作的顺利开展提供条件;其次是将BSC的宣传工作深入企业员工群体中，获得员工的广泛支持，为工作的顺利进行提供保障。

　3.准确定位企业战略，形成因果关系的链条

　关于BSC的因果关系链条主要包括过程指标以及结果指标，其中过程指标更注重战术，使用过程指标时能够对最终产生的绩效产生直接的重要影响，且在评价最终结果之前，就能够让企业明确知道最后的结果将会如何发展。结果指标主要用于计量与表示结果的指标，一般情况主要用于反映具备战略发展意义的财务指标。BSC的绩效管理系统要始终贯穿着因果关系的链条，存在各个要素中。

　4.建立KPI的定义档案，研发报告模板

　定义档案不仅包括KPI定义，也包含指标中的目标值以及报告程序和实际的负责人等，在为建立KPI的定义档案完成后，还需要以BSC为基础，研发报告模板，为企业相关负责人在实施绩效报告的时候提供其使用。通常情况报告模板有三部分，用以反映企业或单位执行战略规划情况以及日常经营活动中?关键环节?的业绩表现。然后根据绩效系统中的因果关系链条评价企业战略目标的完成状况，以及企业完成或未完成指标的情况，做出反馈或采取更正措施，并对企业的发展情况给予预测，以确保企业的健康发展。

　5.实施与评价BSC的绩效管理系统

　BSC强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。将员工奖金、晋升、教育培训以及能力评价等与员工所完成BSC的情况直接挂钩，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。

　6.建立良好的组织保障、流程保障、制度保障及IT保障，确保BSC在企业战略绩效管理中顺利推进

　⑴组织保障：企业设立战略管理委员会，通过制定战略、执行战略、检查战略、修订战略，形成PDCA循环。战略委员会下设BSC办公室，为企业BSC组织制度、运行管控的机构，负责BSC在企业生产经营过程及战略实施中的有效运行。

　⑵流程保障：根据BSC战略管理组织机构设置及职责，建立BSC体系运行管理流程，并与企业中、长期规划、全面预算进行整合，然后对各部门、各业务层级的BSC自上而下地进行修改，落实到每个岗位上去，确保BSC体系真正可执行。

　⑶制度保障：建立标准的BSC会议制度，固化会议制度和会议报告的形式，系统地反应战略执行状况，使BSC应用常态化和标准化，使其成为企业运行、监控、分析、决策等管理活动中不可或缺的工具。通过月监控、季回顾、年总结，分析战略地图中目标的达成，分析BSC中指标的运行情况，分析行动计划的效果，最终确保战略落地。

　⑷IT保障：通过信息化系统，将整个BSC所有资料自上而下分层次地集合起来，并可以在运行过程中达到预警整改作用，提高效率，最终确保BSC的正常运行。

　⑸建立长效机制

　上述工作完成之后，制定战略管理制度及流程、BSC操作手册，设立战略管理办公室，每年定期召开战略回顾会议，检查每个指标的完成情况，及时制定战略落地措施或者修改战略，形成长效机制，不断改善。

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