HR在公司中是什么地位？(人力资源部在当今企业的地位)

HR在公司中是什么地位？

网上有关“HR在公司中是什么地位？”话题很是火热，小编也是针对人力资源部在当今企业的地位寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

以下三点决定了HR在公司中的地位。

其一，HR人员的责任意识、工作意愿和业务能力

一方面，半数以上科班出身的HR人员，之所以当初选择做HR，图的是HR工作的清闲和安稳（虽然HR工作并不清闲和安稳）：打一份工，拿一份薪水；朝九晚五、不加班、不出差；不冒险，不承担太大的责任。总之，这类人中的大多数并无高大上的职业志向。

另一方面，半数以上的HR人员只具备处理和应付一般事务性工作的知识和经验，他们没有业务方面的经验，也没有基本的业绩思维。通常来说，他们不可能真正地站在公司老板和直线部门主管的立场来认知事物、分析情况、解决问题。尽管他们中的有些人，有时也会心血来潮，期望自己要真正地在专业上帮助业务部门，但实际上他们没有能力做到。如果做不到，便只有三种选择：一是努力做到，但由于其基础差，所以很难做到；二是倾向于不做，并善于为自己的“不做” 而找各种理由；三是假装认真负责地在做，实际上只是做表面文章，是做做样子给别人看的。

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其二，HR人员引领公司管理发展的能力和潜力

目前被企业应用较广的“3S绩效考核”体系要求，HR应该能够承担起以下职责：“通过敦促人才们实现有效的自我管理，来促进组织的有效沟通与协作，来促进人才们的个人学习与成长，来促使人才们创造更佳的个人业绩，来促进企业管理的持续改善，来确保人才们获得更好的工作回报，并在此基础上不断提升企业的组织效能。”

这一定位，要求现代HR必须具备远远超出传统人力资源管理能力要求的新的能力或潜力。如果HR无法具备这种能力和潜力，就势必无法引领公司的管理发展，进而也就无法获取到在企业中的应有地位。

其三，HR人员本身对权力和地位的认知

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有许多公司老板也希望赋予HR部门更大的权力，以解决企业所面临的日益严峻的人才管理难题，但尝试的结果往往令老板们大失所望，因为很多HR部门人员的确很难扶得起来。由此，HR人员要想提升其自身在企业中的地位，就有必要首先转变上述“对权力和地位的认知”。如果自身这一思维无法转变，就势必无法进一步建立足以对公司做出应有贡献的相关能力，也就就同样无法提升自身在企业中的地位。

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人力资源部，是指对单位中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。在单位中属于管理部门。

作用：

1、制订、修改单位各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

2、根据单位发展战略，分析单位现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。

3、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。

4、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。

5、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织单位各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。

6、根据单位规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。

7、制定单位的薪酬、福利方案，经审批后组织实施；核算员工工资，计算员工社会保险缴纳标准、缴纳社会保险。

8、做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。

9、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对单位领导班子的年度考核。

10、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。

HR管理的一个核心：

对人力资源价值链的管理，就是人力资源管理的核心所在。即：人力资源在单位中的价值创造、价值评价、价值分配——人力资源价值链。

关于人力资源管理在单位中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。

要从单位价值创造的主体和要素出发来建立单位的价值理念。即明确在单位中谁创造了价值、哪些要素创造了价值，这些主体与要素怎样进行价值创造的，应该怎样去进行价值创造。

这一环节落实到单位的具体制度，就形成了单位的目标（牵引）与工作规范。

百度百科-人力资源部

转载以下资料供参考

现代企业多采用直线职能制的组织模式，人力资源部门处于战略执行甚至战略决策的核心位置，应该说很重要：企业竞争是多层次的，表层是产品的竞争，中层是品牌的竞争，核心层则是企业文化、领导者意识的竞争，这一切的载体都是人。

但很多企业里人力资源部门的日子并不好过，平时不被重视，领导层有棘手的问题时往往临危受命却劳而无功，无奈！究其原因应该很多方面，从组织模式上说HR部门只是参谋部，给领导出谋划策是份内工作，但却没有决策权；企业是以盈利为目的，但HR部门不能直接与盈利挂钩，无法直接考核；国人多势利眼，见钱眼开，领导们也难超俗，专业HR也就可能难有用武之地，等等原因很多。

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