人力资源管理的职能(人力资源的角色到底是什么)

人力资源管理的职能

网上有关“人力资源管理的职能”话题很是火热，小编也是针对人力资源的角色到底是什么寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

　从专业职能角度来讲，人力资源管理主要包括人力资源战略、人力资源规划、招聘、配置、任职资格、素质模型、培训、薪酬、绩效、员工关系等职能模块，那么人力资源管理包括哪些职能呢下面是我整理的相关内容，欢迎阅读参考!

　1.人力资源规划

　在整个人力资源管理系统之中，面临的首要问题在于，企业如何来制定其人力资源规划，从而为企业对人力资源的选、用、育、留奠定坚实的基础。

　所谓人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求和完成这些需求所采取的一系列活动的统称。企业通过有效的人力资源规划，为实现企业的战略目标在人力资源领域的有效贯彻实施提供了重要的桥梁和纽带。企业的人力资源规划主要包括以下过程：

　(1)人力资源供求分析

　人力资源供给分析来自于对企业现有人力资源的盘点，包括组织现有人力资源的数量和质量;人力资源需求分析是针对企业战略规划和组织外部环境变化对人力资源所提出的要求所进行的分析，它不仅包括需要人员的数量，还包括需要人员的质量，如职位类型和素质要求等。通过对比人力资源的供给和需求，企业可以确定其现有的人力资源与未来的人力资源需求之间的差距，从而为制订企业的人力资源具体规划和设计人力资源管理的其他职能模块奠定基础。

　(2)确定企业人力资源规划的目标

　人力资源规划的目标来自于对企业的人力资源供求的分析结果，即为了弥补供给和需求之间的差距，企业应该如何确定其人力资源方面的目标。人力资源规划的目标总的来说主要包括三个方面：一是企业的人力资源总量目标，二是人力资源结构优化的目标，三是人力资源素质提升的目标。这些目标的实现，为设计具体的人力资源管理策略提出了总体上的方向与要求。

　(3)确定实现人力资源规划目标的`具体措施

　根据人力资源规划的目标，制定具体的策略和措施来确保这些目标的达成。这些措施一般包括：人力资源管理体制调整的计划、人员调配计划、人员补充计划、素质提升计划和人员解聘退休计划等。这些计划形成了人力资源规划的内在组成要素，一方面，它们确保了人力资源规划目标的落实;另一方面，也对企业的人员招聘与配置、培训与开发、绩效与薪酬管理等提出了具体的要求。

　2.招聘与配置

　人力资源招聘是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。人力资源招聘有广义和狭义之分，狭义的人力资源获取价值仅指企业通过组织外部和内部渠道招聘员工的活动，而广义的人力资源获取则在狭义的基础上，涵盖了从组织内部发现员工的新价值、通过培训使得员工人力资本增值等过程，即人力资源在企业内部发现员工的新价值、通过培训使得员工人力增值等过程，即人力资源在企业内部的再配置过程。

　人力资源配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程，由于人力资源的配置过程是组织重新培育或认知员工的新价值的过程，从组织层面上看，相当于增加了新的人力资源，因此人力资源的配置也是组织人力资源获取的重要途径。从实践角度出发，组织内部的人力资源配置主要有工作轮换、竞聘上岗、自愿流动、职位升降等表现形式。这些表现形式是组织各项人力资源管理活动(如绩效考核、职业生涯管理、培训开发等)的天然延伸，也是组织重新审视内部人力资源结构、重新配置人力资源的过程。

　3.培训与开发

　培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程，开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长和进步。

　进入新经济时代，组织生存的环境变得更加纷繁复杂与快速多变，组织经历着前所未有的来自全球一体化的力量、信息网络化的力量、知识与创新的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击，每一种挑战和冲击都对人力资源培训与开发提出了新的需求。如组织持续学习的需求、员工核心专长与技能形成的需求、员工素质能力提升的需求，企业领导者和管理者领导方式与管理风格转型的需求，这些需求要求企业要以全球的视野、从支撑企业核心竞争力的角度去思考和构建企业的人力资源培训与开发系统，也使得企业的人力资源培训与开发成为人力资源管理实践中一个投入大、产出高并极具增长潜力的领域。

　4.全面薪酬管理

　美国薪酬协会将全面薪酬定义为“所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。”它主要包括薪酬、福利、工作体验等几方面内容。

　薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它就相当于报酬体系中的财务报酬部分。薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

　福利是指企业支付给员工的间接薪酬，包括国家法定福利和企业自主福利两部分。与直接薪酬相比，福利具有两个重要的特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式;而福利多采取实物支付或延期支付的形式。二是直接薪酬具有一定的可变性，与员工个人直接相连;而福利则具有准固定成本的性质。

　所谓工作体验，是指对于员工来说非常重要，但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素。它主要包括组织文化、员工的努力和工作得到赏识和认可、个人发展机会、工作环境以及工作和生活的平衡等五大方面的因素。

　本章第二节将详细介绍全面薪酬体系。

　5.绩效管理

　绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的过程。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。中国人民大学吴春波教授指出企业的核心就是高绩效，应该以高绩效为本。

　绩效管理主要包括以下五个过程：

　(1)建立目标体系

　目标体系包括绩效目标和绩效标准，绩效目标是指是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定;绩效标准是对员工的工作任务和工作要求完成的程度的界定，比如“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”。

　(2)制定绩效计划

　制定绩效计划包括确定绩效考核的周期、绩效考核的主体和绩效考核的方法。考核周期有月度、季度、年度等方式;考核主体指对员工的绩效进行考核的人员，一般包括上级、同事、下级、员工本人和客户;考核的方法有很多，大致归结为三类：比较法、量表法和描述法，这些考核方法在本书就不做介绍了。

　(3)绩效沟通

　绩效沟通是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。绩效管理的根本目的是通过改善员工的绩效来提高企业的整体绩效，只有每个员工都实现了各自的绩效目标，企业的整体目标才能实现，因此在确定绩效目标后，管理者还应当帮助员工实现这一目标。

　(4)绩效考核

　绩效考核是指在考核周期结束时，根据绩效计划选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出公平、公正的考核和评价，得出员工的考核结果。

　(5)考核反馈与结果运用

　绩效考核反馈指员工的上级需要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划;结果运用是根据考核结果，对员工实施奖励或惩罚的环节，并运用到人力资源管理其他职能中，如培训或重新配置等。该环节是保障绩效管理能够实际执行的必要措施，真正发挥绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现，没有结果运用的绩效管理最终会导致企业管理系统的失控。

人力资源的角色到底是什么

（一）人力资源及其特征（第一节）

识记： 人力资源概念的形成、人力资源概念在中国、人力资本的概念

理解： 人力资源的人力资源的概念与特点、人力资源的三大观点、人力资源与人力资本的关系

（二）人力资源在不同经济形态中的地位与作用（第二节）

识记： 人类社会发展的不同经济形态分析

理解： 人力资源在不同经济形态中的作用、人力资源在21世纪中的作用

（三）人力资源管理（第三节）

识记： 人力资源管理的不同观点与比较

理解： 人力资源管理的概念与价值

应用： 人性假设与人力资源管理方法、人力资源管理的目标与任务

（四）战略人力资源管理（第四节）

识记： 战略人力资源管理的历史背景与理论背景

理解： 战略人力资源管理的概念与特点、职能人力资源管理的概念与特点、战略人力资源管理的目标

应用： 战略人力资源管理与职能人力资源管理的联系与区别

第一节 人力资源及其特征

一、人力资源概念的形成

1.人力资源概念在我国被提出并被人们所接受，大约在20世纪60年代；

2.英国古典经济学创始人之一威廉 培迪，在其代表作《政治算术》中提出"土地是财富之母，劳动是财富之父”的著名命题。

3.“经济之谜”中包括最为重要的现代经济增长之谜与库兹涅茨之谜

4.现代经济增长之谜表现为，美国的产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率，而根据传统的增长理论，两者应该相等。

5.1962年舒尔茨研究认为，经济学家们一直面临着的一个谜主要是我们自己造成的。

6.舒尔茨、库兹涅兹与E.丹尼森当时提出的是人力资本理论

7.“人力资源”这一概念曾在约翰·科蒙斯的两本著作《产业信誉》与《产业政府》中使用，因此科蒙斯被认为是第一个使用“人力资源”概念的人。

二、人力资源概念在中国

1.人力资源的概念提出之初，仅限于企业

2.人力资源在我国的形成，大约经历了四个阶段：

（1）1987～1991年，传播阶段；

（2）1992～1995年，专业化阶段；

（3）1996～1999年，扩展阶段；

（4）2000～至今，全员化或公共化阶段；

三、人力资源的三大观点

1.第一种观点成年人口观，把人看做劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口，确切地说，是16岁以上的具有劳动能力的全部人口。

国家与地区的人力资源开发与管理的重点是扩大人口基数，加强卫生保健，提高人口质量。就企事业组织内部来说，人力资源管理与开发的重点，是扩大人员队伍，增加人才储备。

2.第二种观点在岗人口观，认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。

这种观点较第一种具有更为积极的意义，它已经认识到人口同时具有经济与消费的双面性。人力资源管理的重点是扩大生产规模与开辟新的产业，增加就业机会。

3.第三种观点人员素质观，把人力看做是人员素质综合发挥的生产力。

这种观点把人力资源管理的基本单位，由个体转变为素质观，由人员转变为人力观。

四、人力资源定义及其与人力资本的关系

1.“资本”一词语的三种解释：一为掌握在资本家手里的生产资料和用来雇佣工人的货币；二为经营工商业的本钱；三为牟取利益的凭借。

2.“人力资本”更多强调人力的经济性、依据性、功能性与利益性。而“人力资源”更多强调的是人力的基础性、物理性与来源性等特点。

3.人力资本是针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，而人力资源是针对经济管理、经济运营来说。前者是由因索果，后者是由果溯因。

4.人力资本是劳动者作为自己拥有的无形资产而投入企业经营活动，并以此索取一定的劳动报酬与经济利益；而人力资源是劳动者作为自己拥有的能力基础而投入劳动生产过程中，并以此产生出一定的工作能力、创造出一定的工作成果。

5.解答人力资本和人力资源的区别

（1）人力资本和人力资源有着不同的研究视角，而且二者关注的焦点也不相同。

人力资本是从投入与产出的角度来研究人力在效益和经济增长中的作用，它关注的是收益问题。人力资源将人力所为财富的源泉来看，是从人的潜能（包括体力和智力）与财富直接的关系角度来研究人力问题。

（2）人力资源与人力资本有着不同的计量形式。资源是存量的概念，资本则兼有存量和流量概念的特点。

（3）人力资源或劳动力资源概念的外延要宽于人力资本。人力资源包括自然人力资源和开发后的人力资源是一个概括性的范畴。人力资本则是一个反映价值量的概念，是指能够投入到经济活动中并带有新的价值的资本。人力资源问题可以从开发、配置、管理和收益等角度研究，人力资本则可以从投资收益的角度去分析。

因此作为组织管理者来说，关心重点应该是人力资源而不是人力资本。人力资本主要是经济学家的研究中所关心的对象。

6.人力资源的特点

生活性、控制性、个体独立性、群体的组织性、社会性、内涵性、无形性、变化性、能动性、作用的不确定性、系统协调性、主导性、时效性、资本性、再生性、价值性，稀缺性、不可模仿性。

社会性-最为本质的属性

价值性、稀缺性，难以模仿性决定了人力资源不应该是组织的成本，而是能够为组织带来价值增值及持久竞争优势的战略性资产。

7.波特所提出的组织获得竞争优势的三种战略有：成本领先优势、差异性战略、集聚化战略

第二节，人力资在不同经济形态中的地位与作用

1.三种不同的经济形态：农业经济时代、工业经济时代、知识经济时代

2.土地资源主导的农业经济时代（农业经济时代的社会类型主要是奴隶社会和封建社会）

3.资本资源主导的工业经济时代（以制造业为主，形成了跨国经营和垄断）

4.人力资源主导的知识经济时代

5.知识经济时代的特征主要表现为以下几方面

（1）人类经济活动的中心从农业经济时代以种植业为中心的农业生产和工业经济时代以制造业为中心的工业生产转变为知识经济时代以知识创新为中心的知识生产。

（2）社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者。

（3）知识经济是促进人与自然相互协调的、可持续发展的经济。

（4）知识经济是真正意义上的全球化经济。

6.人力资源在不同经济形态中的作用

（1）人力资源在农业经济时代的作用

土地和土地所有权具有至高无上的地位，是经济发展中的核心要素，人力资源尚没有得到认识。因此，人力资源的开发仅限于体力补充。脑力劳动和教育成为部分人的特权。

（2）人力资源在工业经济时代的作用

工业经济时代，人的发展的最大特点就是人身自由的实现。资本是社会生产的核心要素，资本所有权决定社会财富的分配。

（3）人力资源在知识经济时代的作用

知识经济时代是以人力资源为核心生产要素的时代，信息产业成为社会经济的主导产业。人力资源作为第一资源得到各国***与全社会的充分认识和承认。

7.人力资源在21世纪中的作用

在21世纪，对信息和知识的占有能力正在成为衡量一个国家、一个组织经济实力的重要标志。创新和创新能力成为一个国家和组织发展的根本动力和基本保障。

（1）人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志。

21世纪是以信息产业为主导产业的时代。

（2）人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系。

（3）人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式。产业结构“软化”，是服务业（包括第四产业知识产业）在国民经济中的比重不断加大，并且逐步占主导地位。

第三节 人力资源管理

1.人力资源管理这一概念不同观点：

（1）过程揭示论：主要通过对人力资源管理过程及其内容的揭示来解释什么是人力资源管理。

（2）目的揭示论：主要通过对人力资源管理的目的与作用的揭示来解释什么是人力资源管理。

（3）现象揭示论：主要通过直接说明人力资源管理本身是什么来解释什么是人力资源管理。

（4）综合揭示论：主要通过对人力资源管理的过程、目的与现象多方面的说明，来解释什么是人力资源管理。

2.人力资源管理定义：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训，绩效考评、合同管理与薪酬报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

3.人力资源管理的价值解答

（1）政治功能

美国海军部培训一个合格的预备军官大约需要30000美元。体现人力资源等经济功能。

（2）经济功能

主要体现在两方面，一是通过选拔、培训、考评与报酬等人力资源管理形式，满足最终经济增长对人力资源的需求；二是人力资源管理过程本身对组织作出的一定的经济贡献。

（3）社会稳定功能

主要体现在薪酬管理与劳资关系协调两方面。

（4）其他功能（资源配置与效能促进功能）

一方面只有通过人力资源管理，把不同特点与能力的人员配置到合适岗位上，让他们拥有一定的物力与财力，此时的组织才具有灵魂与活力，才具有实现目标的功能。

另一方面人力资源管理对组织的促进功能，在一定程度上，是通过人力资源的管理机制与行为对人力资源的激励与开发来实现的。

4.人性假设与人力资源管理方法

人力资源管理方法

（1）以任务为中心的管理方法

（2）以人为中心的管理方法

主要是建立在社会人与自我实现人的假设基础之上。

1）视人力资源为组织第一资源

2）以激励为主要方式

3）建立和谐人力关系

（3）以开发为中心的管理方法

是建立在自我实现人与社会人的假设基础之上。

1）强调员工的积极参与

2）重视对员工的开发

3）重视环境建设

（4）以优化为中心的管理方法

从经济人、社会人、自我实现人到复杂人四种假设。

5.人力资源管理的目标与任务

第四节 战略人力资源管理

1.战略人力资源管理的概念

（1）20世纪80年代初期，出现了战略人力资源管理术语的应用。

（2）四个主要的含义：

一是人力资源的重要性

二是系统性

三是战略性（即契合性，包括纵向的契合即HRM要与组织的战略相契合，以及水平的契合即整个HRM系统之间的契合）

最后是目标性（人力资源管理是目标指向的，即组织绩效最大化）

SHRM的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发，帮助组织迎接全球经济的挑战，创造价值，并确保获取持续竞争优势。

（3）人力资源管理经历了三个发展阶段：

2.战略人力资源管理产生的理论背景

由于SHRM领域界定人力资源的价值以及从战略管理领域寻求理论支持的需要，这促使了人力资源管理与战略研究的结合。

3.职能人力资源管理：即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。

4.职能人力资源管理与战略人力资源管理的联系论述-相同点与区别

（1）两者的管理理念一致

都视人为组织的一种能动性资源，都主张在工作中以人为中心。

（2）两者的管理方式一致

主张把人力资源管理职业化与专业化。

（3）两者所追求的最终目标一致

都致力于保障组织人力资源的需求得到最大限度的满足。

区别：

（1）两者理论背景不一致

职能人力资源管理的产生来源于相关领域理论的发展，它是建立在科学管理理论、行为管理理论、劳动经济学理论基础之上的。

战略人力资源管理则是伴随着知识经济的大背景而出现的，它的出现固然离不开上述学科的理论支持，但是它的产生更重要的是源于资源基础理论的不断发展。

（2）两者支持组织总体战略的程度不一致

职能人力资源管理把人力资源管理活动看为一项职能，因而职能人力资源管理只是组织的总体战略的一个被动反应者，充当“棋子”的功能。

而战略人力资源管理则是高度支持组织总体战略，这体现在组织人力资源管理战略必须与其总体战略相互整合。

（3）两者人力资源管理部门的角色不一致

职能人力资源管理的人力资源部门更多的是充当职能“专家”和“救火队”的角色。

战略人力资源管理，人力资源管理部门更加重视如何通过人力资源管理活动提高员工的满意度，提高组织绩效，为股东创造价值，为顾客创造价值。

人力资源管理的角色：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者

（4）两者的结果不一致

职能人力资源管理视人力资源为成本和消耗，希望通过有效的管理方式降低组织的人力成本，结果并不完全指向组织绩效的提升。

而战略人力资源管理理论把人力资源视为组织战略资产，对这种资产的投资会带来比物质资源更高的利润回报。

（5）两者的管理主体和工作范围不一致

职能人力资源管理，管理主体仅涉及人力资源管理部门人员，管理主体单一化往往容易使人力资源管理人员与普通员工处于对立状态。

战略人力资源管理，管理主体由多方面的人员组成：组织高层领导、人力资源管理部门、直线经理、普通员工。

6.职能人力资源管理与战略人力资源管理特点比较

7.战略人力资源管理的目标

（1）获取组织竞争优势

获取竞争优势是战略管理研究的核心。

战略管理学家迈克.波特提出：人力资源管理可通过降低成本、增加产品和服务的差别来为组织获得竞争优势，因此通过人力资源管理获得竞争优势是战略管理的核心。

（2）提升组织绩效

一些中间变量被引入，标志着SHRM领域的研究向前迈进了一大步。其中主要有两方面：一是智力资本的引入，另一个是员工认知态度以及组织气候的分析研究。

（3）服务组织战略

从战略高度来看，组织如能有效地利用人力资源，那么就能提高组织的竞争优势。

人力资源的角色到底是什么

　导语： 有些人说人力资源部是?秘书?，有人说人力资源是?警察?，在中国，真正认为人力资源部是?业务伙伴?的，真是凤毛麟角。

　杰克韦尔奇曾说过?人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物?，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值?业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是?秘书?，有人说人力资源是?警察?，在中国，真正认为人力资源部是?业务伙伴?的，真是凤毛麟角。

　研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

　1. 重新定位人力资源部门

　人力资源部成为业务的驱动力，首先要把?人力资本?当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的?每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

　HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

　2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型

　人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：

　像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么?从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

　1)高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持;

　2)中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;

　3)员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。

　HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。

　但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

　如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户?员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。

　3. 人力资源转型的价值

　总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：

　1)提升HR效能：

　HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案;另一方面?将指导员配到连队?，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障;

　HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持;

　2)提升HR效率：

　HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率;

　4. HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向

　4.1 HRBP的角色和职责

　战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

　解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案

　HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策

　变革推动者：扮演变革的催化剂角色

　关系管理者：有效管理员工队伍关系

　HR BP往往贴近业务进行配置，通过?指导员配到连队?，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP;不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。

　4.2 在中国实施HRBP的关键成功因素

　一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研 发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于?仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点：

　1. 选拔和使能优秀的HRBP：

　如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能;这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织;

关于“人力资源管理的职能”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

温馨提示:微信搜索公众号【深圳之窗】,关注后在对话框内回复【人力资源】即可获取各种资格考试,往年真题,高分技巧，助力考前冲刺等最新咨询入口,报名入口,报名方式等信息。同时,扫描关注文下企微号,可以了解更多技能考证知识技巧,开启更广阔的职业发展之路