人力资源经理在新生座谈会上讲什么(HR部门如何成为老板的战略合作伙伴)

人力资源经理在新生座谈会上讲什么

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首先，欢迎大家进入XXXXXX。今天是大家第一天上班，在座的都是刚毕业的大学生和新进公司的员工，大家先自我介绍一下吧……

今天我也有些观点想跟大家交流，像价值观、观点论的东西，如果大家能产生认同，那我万分荣幸；就算不认同，也希望大家能了解，知道我对事情的看法和做事的态度是怎样的，今后我们的沟通会更顺畅，合作会更愉快。

一个好的企业肯定是要经营一个好的品牌了，做为每一个职业人，重要的也是我们的人生经营和自我品牌的建设。我们自己就是一个品牌，要怎么做，能让自己的品牌升值，成为每个老板都抢着买、用高价买的金字招牌？

在我看来，有六个字非常重要，那就是：本末、轻重、缓急，这六个字是一切策略之根，是我们的生活之眼。只有善于分别本末、轻重、缓急，你的策略才能针对根本，把握关键，并且能付诸实践，达到人们常说的“眼明手快”的境界。眼明，才能手快，明就是明白在善知本末、轻重、缓急。

什么是本末呢？拿能力和工资来说，能力是本，工资是末，有能力就一定有工资。拿市场来说，产品卖不动，消费者嫌价格高是“末”。末是现象，像树叶一样千差万别，错综复杂，做策略看到这些远远不够，还要善于追究原因，把握“本”，本则是因为品牌价值不高，消费者认为你不值钱，才会嫌你贵。否则他们怎么愿意一掷千金去买豪车，买奢侈品呢？了知根本，策略思路才能清晰简单，发现不了，就会陷在千差万别的现象之中无法解脱，找不到出路。这个世界上有很多的道理，但是大道理管着无数个小道理，简单的道理管着无数个复杂的道理，所以要善于超越小的、复杂之末，透过现象看本质，发现其中隐藏的大道，根本。

什么是轻重呢？拿学习来说，实践是重，培训是轻。真正的本领来源于实践，实践更是检验一切真理的标准。我看到一份调查表明，人们工作技能的提升，80%来自工作实践，10%来自自己的思考总结，只有不到10%来自他人的培训启发。所以在工作中的实践至关重要，要在游泳中学习游泳。

什么是缓急呢？拿工作和玩乐来说，工作、加班是急，玩乐是缓。缓不是说不重要，不需要，特别是广告人，除了工作，还要会生活，会玩乐。但这个可以缓一步，该做的事情先做完，该读的书先读完，再尽情地玩乐。

有了这六个字的基本原则，你的自我品牌建设才能有正确的方向。接下来我再跟大家谈一谈职业规划和自我品牌建设的几个技巧。比如说：蘑菇定律，这是新人成长最重要的一个定律。就是让自己像蘑菇一样，不在那些光芒四射、意气风发的地方出现，做那些别人都在做的事情，而是默默的做一些别人没有关注到、不想做、不愿意做的事，有时候还背黑锅，受指责，这样反而能快速成长。像这种专业技能进步方面的关键技巧，我谈四点。

1．压力与动力

你们选择的广告行业，是一个外表光鲜，而实际上非常辛苦的行业。我们所赚的每一分钱，都是通过我们的智慧和辛辛苦苦的劳动得来的。在我看来，广告行业是一个真正的、完全凭本事吃饭的行业。就算你在某个公司有关系，当了总经理，没有本事，员工对你不信服，他们很快就跳槽走了，你的公司就倒闭。

我听人说，这个社会有三种人容易有出息，第一种是有背景的人，我爸是李刚，甚至我爸是李鹏，是吧？靠父辈的资源、财富获得最快的积累。第二种是没良心的人，贩毒、卖*都敢干，要是没给抓住，发财也快，像地产行业前两年的暴利。第三种，是无背景、有良心的人，凭自己的真实本领和技能获得成功，专业致富。我们绝大多数的人属于这一种。这是社会主流，走这条路的人特别多，所以走的也特别辛苦。你们湖南老乡有句话，“人间正道是沧桑”，说的是真理，是哲学，走正道就要做好不怕苦的准备，“万水千山只等闲”。

你们和我相比，我做广告10多年了，我肯定比你们强。但是你们胜在年轻，有精力有时间，对吧？能力欠缺，可以用精力、时间来换。所以必须对自己施加压力，不要耽于做轻松容易的事情，那个是没价值、不值钱的；不要怕苦、怕压力，才能迅速地把年轻转为能力与经验。但是，如果你荒废时间，懒散懈怠，过个三五年，你的优势也不存在了。你知道吗，长江后浪推前浪，80后盯70后嫌他们老迈呆板，90后也盯着你们嫌你们华而不实一无是处，所以你们要有危机感，用跑的，时刻关心自己的专业有没有进步，别荒废光阴。

积累专业技能和经验，也还是要用本末、轻重、缓急的六字原则来考量。把握根本，积累真实的经验，而不是虚假的观念。有些人不懂得判断，积累了一堆错误的观念，对市场、对客户、对品牌的诸多误解，自己还不知道。这个部分前面谈过，就不再多说了。

2．方法与勤奋

有些新人做事很用心，很勤奋，加班很多。这是好的，我表示赞赏。但是光勤奋是不够的，先要先找到好方法，只有思路与想法是正确的，你的创意是超人一等的，你的辛苦付出才能真实有效。否则，方法不对，你做得越用力，你就错得越离谱。我以前在荣事达跟的市场副总裁，经常告诫我们：不要做辛辛苦苦的竞争失败者。做得辛苦，已经让人心疼了，结果还是失败，多杯具！

但是反过来，你创意出众，思路超前，不勤奋也不行。大家知道，聪明的人通常都很懒，不愿或不屑于动手。可是，广告公司的聪明人太多了，而勤奋的傻子却很少。所以你的勤奋在大家同等聪明的条件下，就是一种核心竞争力。比如我们的头脑风暴，策略和创意都定了，交给你们两个人去执行，所呈现出的作品上的差距，就是勤奋的差距。你够不够努力？策划案是不是写得一丝不乱，创作画面是不是精彩绝伦？这里头的文章就多了去了。

所以，方法和勤奋同等重要，但是要分先后，先有方法，后有勤奋，天下无敌。

3．长远与短期

站在不同的角度，人们对事情的判断很不相同。同样的庐山，“横看成岭侧成峰”。比如有难事了，领导肯定是希望这时候有人站出来，化解问题，赢得客户信赖。而员工则考虑：这事儿风险多大，做不好背多大黑锅，而做好了，有没有奖金？是吧，他们想法不同。屁股决定脑袋，也是真理，是哲学。

依我说，付出要有回报，这是天经地义的。但是，也不需要每件事都考虑回报才去做。有时候可以不求回报，有时候可以晚一点求回报。对价值与工资的衡量，不妨放在季度、年度、跨年度来衡量。事事执着，往往是蝇头小利，大利益要几年才能看出来。稻子一年一熟，人参十年一熟，价值不一样。

我在广旭的时候，一开始用的电脑也很差，转不动，存个盘也是半天。我记得第一年公司给我的年终奖是200块钱。我找到领导，怯生生地问：我8月份到公司的，有没有年终奖？领导说应该有，你问问财务吧，财务说：发了，你没发现工资比上个月多吗？我说我真没发现，后来仔细核对，发现多了200块。哈哈。别人试用期，那时候老的合同法是3个月，我干了半年还没转正。后来我问公司，我怎么还不是正式员工？公司的人事经理说：你没提交转正申请啊？！晕死了。这就是从公司的角度看问题的，你不申请，他们就当不知道。像这种小利益的不公平，哪个公司，哪个人都难免会碰到。但是你若放在长远来看，我在广旭7年，我认为公司没有亏待我。成长的机会、发挥的空间，包括薪水的增长，基本是公平的。所以大家要有了不顺心的事，我不建议把跳槽作为第一选择。你可以自己写转正报告，也可以向领导申请加薪嘛，要是团队合作的问题，内部转组也可以啊。

其实加薪这件事也要两看，我认为工资有两道槛：第一道是4K，这是一个基本温饱的线，房租、生活开支没问题了，一般的娱乐、衣装也能解决了，人才能稳定下来，否则员工心里很着急的，钱不够花嘛。所以我的观点里头，是建议公司用比较快的时间，把有能力的员工的工资加到4K左右的，先把他们的心稳定下来，别着急跳槽，他们才会考虑在这家公司做长远的规划；第二道是8-10K左右，这时候能改善生活了，拿几千块供房也没问题，他们就会考虑薪水和工作压力的均衡问题。这时候员工都面临结婚、生子的阶段，需要私人生活时间，反而对工资的增长需求没那么迫切了。经过与公司5年左右的共同发展，他们也普遍都能理解公司的难处，而希望自己的收入与公司的发展同步就行。比如省广，也有不少人离开省广再回来的，比如我，我在省广、广旭都回头过。原因不是薪水多高，而是公司文化对人是不是信任的问题，是不是能给你好的平台去发挥。我曾经在私人老板的公司也做过，他们都不信任你的，你在一边做事，他在一边看，防着你，指指点点的。像我这样的性格，确实是很不习惯，也非常不喜欢。

广告公司其实就像是战国的时代，人才可以自由流动，所以是不可能埋没人才的，包括省广，不可能亏待有能力的员工。只不过你是用多长时间，从多高的角度来看待利益和公平的问题。我们可以把心态放平，是金子肯定会发光的，你的价值也肯定会被公司认可。而就算公司不认可，别的公司也将抢着来认可。

4．合作与包容

任何工作都是一项团队工作，是一项系统工程，再聪明的强人，也需要在团队、在系统中达成任务，所以我们要学会与人合作，依靠团队的力量。团队作业有一点很重要：见贤思齐，见过思改。一个团队中各有特点，也各有缺点，我们一起共事，得多看别人的优点，知道对方的缺点就好，不要执泥于别人的缺点，否则只会被别人的缺点所困扰，自己痛苦而已。

我听一个哲人说：学习别人优点的人，好比从别人那儿拿金子，自己会变得无比富有；而两眼盯着别人缺点的人，好比从别人那儿抓垃圾，也会让自己变得臭不可闻。是做无比富有的人，还是做臭不可闻的人，就在于你与人合作的心态，能不能包容？能不能互助？

我要说的主要就是这些，希望能给大家一些启发和裨益。你们刚刚毕业，和老员工在经验上有落差，我们先拉你们一把，尽快让大家站在同一条起跑线上。等这个阶段过了，我们的关系也变了，我们就从老师变成了老友，从领导变成了领衔——做事情我们带个头而已。我想长期下去，我们的关系还会变，那时候就是你们搀扶着我走，我已经老了，哈哈，你们来拉我一把了。所以长期共事会产生各种变化，我和你们一样，期待未来的精诚合作，迎接那种种可喜的变化。谢谢大家，并再次欢迎你们加入。

南京宁远人力资源有限公司成立于2008年09月18日，法定代表人：赵同刚，注册资本：1,000.0元，地址位于南京市建邺区庐山路168号1110室。

公司经营状况：

南京宁远人力资源有限公司目前处于开业状态，目前在招岗位1个，招投标项目1项。

建议重点关注：

爱企查数据显示，截止2024年11月26日，该公司存在：「自身风险」信息44条，涉及“裁判文书”等。

以上信息来源于「爱企查APP」，想查看该企业的详细信息，了解其最新情况，可以直接打开爱企查APP

无怪乎，人力资源概念在社会上炒得火热，壮志成诚加入者众多，而HR在职人士却各个面目表情青黄不接，受老板和员工的夹板气，看业务部门的脸色，做了大量工作却难有效果使得HR经理们脸上写着两个字委屈。有道是不识庐山真面目，只缘身在此山中，当HR管理者们跳出日常工作的视野也许可以更清楚的看到自身局限，笔者认为HR工作者的难堪来自于一方面希望企业承认人力资源部的战略地位，承认其辛苦的工作确有价值；而另一方面HR部门又很难从宏观上把握企业的发展脉络，在经营决策上真正为车子助力和提前预警，过高的目标定位和主体能力差距造成了从业人员的尴尬和困境。HR从业者都希望能够成为老板身边不可或缺的人物，但这条道路困难重重似乎对HR人员有着不可逾越的障碍，让我们先来看一下企业对真正具有战略思维的HR部门的具体要求：（圆球形状大小表示目前HR从业者在此象限的数量）如上图所云：希望成为企业的战略合作伙伴，必须迈上两个门槛，一是科学技术方法上的应用，二是HR政策方针与组织目标的一致性。这似乎已是老生常谈了，纵观企业HR部门手段也不可谓不先进：招聘使用测评中心、结构化面试；绩效考核用得是KPI、MBO、平衡记分卡；薪酬使用要素评估、设计宽代工资结构；HR部门也一直力求与组织目标相一致：老板叫我们做什么从不敢说个不字，业务部门缺人手我们马上赶赴招聘会，可以说，认识上的差距使得HR部门有劲也不知道往哪儿使。让我们来看看技术方法到底如何应用，笔者认为科学的专业方法可分为分析方法和应用方法两类：分析方法是发现企业问题的武器，只有找到问题才能找到解决问题的方法，对于问题的界定不清常使HR经理们失去了使用好方法解决问题的机会。例如：销售经理抱怨最近销售人员士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事，结果可想而知往往不尽人意，而更糟的可能是技术工程师也要求涨工资，这看似突如其来的变故常常使HR经理陷于更加尴尬的境地，问题的缘由就是对企业所发生的现象没有经过客观科学的分析。分析问题通常包括3个阶段：获取信息、分析信息、得出结论获取信息是要考虑向谁获取信息（信息来源的样本）、如何屏除虚假信息（辨伪）、提取真实信息，销售经理反映最近销售人员士气不高，业绩有所下降，是否真实反映了销售部的现状，要经过分析才能得出结论，HR经理们可以通过对往年销售数据和人均销售数据的分析得出变化的趋势，然后选取个人销售业绩变化较大和业绩稳定的员工进行访谈和沟通，访谈的问题可以打个腹稿或进行设计

，对有可能造成员工士气低落的原因一一列出，有可能是新近市场涌进有实力的竞争者，员工竞争压力加大又无力解决造成业绩下降；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，从分析中HR人员可以得出哪些是个体信息哪些是团体信息，将这些信息进行分析，就可以得出结论，然后找出真正对路的方法。其实经过分析后，往往大部分员工士气低落导致的业绩下降并不是HR部门所能直接解决的问题，也许要在企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励诸多方面进行调整才能期望问题得到解决，而这时人力资源部更可以将问题的核心和分析的过程提出，在公司经营层面谈出自己的看法，通过管理层协调将问题攻克，在这其中HR们认真专业的分析方法也会使各部门刮目相看了。在发现问题之后对于HR可以解决的问题，如通过对销售经理管理技能的培训和辅导、对个人业绩工资的再次设计才用得上HR的专业方法，HR专业方法的科学性是人力资源从业者们最喜欢炫耀的技术性资本，但对各种HR专业技术方法的使用更多是坐而论道者居多，肯钻研和深入探讨的显有。了解HR专业技术方法首先需要真正塌实务实的态度，彻底了解HR专业方法的出处和由来，清楚此方法的应用环境以及所起到效果的局限性，能解决哪些问题而对哪些问题无能为力；这种方法是否适合企业目前的发展阶段，方法的应用对企业环境有什么要求；方法应用的步骤如何？是否要求制定系统性的方案和更高层面的参与协同作战；HR部门要清楚一点方法是死的，企业是活的，取其方法之精髓或者将几种方法合并使用都是可以的，关键是使用拿来主义，唯企业经营所用，才能为企业解决真正的问题。例如：销售方案经过对团队激励和个人激励业绩方案的再设计整体呈现上升状态，但老客户投诉增多，这是不是HR部门能够解决的问题呢？经过分析原来是由于业绩指标对销售人员有着强导向性，使得销售人员容易忽视非KPI指标限定的工作，员工为了达到指标的要求最大限度的获取业绩，忽视了客户结构与公司未来发展的关系，缺乏新产品的客户挖掘和老产品客户的售后维护，伤及了客户的利益又损坏了公司维护的价值观，这对公司所造成的影响是深刻的，可见要想扭转这种现状HR部门必须再次修正业绩方案，调整的目的在于重视各指标对员工业绩行为激励的完整性，以及指标与企业战略目标的联系和组织希望为客户提供的价值定位，所有这些没有对公司业务的了解和专业方法的应用是不可能设计完善的，设计方法是HR手中的武器，如果不深刻了解技术方法的应用给员工带来的行为影响就只能纸上谈兵，一种不够科学完善的方案出台给组织带来的负面影响和业绩损失，不亚于业务部门的任何一项错误政策。HR政策的有效与否确实是要借助其他部门的具体工作产生效果的，这就为HR从业者又提出了更高的要求HRM与组织目标一致性。HR从业者都立志成为老板的战略合作伙伴，但如果问HR经理企业老板的战略是什么恐怕没几个人答得出来，当然中国企业老板也显有战略，简单而言如果问HR从业者老板最近在担心什么？公司主要产品的各主要竞争对手都有哪些？行业内发生了什么值得关注的事情，这会对公司运作产生什么样的影响？近而会对公司人力资源的配置产生怎样的影响？未来人力资源市场的格局会改变吗？我们公司要做哪些准备？HR经理们要从经营方面考虑问题，而不是单纯考虑HR模块的日常运作，这也是为什么HR经理与老板说话总是感觉隔着天花板的原因。同样是上面的例子，业绩考核方案侧重于激励团队整体绩效而忽视了个人销售状元的感受，其实这本身不存在政策的优劣之分，关键是企业的行业竞争态势、业务特点、组织结构等适合于什么样的业绩管理模式，我们对生产关系当与生产力一致时会对生产力起到促进作用耳熟能详，道理也不用详述，在这家企业行得通的方法在那家企业就未必被认可，原因就是要考虑管理的特性所在。选择侧重团队或侧重个人业绩与诸多因素有关，比如：销售业绩与个人能力和努力的相关程度、销售产品的周期、产品的成熟程度、销售人员综合素质、产品的特点等等，很显然在不同的行业如销售大型医疗设备和销售PC是不同的；在相同的行业内销售纺织面料和销售成衣制品也是不同的；而同样销售PC的行为在DELL和IBM是不同的；即使在同一企业在不同地区销售行为也有可能发生改变，诸多变数并不在HR管理者射程之内，而又与HR政策的成功与否息息相关，这成为HR从业人员们制定管理政策的最大障碍。要想制定与组织目标一致性的制度，只有一条路可走，就是加大信息获取量，深入了解行业状况，感受行业细微变化，深谙企业竞争力所在，高度理解企业的生产流程和运营模式，多观察多沟通多实践，具体而言可以从三个方面着眼：1、了解行业：往往HR们只有在招聘专业技术人员的时候才会注意到行业的要求，但对自身来说缺乏这方面的主动认知，行业是企业运作的基础，行业的发展态势可以指导管理者审时度势，提前做出判断和战略选择。

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