中国企业人力资源管理的难点是什么-(人力资源管理的发展趋势如何？)

中国企业人力资源管理的难点是什么?

网上有关“中国企业人力资源管理的难点是什么?”话题很是火热，小编也是针对人力资源管理的发展趋势如何？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

转摘文献：

中国企业人力资源管理的难点

由于我们的调研对象全部为成立五年以上，且经营规模和员工规模均达到一定数量的国有和民营企业。大致来说，就是指人员在三、四百以上，年营业额在1亿元人民币以上的以赢利为目的的企业。所以如无特别声明，本篇的调研结论（含第8章、第9章、第10章和第11章）也主要是针对这类企业而言。

1、百分之百的样本企业已建立独立的人力资源部门

“十一五”期间，所有样本企业都建立了独立的人力资源管理部门。有的是将原来的人事处（科）转变为人力资源部，而有的则是将人力资源职能从原来的“人事行政部”分立出来，从而形成了独立的人力资源部门。

专门机构和专业队伍的建立，意味着人力资源工作越来越受重视，也标志着我国企业人力资源管理与开发将会在未来几年里得以持续加强。

2、百分之百的样本企业已基本铺开HR主要职能

“十一五”期间，所有样本企业均已建立起人力资源管理的主要职能模块，如招聘、培训、绩效、薪酬等，但各模块的完善程度不一。

以工作分析为例，有的企业已形成了较为完备的职位说明书，并已将其应用于招聘、培训、薪酬等方面；而有的企业则刚刚开始这项工作，职位说明书还简单地停留在“文本阶段”，并没有很好地加以利用。

3、百分之百的样本企业规范了员工招聘流程

相对来说，部分国有企业原来的招聘具有不同程度的行政色彩，而部分民营企业则更多地体现了老板的意志。在“十一五”期间，所有样本企业都对员工招聘工作予以了很好的规范。包括，建立招聘流程，明确选拔标准，规范劳动合同管理，加强上岗引导与入职培训等。

这意味着，求职者靠简历“造假”蒙混过关的可能性越来越小；如果没有真本事，想进入到任何竞争性企业（包括国有和民营企业）都变得越来越难。此外，严格的招聘可以帮助企业提高招聘成功率，从而在一定程度上减少了日后可能产生的人才流失与劳动纠纷。

4、百分之百的样本企业开展了不同形式的培训

“十一五”期间，所有样本企业都举办过各种形式的培训。

所有样本企业都配发了指定读物或教学光盘，并举办过正式培训。其中，三成左右的企业偶尔举办培训，且以聘请外部讲师为主；三成左右的企业以“内外结合”的方式开展了相关培训，而且基本达到了预期目的，但培训在数量上难以保证且缺乏系统性。即便是建立了培训体系的，也主要是针对新入职人员和销售人员；其余的三成左右的样本企业，基本介于两者之间。

值得一提的是，一些企业还组织过外出考察、现场观摩与拓展训练等形式多样的培训。尽管举办的次数不多，参观对象也仅限于海尔、万科、伊利等为数不多的几家知名企业，而且也主要针对的是中高层管理人员和部分基层骨干代表，但这无疑是一个新的尝试和探索。

5、百分之百的样本企业对绩效指标进行过大调整

“十一五”期间，所有样本企业均进行过绩效指标的重新核定，而且几乎全部进行过大的结构上的重新设置。

绩效指标是绩效管理的核心构成要素。如果绩效指标设置不合理，那实质意义上的“公平公正”、“鼓励先进”等说法就无从谈起。所以说，百分之百的样本企业对绩效指标进行全面调整的事实，就在一定程度上说明，我国企业的管理水平至少在基础环节上取得了明显进步。

6、百分之百的样本企业对薪酬结构进行过大调整

“十一五”期间，所有样本企业均对薪酬（此处指的是“狭义薪酬”，即多数企业所普遍理解的“货币性报酬”）进行过大调整。

有的是以“量变”的形式进行的，即几乎每年都进行一定程度的调整，而五年的积累则促使薪酬结构发生了很大变化；有的是以“变革”的方式进行的，即根据市场上的薪酬行情，结合本企业的战略方向和年度重点，对薪酬进行全面调整。

薪酬作为最直接的物质激励，具有激励员工努力工作的作用，也能间接地引导员工的发展方向[1]，所以具有深远意义。

7、百分之百的样本企业推行了关键人才管理

“十一五”期间，所有样本企业均加强了关键人才管理工作。

这里所说的“关键人才”，不是指那些级别高或学历高的人员，而是符合公司战略发展方向，在业务流程中承担重要作用，并且能够促进相关工作实现跳跃式发展的不可或缺的人才。

对于“关键人才”，很多企业有不同的表述，诸如：核心人才，骨干人才，核心团队，金刚团队，关键岗位人才，等等。尽管其表述不同，在具体内涵上也有一定的差别，但其管理办法还是基本一致的。比如，在资源配置、培训机会、晋升机会与收入分配上的适度倾斜。

有的公司老板/总裁，还主动帮助关键人才解决一些个人生活上的难题，如老人住院、孩子上学、配偶就业等。

8、近四成的样本企业进行过组织变革

“十一五”期间，35.7%的样本企业进行过组织变革，且主要为大型企业。

凡是称得上“组织变革”的东西，一定是在战略方向、主营构成、股权结构、机构设置、公司文化等方面进行了重大调整。

在样本企业中，组织变革主要有三类：

一是公司的主营业务发生了重大变化，进而引发了组织机构的重大调整。

二是由于组织规模“上台阶”而引发的决策权力的调整。最初，公司以分权管理来提高下属事业部的积极性，并提高决策和运转效率。但随着公司规模的进一步扩大，原来的分权管理出现了问题，如统一规划能力弱，资源配置效率低，以及采购成本较高等。因此，部分大型企业而进行了组织机构与权力结构的重大调整。

三是集团管控模式的调整。原来是子公司、分公司相对独立的运营模式，而有的公司为了便于集中管理、整体调控，同时也是为了避免机构重复，进一步精简人员、节省人工和沟通成本，因而对整个集团的管控模式进行了重大调整。

我们认为，组织变革就像乌龟蜕壳。只有不断蜕掉那些已经不适应现状的旧的经营模式，企业才能长得更大、走得更远。

[1] 注：从中长期来看，“薪酬”对员工发展方向的引导作用是非常明显的。举例来说，如果公务员的收入高，很多人就会放弃自己本来很喜欢的企业工作，转而报考公务员。在企业内部，如果管理人员收入高，那大家就会争着去“当官”；如果销售人员收入高，那很多人就会放弃原来清闲的办公室工作，转而投身销售队伍。

9、六成多的样本企业上了e-HR系统

“十一五”期间，近64.3%的样本企业上了e-HR系统。

一般来讲，“e-HR”就是信息化的人力资源管理。它基于IT技术和人力资源管理工具而建立，全面或部分地实现人力资源管理的网络化和流程化。

由于充分利用了互联网和相关应用软件，e-HR可减少企业人力资源管理的行政负荷，优化流程，简化操作，改善服务质量，也可以为各个级别的管理人员提供相应的决策支持，并最终帮助企业实现人力资源管理由“职能管理”向“战略管理”的转变。

但是，在上了e-HR系统的样本企业中，其e-HR还基本停留在独立运转阶段，即更多地停留在了具体模块的操作上，缺乏与其他办公自动化系统的衔接，更没有很好地实现决策支持目标。

10、近六成样本企业尝试建立了“双通道晋升”模式

十一五“期间，约57.1%的样本企业尝试建立了”双通道晋升“模式。

顾名思义，“双通道”包含两种职业发展通道。

一是管理发展通道，即传统意义上的职位晋升通道；二是专业发展通道，即专业技术上的能力级别提升通道。这里所说的“专业技术”，不仅包括科技、工程、研发等纯粹意义上的专业技术，而且包括了所有具有较高价值的知识、能力与经验的综合。

一般来说，专业发展通道适合于职能人员、生产人员、科研人员、工程技术人员、营销人员等。当管理人员由于种种原因（比如“没有空缺”）而暂时不能获得职位晋升时，他也可以通过专业级别的提升而获得职级的提升，从而获得相应的待遇和报酬。

双通道晋升模式的建立，为所有人员的职级提升打开了“上升通道”，从而在一定长度上避免了“千军万马竞争官位”的局面，同时也为技术人员安心工作、专攻术业提供了制度上的保证。

11、七成多的样本企业的人力资源管理开始主动贴近业务

“十一五”的最后两年，约71.4%的样本企业的人力资源管理部门开始主动贴近公司业务。

贴近业务的主要方式主要有两种：

（1）主动下到基层，去了解基层员工的需求，进而制定相关政策、改进有关管理。

（2）将人力资源部系统地分成两大职能：一是“事业伙伴”职能，负责这一职能的HR人员要经常下到基层，或者干脆就常驻基层，以推广公司的人力资源政策，帮助基层单位搞好人力资源工作；二是“政策职能”，负责这一职能的HR人员，主要停留在公司总部，负责整个公司或整个集团的人力资源政策制定与调整，组织机构变革，绩效管理变革，薪酬变革，企业文化建设，中层以上干部的晋升管理，以及关键人才管理等。

贴近业务是人力资源部门提高服务水平的关键，也是人力资源工作者得到大众认可的基本途径。这一变化，绝对是一个值得称道的良好开端。

12、七成以上的样本企业开始建立“内训师队伍”

“十一五”后半期，约71.4%的样本企业开始建立“内训师队伍”。

之前样本企业所举办的培训，几乎都是以“外请”培训师授课为主；或者是把有关人员送到有关高校，或者是送到专门的公开课程班上去参加培训。而在2024年和2024年，越来越多的企业开始考虑建立自己的内部培训师队伍，有的甚至已经在公司的销售系统里进行了大胆尝试，并取得了非常好的效果。

本章小结

“十一五”期间，随着我国企业对人力资源部门的重视程度越来越高，人力资源管理在企业发挥了越来越重要作用，承担了越来越多的职责，并进一步形成了良性循环。

从人力资源部门的“另立门户”，到人力资源管理工作的基本规范；从业绩指标的调整，到薪酬管理的配套变革；从简单的外部培训，到尝试建立自己的内部培训师队伍；从一般的职能性工作，到支撑公司的战略变革；从原来的高高在上，到后来的主动贴近公司业务。这一系列“新台阶”充分反映出，“十一五”是我国企业人力资源管理的专业水平迅速提升的五年，是人力资源管理的自身角色发生实质转化的五年，也是人力资源战略性职能不断得以充分发挥的五年。

一、 国有企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。因此，国有企业必须改变其固有的几十年的经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。但是在我国大多数国有企业中，人力资源管理体系及水平参差不齐，在人力资源管理上仍存在许多问题。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进不出的恶性循环。

2．人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。

3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。

4．重视高级人才开发管理，轻视基层员工培训。企业认为一线员工与管理者相比不那么重要，同时盲目强调向管理要效益，于是忽视对员工培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。人才闲置、浪费现象惊人。给企业生产和管理带来诸多负面效益。

5．激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制。

6．企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。很多企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，企业文化还停留在传统的口号式宣传，企业文化氛围僵化、保守、形式主义，根本没有吸引力和凝聚力，也不能吸引企业外部的优秀人才。

（二）解决思路

解决国有企业体制不灵活、理念不先进、激励不足的问题，首先应该从转变观念开始。国有企业的高层管理者首先应该认识到这些严重的问题；其次是机制的调整，包括人员进出机制、有效地人才培养机制、有效地竞争机制和激励机制的完善，才是解决问题的根本所在。然后是有效地准备工作。企业应该利用一切可利用资源，分析自身的优劣势，找出问题的原因及解决办法，然后指定行之有效的办法和行动计划，为企业变革做好充分的准备；最后是执行。只有周密的计划和严格的执行才可能带来成效。

（三）方法

针对以上突出的问题和解决思路，我们可以想到如下解决办法：

1．引导管理者转变观念，提高管理者素质。有针对性的分行业、分领域进行专门的研讨，使国企的领导者们多学习先进的思想，再利用高校、咨询公司等专门的高水平培训机构，树立企业的发展意识、竞争意识。国企改革的第一步是培养有变革精神的领导，推动革新。

2．严明制度，严格执行。要解决国企的效率问题应该先从制度的完善开始，先严明法令。有法可依，才能依法行事。可以通过员工参与的方式提出意见，完善企业制度。同时执行是个大问题，要有专门的部门来监督执行，如果没有专人负责，可从设立专门的监督部门做起，在机构设置上做文章，争取制度能支持绩效实现。

3．完善人员运动机制，发挥人的积极性。有效激励是保证国企提高效率的有效手段，有效激励的对象是人，所以第一步要做的就是完善人员的运动问题，企业要下定决心打破传统，开放用人的竞争机制，让人员能上能下，引导员工用实力说话，同时保留住核心员工。让成功的案例支持人们变革的信念。

4．完善激励政策。企业最终的动力来源于利益的分配方式。要想搞活企业，激励人员，就要有一套科学合理的分配机制作保障。通过向成功的企业和标杆企业学习，借鉴成熟的模式，利用先进的激励方式保证企业变革的成功和绩效的持续改进。

5．加强企业文化的建设。不要让企业文化的建设只是停留在喊口号上，要深入分析企业的实际情况，进行总结、归纳，提炼出符合企业实际情况的文化纲领，制定有效的宣传方式，让企业文化深入人心，让企业文化发挥动力驱动作用，保证人力资源水平上层次。

二、民营企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放以来，国家制定了大量的政策法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，鼓励、支持，引导非公有制经济的发展。在这一有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮大。但是，我国民营企业在发展的过程中仍然存在不少问题。

1．家族中心式管理。民营企业中通常企业所有者，他们凭借自身某一方面的特殊能力、机遇、胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“个人英雄主义”，因此他们中大多缺乏现代经营管理知识，只是靠个人经验来进行决策。而这种决策一旦失误就可能导致对企业的致命打击。主要表现在：

（1）不利于吸引优秀的管理人才；

（2）缺乏科学的决策机制；

（3）家族利益纠纷复杂。

2．缺乏人力资源的战略规划。我国民营企业在制定发展战略时往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。人力资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多民营企业存在功利主义。对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。

3．企业文化陈旧， 难以塑造员工对企业的忠诚。目前，民管企业的管理制度、价值观念、管理方式与现代企业管理有一定的差距。表现在：

（1）管理制度只体现业主的单方利益；

（2）经济报酬标准的主观性；

（3）激励手段的单一。

4．人员流失快，人才队伍稳定性问题突出。由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少；对人才重使用，轻培养；管理过于严格、环境紧张；过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要。大部分民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，使民营企业难以留住人才，人才跳槽现象频繁。

（二）解决思路

因为民营企业的所有权问题与国有企业不同，所以解决思路也与解决国有企业有所差别。解决的思路如下：首先要解决产权变革的问题，实现人力资本和货币资本的结合；其次是寻求民营企业治理结构创新；再次是寻求管理创新， 完善用人机制；最后是人力资源专业领域的技术操作层面的创新和突破。

（三）方法

实施员工持股计划。即由企业内部员工出资认购本公司部分股权，然后委托员工持股会作为法人托管运作，集中管理。员工持股会作为社团法人进入公司董事会参与公司管理。员工集劳动者和投资者双重身份于一体，将大大改善员工对工作的态度，有助于提升员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

1．对经营者和核心科技人员实行股票期权制。股权激励不仅有激励作用，还有监督和约束作用。它把股权和公司治理相结合，产生了人力资源管理中的最新激励机制。同时把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短期行为，极大调动企业内部人才的积极性。

2．构建科学的治理主体，建立有效的制衡机制。具体来说就是民营企业要吸收一般员工、经营者和债权人进入企业董事会、监事会，允许员工和经营者阶层持有企业股份。在制衡机制完善方面，一是完善董事会，二是完善股东大会。

3．引入职业经理人制度。具体有三种做法：

（1）开发企业潜在职业经理人。民营企业创业者应该通过授权，让潜在的经理人可以综合管理子公司或部门，为他们提供锻炼与一展身手的机会，从中培养、发掘企业接班人。

（2）按企业定位引入合适的职业经理人。不同的企业需要不同层次、类型的经理人。

（3）建立职业经理人选拔考核体系。民营企业可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核体系相结合，对目标经理人的素质、能力进行评价和鉴别。可以通过微机测评、职称考察考核、经理人激励制度、约束机制等方式进行。

4．人力资源技术层面提高人力资源管理水平。首先从战略入手，在从人力资本投资进行保障，最终形成制度和先进的文化。

（1）明确企业战略目标，做好人力资源规划；

（2）投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展；

（3）任人唯贤，广纳人才；

（4）建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设；

（5）创建以人为本的企业文化，增强向心力和凝聚力。

三、家族企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放二十几年来，我国的家族企业发展很快。据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业。目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩大，其在人力资源管理方面暴露出很多问题。

1．缺乏对企业发展的战略性思考，导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的人力资源规划。

2．带有“任人唯亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。

3．员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。

4．人力资本投资严重不足，人员流动性高。人员的流失加剧了家族企业原本就人才匮乏的矛盾，不利于家族企业员工队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。

（二）解决思路

家族企业的组织方式和所有权本质决定了家族企业的发展最终限制因素是人的因素，所以能否解决用人机制是解决家族企业问题的本质。首先应该界定清楚业务范围和经营模式，然后开放用人机制，可以保留家族企业的文化特点，但是要开放家族人员的血缘用人文化，最终从个人领袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明确企业战略目标，做好人力资源规划。家族企业发展的瓶颈在于战略的模糊，所以首先应该明确战略，根据战略制定相应的人力资源规划。在差异化战略下，人力资源规划更适合采用一种短期框架，以及更多的利用外部资源来为组织工作服务。

2．创建以人为本的“家”的企业文化，增强向心力和凝聚力。创建以人为本的“家”的企业文化，使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望，汇聚到一个共同的方向，使企业产生一种凝聚作用和向心力，使员工产生归属感，愿意与企业同甘苦、共命运。这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才，为企业的长足发展提供必须的人力资源。

3．投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展。一方面，家族企业根据员工自身的特点，为员工提供技术、管理、战略思维等各方面的培训，不但可以提高员工的知识、技能以适应科技迅速发展对员工提出的全新和更高的要求；另一方面，又满足了员工对职业生涯的发展要求。

4．任人唯贤，广纳人才。德鲁克曾提出忠告，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。因此，家族企业必须改变“任人唯亲”的用人机制。任人唯贤，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内人才的浪费，并保证企业的长足发展。

5．建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设。家族企业要不断按照内部发展的需要，超越家族式管理，逐步推进现代企业制度，真正从人治走向法治。科学的经营管理可以使企业生产经营运作有序运行，可以使企业员工内部关系融洽，可以使员工对企业产生信任感，可以为企业创建获得和留住人才的良好环境。

人力资源服务行业主要上市公司：科锐国际(300662)、德生科技(002908)、用友网络(600588)、万宝盛华(02180.HK)、金蝶国际(00268.HK)等

本文核心数据：中国毕业生人数;中国人力资源服务机构数量;中国人力资源服务行业营收规模

行业概况

1、定义

人力资源服务有狭义和广义之分。

狭义的人力资源服务主要指人力资源中介服务，也即猎头公司和人才市场提供的服务。广义的人力资源服务业既包括人力资源中介服务，还包括人力资源管理体系设计、人才培训与发展等人力资源战略层次的服务以及薪资福利管理等人力资源咨询领域的服务。

人力资源服务的具体业务可以分为三大块，即人力资源服务外包市场、人才录用与评价市场和其他人力资源服务细分市场。具体细分市场结构如下：

2、产业链剖析：与上游软件服务行业合作加强

人力资源服务上游主要为人力资源系统、软件、平台等供应商、大数据服务供应商以及第三方服务供应商等，随着人力资源服务行业技术要求提升，与上游之间的合作融合加快;中游为各类型人力资源服务供应商，主要包括人力资源外包服务、人才录用与评价服务以及其他人力资源服务;下游主要应用领域包括金融、IT、房地产、建筑、批发零售、住宿餐饮等行业。

人力资源服务上游系统服务商主要包括北森、肯耐珂萨、用友等，社保相关服务供应商德生科技等;中游有人力资源服务企业主要包括ADP、任仕达、万宝盛华、德科等外企，也包括中智、前锦网络、科锐国际、猎聘等中国企业。

行业发展历程：进入协同发展期

20世纪70年代以来，中国人力资源服务业经历了从无到有，行业发展规模和水平不断提升，服务领域与内容日益多元化的历程。追溯整个人力资源服务行业的发展，大致可分为萌芽期、行业形成期、快速发展期以及协同发展期四个阶段：

行业政策背景：促进规模、品质提升

2024年以来为稳定就业，提升高校毕业生和失业人员就业水平，国家出台了一系列政策，支持人力资源服务行业提升规模并推动品牌建设。人力资源服务行业重点政策汇总如下：

劳动力市场现状：

1、大学生毕业人数：不断增长

随着中国人口数量增长、高等教育投入金额的增加以及大学不断扩招等原因，中国大学毕业生数量不断增长。2024年中国大学毕业生人数超过800万人，2024年超过900万人，达到903.8万人，较2024年增加33.7万人。根据教育部统计，2024年中国高校毕业生首次突破1000万人，达到约1076万人。

2、失业人口：较2024年以前增加

2024-2024年中国城镇登记失业人数维持在945-982万人之间。2024年疫情爆发以来，中国城镇登记失业人数较以前年度显著增加，2024年中国城镇登记失业人数达到1160万人，2024年为1040万人，在国家各项保就业措施的帮助下较2024年减少120万人。

3、就业人员产业结构：第三产业占比提升

从2024-2024年中国就业人口产业结构变化情况看，第一产业就业人口占比逐渐下降，从2024年的26.70%下降至2024年的22.90%，而第三产业就业人口占比逐渐提升，2024年达到48%。

人力资源服务行业发展现状：

1、人力资源服务机构数量：2024年接近6万家

2024-2024年，我国人力资源服务机构数量逐年上升，根据人力资源和社会保障部发布的《人力资源和社会保障事业发展统计公报》数据，截至2024年年末，全国共有人力资源服务机构5.91万家，同比增加29.04%。

2、人力资源服务机构从业人数：持续增加

2024-2024年，我国人力资源服务机构从业人员数量均逐年上升，根据人力资源和社会保障部发布的《人力资源和社会保障事业发展统计公报》数据，截至2024年年末，全国共有人力资源服务机构从业人员数量达103.15万人，同比增加22.32%。

3、行业营收：2024年同比增长23%

根据人社部统计公报数据，近年来我国人力资源服务行业营业收入逐年提高，2024年达到1.96万亿元，同比增长11%。2024年，我国人力资源服务行业营业收入首次突破2万亿元。2024年营业收入2.46万亿元，较2024年增长23%。

行业竞争格局

1、区域竞争：广东、山东、江苏和四川人力资源服务公司最多

根据企查猫数据，中国人力资源服务公司主要集中于广东、山东、江苏和四川等省份，其中广东的人力资源服务公司最多。

注：数据截止2024年12月3日。

2、人力资源服务集团竞争

2024年5月20日，HR价值网发布“2024中国最具影响力人力资源服务品牌50强”榜单，位列榜单前三位的品牌分别是BOSS直聘、智联招聘、前程无忧。

注：“HR价值网最具影响力人力资源服务品牌50强”每年发布一次，榜单将结合品牌的商业能力、社会责任、创新能力、品牌指数等重要指标，同时参照品牌的知名度、美誉度等指标，进而进行数据分析、综合评估。

行业发展前景及趋势预测

1、行业发展趋势：标准化和个性化结合、专业化和信息化

为降低成本和提升客户满意度，未来人力资源产品将把标准化和个性化结合起来。其中，标准化为标准化服务流程，为客户提供透明的服务流程和管理工具;个性化服务方面，侧重客户导向，更加突出细致的专业分工，提供“专、精、深”的服务产品，在确保服务质量的同时，尽可能降低客户的使用成本。

随着企业客户的需求不断提高，人力资源服务企业必须更加专业化，由目前主要的人才招聘、派遣、行政事务代理等初级服务向管理咨询、教育培训、职能外包等中高端专业化服务转变，在组织机构的诊断与规划咨询、核心人才保留、核心职位招聘、员工凝聚力培训、竞争力培训等方面取得新的进展。

人力资源服务的各模块，如招聘、测评、培训、薪酬、派遣等服务，实现各自的信息化以及各模块之间的信息关联。在人力资源服务信息化的过程中，将以人力资源产业化架构为蓝本，以数据标准化为基础、以信息共享为平台，实现主要业务的整合贯通，实现管理的整体信息化。

2、行业发展前景：2027年人力资源服务行业市场规模或将达到4.5万亿元

从历史增速看，2024-2024年中国人力资源服务市场规模增速在17%左右，处于高速增长阶段，在政策和国家毕业生数量持续增长人力资源服务需求旺盛等背景下，预期未来中国人力资源服务市场规模仍将保持较高速度增长，预计到2027年，我国人力资源服务行业市场规模将达到4.5万亿元左右。

更多本行业研究分析详见前瞻产业研究院《中国人力资源服务行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。

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