人力资源指数的分析方法(人力资源规划的方法及其平衡分析)

人力资源指数的分析方法

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人力资源指数分析方法是测定企业人力资源实际状况的量化指标体系，它采用问卷表的形式对企业各层次　管理人员及各类员工进行调查，并结合系统而深入的访谈，获取企业人力资源开发与管理的真实情况。　人力资源指数问卷表有15个分类因素及73项指标所组成，广泛涉及到企业的报酬制度、信息沟通、组织结构与效率、关心员工、人际关系以及参与管理等各个方面。　各分类因素涵盖内容如下：　(1)报酬制度：工资、津贴、奖金、福利、住房、劳保状况；　(2)信息沟通：组织内外信息的纵向与横向沟通效果与现状；　(3)组织效率：组织与个人工作效率；　(4)关心职工：员工对组织关心的印象与感受；　(5)组织目标：组织目标是否明确，各层次员工是 否了解，组织目标与个人工作、个人目标是否一致；　(6)合作：组织内部合作状况，合作与组织效率及员工能力发挥的关系；　(7)内在满意度：员工对工作、报酬、组织、管理、环境及自我发展的满意程度，以及由此产生的进取意识及对工作与组织的自豪感；　(8)组织结构：管理体系、规章制度、职能机构是否健全与正常运转；　(9)人际关系：组织内部员工之间的感情沟通状况及其对实现组织目标的影响；　(10)组织环境：组织内外环境、气氛状况、员工对组织环境的感受；　(11)参与管理：员工参与企业管理的机会及其作用；(12)基层管理：基层管理是否有效及员工的评价；　(13)中高层管理：中高级人员管理能力，人品及效果，员工对其信赖程度；　(14)用人机制：人力资源开发、利用、管理的内部机制是否正常与健全，是否适应市场经济　(15)职工精神与期望：职工精神状况以及对未来的期望。

一、岗位分析

工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即(7W1H)：

Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。

What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。

Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。

Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。

When：工作任务要求在什么时间完成。

Where：工作的地点、环境等。

What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。

How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。

二、岗位分析的方法

岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。

1.问卷调查法

问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷有开放型和封闭型两种形式。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。

问卷调查法的具体实施步骤是：

(1)问卷设计。设计问卷时要做到：

① 提问要准确;

② 问卷表格要精练;

③ 语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂;

④ 问卷表前面要有指导语;

⑤ 激发被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。

(2)问卷发放。进行岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位

分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白

如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。

(3)填答说明与解释。虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解答，但是还可能

有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室的填写状况，并予以协助。

(4)问卷回收及整理。对于回收的问卷，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、

重叠或冲突之处，若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的正确性。

如果事先已请填写者将内容转换成it/" target="_blank" >计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花

费许多时间将问卷内容转换成it/" target="_blank" >计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写。

2.访谈法

访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：

该职位的任职者;对工作较为熟悉的直接主管人员;与该职位工作联系比较密切的工作人员;任职者的下

属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访

谈。

进行访谈时应注意以下原则：

(1)明确面谈的意义。

(2)建立融洽的气氛。

(3)准备完整的问题表格。

(4)要求按工作重要性程度排列。

(5)面谈结果让任职者及其上司审阅修订。

3.观察法

观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、

程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察

法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、

观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：

(1)直接观察法。工作分_____析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

(2)阶段观察法。有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察。

(3)工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

应用观察法的要求：

① 注意所观察的工作应具有代表性。

② 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。

③ 观察前应确定观察计划，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。

④ 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。采用观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外部特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。

4.关键事件法

关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因;员工有效或多余的行为;关键行为的后果;员工控制上述后果的能______力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：一是调查期限不宜过短;二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少;三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。关键事件法的主要缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类;二是利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就难以完成。该方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。

5.参与法

参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。当然参与法也有缺点，由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。

6.工作日志法

工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。

其优点是：如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性。该方法适用于高水平、复杂工作的分析。

7.交叉反馈法

交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位;然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿;再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿;最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点是：工作规范描述准确，可执行性强;工作关系图、工作流程的描述相对清晰;能够较好地与实际工作相吻合。不足之处是：所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

人力资源规划的方法：

人力资源规划的具体制定和实施的步骤主要有以下六个方面，即核查现有人力资源、人力需求预测、人力供给预测、起草计划匹配供需、执行计划和实施监控、评估人力资源规划等。

人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其任务是估计未来某个时期组织对人力资源的需要。所以，人力资源规划的预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测，二者的差额就是组织对人力资源的需要。

1.人力资源的需求预测。人力资源的需求预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量,以及结构进行估计。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。

2.人力资源的供给预测。人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。

人力资源规划的供需平衡分析：

人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需基本趋于相等的状态。调整方法这些人力资源供求不平衡的方法有：

1.供不应求的调整

(1)内、外部招聘。外部招聘可较快得到员工，以及时满足企业生产要求。但是这种方法由于外聘人员需要熟悉企业需要一段时间，见效比较慢。当企业缺乏生气和面临技术和市场的重大变化时，可以考虑从外部招聘。而内部招聘可节约企业的招聘成本，但内聘人员也需要一段时间进行培训。

(2)聘用临时工。这是外聘的一种特殊形式，可减少企业的福利开支，用工形式较灵活，如产品季节性的企业比较适用。

(3)延长工作时间。有效的节约了福利开支，减少招聘成本。但长期延长时间也会降低员工的工作质量，而且受到法律的限制。

(4)内部晋升。是员工职业生涯规划的重要内容，对员工有较大的激励作用。而且比外聘能更快适应环境，工作效率较高，同时节省外聘成本。

(5)技能培训。必要的培训不仅能使员工适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。能够使员工适应转型后的资格要求，还能防止冗员现象。

(6)调宽工作范围。该法可达到增加企业工作量的目的，在调宽工作范围时必须与待遇相对应，否则会造成员工不满情绪，影响企业的生产活动。

2.供过于求的调整

(1)提前退休。能容易减少企业员工的数量，但企业也会背上较重的包袱，而且也会受到法律的限制。

(2)减少人员补充。这是一种最常用的方式，对空闲的岗位或职位不进行人员补充，可以使其达到人力资源供求平衡。但采取这种方式往往数量有限，而且很难得到企业所需的员工。

(3)增加无薪假期。可暂时减轻财政上的负担，避免企业需要员工时再从外聘员工。

(4)裁员。是一种没有办法的办法，但这种方法相当有效。一般裁减那些主动离职和绩效底下的员工。但裁员会降低员工对企业的信心，挫伤积极性，而且可能会使被裁人员做出过激的诋毁行为，所以在进行裁员时，要制定优厚的裁员政策，如发放优厚的失业金。

3.结构失衡的调整。通常是上述两种调整方法的综合运用，企业要根据具体情况，对供不应求的员工采用相应的调整方法，对供过于求的一类员工采用相应的方法，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量和结构等方面达到调整平衡。

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