人力资源价值链的介绍(人力资源工作思路)

人力资源价值链的介绍

网上有关“人力资源价值链的介绍”话题很是火热，小编也是针对人力资源工作思路寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

人力资源价值链（Human Resource Value Chain），理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。人力资源管理的核心主要是是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节， 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

人力资源工作思路

企业人力资源部门的价值

　经常有人在问，人力资源部门在一个企业到底有多么重要呢?具体来说人力资源应为企业起到什么样的作用呢?

　具体说企业的人力资源价值就是指人力资源部门在向企业内各部门提供人力资源管理服务，通过向企业各阶层提供HR战略规划和指导、招聘合适人才进行有效录用配置、培养和训练员工、长效激励、用留人才等方面所要完成的全部功能。因此，企业人力资源管理的价值来源于卓越的HR服务品质。人力资源部门所售卖的不仅仅是一些HR产品，严格意义上来讲，销售的是一个丰富的价值系统、甚至是一些最前沿的HR理念和思想。正是这些前沿的HR理念和思想充实和丰富了企业的管理系统，为企业和个人价值的实现打造出了一条金光闪闪的价值链条。

　人力资源部门有两大经营，一方面他们经营客户，一方面他们经营人才。总的来说，就是使企业内外部客户和企业的人才满意度最大化。这就是HR的价值所在。人是企业的核心，没有了?人?，企业就会停止流转;而企业又是市场经济中社会系统运转的核心，没有了企业细胞充满活力的跃动，整个社会必将因为?缺血?而失去生机。人才的?选、用、育、留?是人力资本运营链条上紧密相扣的环节，为了更好地衔接好这些环节，作为一个企业专门管理人力资源的专业服务机构，就必须用心地去实施和执行好每一个服务流程。这样才能突显企业人力资源部门的价值，所以，价值管理是企业人力资源管理的核心。

　企业人力资源部门的价值管理主要应包含三个方面工作：

　1.把HR管理者的工作品绩看成是决定企业人力资源生存发展的最重要因素。

　人是企业最宝贵的财富，在企业中，是人创造了成功而不是机器。在构成企业的人、财、物三要素中，第一是人，人是这些物质西的主宰，人是最宝贵的。企业的组织结构系统中，人是最活跃的决定因素。进一步来说，企业之间的竞争是企业员工素质的竞争，推动企业的发展的并不是资金、技术而是人，构成对企业生存威胁的也是落后的人的素质和企业管理者落后的经营观念，因此人力资源部门管理者的品德尤其重要。

　2.将人力资源部门价值与其价值发挥相联系的应该是企业对HR的激励机制，它是发挥HR管理者工作积极性的源泉。

　3.有较为长远和详细的人力资本投资、人才培训计划和激励机制。

　从经济学的常识中我们知道。人是企业财富的一个重要部分，把人视为资本是管理大师舒尔茨提出来的。他主张把人力资源明确地看作是资本，看作是投资的产物。人力投资是技术先进国家在生产力方面占优势的主要原因。他把对人力投资看成是可以增加人类活动(劳动)的生产能力的价值，而且它能产生一个正数收益率。为此，他把人力资本投资概括为5个方面：

　(1) 企业人才的智力投资。

　(2) 企业人才的能力投资;

　(3) 企业人才的素养投资;

　(4) 企业人才的健康投资;

　(5) 企业人才的感情投资;

　而以上所有的这些投资，都需要由人力资源管理部门通过专业的管理来得以实现。因此对人力资源部门要进行有意义和科学的价值管理。这条价值链上有三个主要环节：

　第一个环节是?价值创造?;

　第二个环节是?价值评估?;

　第三个环节是?价值分配?。

　第一环、?价值创造?

　?价值创造?强调的是人力资源部门要充分发挥部门服务功能，用先进的人力资源管理理念做好企业人力资源的开发与管理，同时通过知识创新提升企业家、管理者、员工的能力和素质，通过创新去吸纳一流人才，为企业服务。这是HR的价值所在。

　第二环、?价值评估?

　第二个环节是?价值评估?强调的是要建立人力资源部门科学的价值评价考核体系，这一体系包括HR素质评价、职业行为能力评价和关键利润指标评价。

　HR素质评估是指评价HR管理才者是否具备人力资源管理专业领域所必备的'基本素质特征，通过建立相应的素质模型，来衡量HR是否达到职务的素质标准。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测评HR是否符合HR管理的基本条件。

　职业行为能力评价指的是评价HR管理者是否具备人力资源管理中招聘、培训、考核、薪酬、员工关系管理等相关职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。比如说，有一家大型企业规定，招聘经理的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案;②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突出事件;③能处理应聘人员的分流、安置工作;④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量招聘经理是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而就要进行岗位调整或者再培训。

　关键利润指标评价指的是考核HR管理者在一定的工作周期内，以虚拟利润为前提，以企业高层核准为依据，以企业团务部门统计计算为准，所创造的利润价值。关键利润指标一般是指HR管理者因人才招聘、人才培养、人才考评、人才激励、人才管理所产生的系列服务而产生的服务利润。在这个利润指标体系中，人力资源管理者的个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业的战略目标和管理重点、人才经营方向与企业人力资源部门管理者的年度关键利润指标相一致。然后，把企业的关键经营指标分解到人力资源部门的每个岗位，使人力资源管理者把力量集中在为企业创造利润成果上，而不是为了做人力资源管理而做人力资源管理。

　第三环、?价值分配?

　?价值分配?是指企业人力资源管理者的薪酬体系与所创造的利润及公司经营目标的达成挂钩。之前，国内大多数企业的人力资源管理者的工资都是旱涝保收，反正与公司的经营指标关联度不大，他们做的是传统成本型人力资源管理，我只要部门成本不超标就可以了，因此衡量HR的关键绩效指标大多是满意度、人员流失率、员工服务及时性、培训合格率等指标，这些指标是难以服众的，这也是HR为什么地位难以彰显的主要原因。因此，通过HR的工资与自己所创造的利润及公司赢利状况紧密结合起来，就调整了HR管理者的工作积极性，主观能动性和工作水平，从而也提高了企业人力资源管理水平。

　从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业人力资源管理者的价值创造力得到充分发挥，从而为企业带来更多的利益。

　因此，任何企业、做好了人力资源的价值管理，就等于做了企业发展的游戏规则，研究好了人的需求--物质的、精神的、信仰的、哲学的，只要认识到这一点，企业就会有潜藏着人的动能暴发，而一旦企业动能暴发，成功指日可期!

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人力资源工作思路

　引导语：对人力资源价值链的管理，就是人力资源管理的核心所在。即：人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配。下面是我为你带来的人力资源工作思路，希望对你有所帮助。

　人力资源管理工作各大模块相辅相成，互相影响，为加强公司人力资源工作的计划性与执行性，需要加强和完善各个模块建设，形成完整系统的人力资源管理体系：

　(一) 完善公司组织架构

　公司的组织架构建设决定着企业的发展方向，因此首先要完成公司组织架构的完善。确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门责权明确，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，真正做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中良好、规范的发展。

(二)对公司各职位做工作分析，完善各个岗位的职务说明书

　在组织结构调整确定之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事部的能力能想的周全的，而是需要和各个部门的经理协作共同做出分析并商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，首先工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格(尤其是能力和知识结构水平);还有各岗位所承担责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。其次是完善职务说明书的编写，对各部门问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，制定职务说明书的编写规范和框架。再次是总结修改和确定执行，如有必要应做个别修正和调整，最后签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点?上墙?。

　(三) 人力资源招聘与配置

　人才的需求及招聘工作贯穿在公司发展的每个阶段，提高招聘效率，为公司及时供应人才，才能保障并推动业务的快速进展。招聘，表面上看是人力资源部的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、人力资源部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必须达成两者的和谐统一：

　1、在招聘过程中用人部门需要有明晰的用人需求

　在人事部确定招聘人员的时候，它要求这个人具备什么样的条件，什么样的潜质是被优先考虑的，该职位人员目前承担什么样的工作，可以在何方向上进一步培养，在组织中处于什么样的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，这些都有助于找到合适的人选。只有知道要找的是什么，才能说，找到的人是不是合乎这个要求，才能保证招聘的效果。

　2、及时地信息沟通

　用人部门和人事部将会对新进员工进行初试和复试的过程，考察基本素质以及业务能力。是否能适应公司的发展以便提高招聘的有效性。

　3、为了保证公司招聘工作的及时有效性，人事部门需要灵活采取各种招聘方式：网络招聘、媒体广告招聘、现场招聘会、企业内部招聘、员工推荐等。

　 (四)薪酬合理化管理

　对于公司来说，薪酬标准制定得当就能留住人才，能卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而制定不当就会给企业带来危机，人心涣散，所以不断调整和完善公司的薪酬制度也是人力资源部门的主要工

　作任务。建议薪酬制度的透明化、公开化、公正化，并建立以人为本的薪酬方式，首先要把员工作为公司经营的合作者，建立员工与公司同荣俱损的薪酬制度，然后加大员工福利和奖励的比例，使其有强烈的归属感。建立对核心员工的薪酬考虑中长期薪酬方案，核心员工是企业价值的主要创造者，有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业发展关键所在。现在很多公司实施员工持股计划正是基于这种考虑的。人事部要本着?对内体现公平性，对外具有竞争力?的原则，积极宣传薪酬的激励措施，消灭不满情绪，在企业的方展过程中进行适当的引导，使员工认同并执行公司的薪酬制度，不断发现问题并使薪酬管理逐渐规范。

　(五)员工福利与激励

公司需要设立一些福利项目及制订激励政策，由于福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司决策层最终敲定，福利与激励政策一旦确定，人事部门负责执行落实到位。

(六) 绩效考核体系的完善与运行

　很多公司实行的'目标管理与绩效考核，在一定程度上颇走形式话，未真正落到实处，因此需要通过完善绩效评价体系，实行有效的监督，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核能落到实处的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成业务量和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，提高工作效率，培养员工工作的个人意识和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。人力资源部门需要进行公司绩效评价体系的完善，建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系，并持之以恒地监督贯彻和运行。绩效考评对象分为两大块，首先是部门考核，用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。另外是个人考核，将主要考核工作中的所有人员(高层也不例外)，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。

(七)员工的培训与开发

　首先要完善培训制度和计划。培训是员工福利享受，也是企业培养人才的责任。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。通过完善《培训管理制度》，并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立企业年度培训计划。公司一般采用的培训形式：网络培训;外聘讲师到企业授课;派出需要培训人员到外部学习;选拔内部管理人员对本部门的工作技能进行培训;购买先进管理科学VCD、书籍等资料组织内部培训;争取对有培养前途的职员进行轮岗培训;以老带新培训;员工自我培训(读书、工作总结等方式)等。培训内容根据各部门需求和公司发展需要而定。

(八)人员流动与劳资关系

　适度的员工流动，是保持人员系统更替重要方式。流动率过小，会使公司得不到新鲜的血液，影响公司的活力。但是过度的流动，尤其是向外流动，对企业来说是很大的损失。这不仅会增加企业的培训与开发费用，而且会干扰业务发展的进度，严重影响员工的士气和情绪。公司应根据自己的具体情况确定适度的员工流动率。可以通过完善各项劳动合同包括保密合同等工作，有效控制人员流动，对人员招聘工作进行进一步规范管理。严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。人力资源部还要及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。

　(九)建立以人为本的企业文化

　首先要营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系;其次要保持员工与管理人员之间沟通渠道畅通，人事部需要加强与员工沟通的力度。沟通主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作交流。必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作，另外强化日常管理、监督、考核等每一个环节，提高公司的行政效率和服务水平，让客户员工满意。人事部需要全力塑造企业文化，完善《员工手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗目标等内容及管理制度加入《员工手册》。这项工作是个漫长持续的过程，需要中层及高层领导积极加入到建立企业文化的工作中来，共同创造具有核心竞争力的企业文化。

　(十)各项制度健全完善与执行

　公司各项工作顺利流畅运行需要有健全完善的制度进行支持，当然制度不能仅流行形式，而需要严格遵照执行，并强力推行形成各部门和员工行为习惯。要做到制度的刚性执行，首先管理者要常抓不懈。对政策的执行要始终如一地坚持，不能虎头蛇尾;工作中要做到有布置有检查，检查工作不能前紧后松。企业要想强化执行力，必须在每个制度方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。 总之，人力资源工作任重而道远，需要坚持不懈的努力，不断的更新、修整和完善，为企业发展做好整合、协调、开发、激励与促进的支撑工作。

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