人力资源规划方案怎么写？(企业人力资源规划)

人力资源规划方案怎么写？

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人力资源规划方案怎么写？人力资源管理工作方案人力资源管理现状某某公司在人力资源管理上基本还处于传统的人事管理阶段，没有完整的人力资源管理职能，对人力资源没有一个系统的规划，没有一个规范的人力资源管理流程和制度。而且在人才及人力资源的管理上存在不少的问题，如果不及时解决，必然会影响到企业进一步的“做大做强”。目前某某公司人力管理工作存在的一些问题及原因分析： 1、没有规范的招聘制度及用人标准，没有合理的培训制度，这影响到员工队伍素质。2、集团公司架构下部门人员配备空缺，员工配置不尽合理。3、没有规范的员工人事档案管理，三个厂各成一套。4、没有合理的薪酬福利制度，造成中高级人才招聘难、员工流动性大。5、没有合理的绩效考核制度，奖罚没有合理的依据。6、职责与权力没有形成规范的制度。人力资源管理工作指导思想：1、 建立人力资源管理体系；2、 在管理工作上突破旧的观念；3、 满足公司持续发展的人力需求；4、 建立绩效考核与薪酬体制，为员工提供合理的薪酬收入，减少员工流失。人力资源管理工作计划：一、工作职责与权限某某集团人力资源部（或总裁办）是人力资源管理的专业机构，专门管理人员的招聘培训、薪酬福利、绩效考核等所有人力资源工作。与人力资源有关的招聘管理制度、人事管理流程、薪酬福利设计、绩效考核方案，人力资源部负责制定、修订、执行并维护管理；各分厂、各部门领导及人事行政专（兼）职人员有责任配合人力资源部对员工进行所有人力资源管理工作。二．工作重点：1、 调整架构按新的战略思想调整某某集团公司架构，在新的架构下集团将建立如下职能部门：人力资源部（或总裁办）-----负责人力资源开发管理及行政管理工作；经营管理部-----负责全集团财务及经营管理工作全质办----负责全集团的质量体系工作及质量管理工作采购中心-----负责三个厂的采购物控工作销售公司-----负责三个厂的国际、国内的销售工作一分厂----配合集团公司各部门完成本厂相应工作，负责一分厂的生产工作二分厂----配合集团公司各部门完成本厂相应工作，负责二分厂的生产工作三分厂----配合集团公司各部门完成本厂相应工作，负责三分厂的生产工作另见附件“架构图1至图4”2、 定岗定编定员：定岗定编定员原则：1） 一人一岗、节省成本、满足工作需要。2） 以公司新架构图为准定岗定编定岗定编定员方法：1） 按公司架构确定各部门多少个岗位编制，确定各岗位名称和主要工作职责。2） 定编表：人力资源部汇同各部门讨论，根据工作的需要制定“公司各部门分厂年度员工岗位定编表”，定编表必须清楚说明各部门须多少个数量的岗位编制，“定编表”由人力资源部审核集团公司领导批准。3） 定员表：人力资源部将汇同各部门领导按“定编表”进行岗位定员，即每一个岗位由谁来做，定员表将具体标明员工姓名。人力资源部负责按“定编定员表”进行工资评定，交财务执行； 4） 按公司发展需要每年进行一次定岗定编的年度调整，每年的定岗定编的调整都须重新进行审批，各部门不得随意扩编，否则扩编人员得不到工资，财务人员不得随意超编发放工资；5） 按定岗定编要求，原则上一人一岗，为节省成本考虑，一人也可兼2个岗位工作，或某岗位缺员时，可在短期内岗位工作由其他岗位人员分滩完成。3、 职位说明书：对非计件人员的每种岗位进行职位分析描述，撰写“职位说明书人力资源部负责组织各部门分厂按新架构职位展开职位描述工作，人力资源部指导各部门分厂领导、非计件人员撰写“职位说明书”，各部门分厂领导负责配合人力资源部完成职位说书的撰写。（见附件：“职位说明书”样板）4、 建立薪酬体系： （详细内容太多，有保密性质，不便网络公开，略，如果需要请发QQ号给我，我发到你邮箱。）

（1）人力资源战略发展规划

（2）组织人事规划

（3）人力资源管理费用预算

（4）人力资源管理制度建设

（5）人力资源开发规划

（6）人力资源系统调整发展规划 （1）人员配备计划

（2）人员补充计划

（3）人员晋升计划

重要性

自二十世纪70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

在人力资源管理职能中，人力资源规划具有战略性和应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

目的

（1）规划人力发展

人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。

（2）人力资源的合理运用

只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。

（3）配合组织发展的需要

任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。

（4）降低用人成本

影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。

作用

（1）满足组织总体战略发展的要求

人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。

（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求

人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。

（3）有利于人力资源管理活动的有序化

人力资源规划是企业人力资源管理工作的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

（4）有利于调动员工的积极性和创造性

人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。

（5）有利于控制人力资源成本

人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益，避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高的问题。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

目标

（1）得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；

（2）充分利用现有人力资源；

（3）能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；

（4）建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；

（5）减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

制定原则确保人力资源需求的原则

人力资源供给保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。因此，企业人力资源计划要通过一系列科学的预测和分析（包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等），确保企业对所需要的人力资源的满足。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

与内外环境相适应的原则

人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

与战略目标相适应的原则

人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标，因为人员规划是企业整个发展规划中的重要组成部分，其首要前提就是服从企业整体发展战略的需要，只有这样才能保证企业目标与企业资源的协调发展。

人力资源的总体规划是建立在企业总体战略的基础上，总体规划需要明确人力资源管理的职能战略目标、规划的周期、规划的范围，在明确为企业总体规划的同时建立与之相适应的人力资源文化，从而吸纳、消化、开发人员。

双方都得到长期利益的原则

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工都得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

保持适度流动性的原则

员工队伍的合理流动对企业的稳定健康发展有着不言而喻的作用。员工流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力成本的损耗，使企业生产经营成本增加。

程序

人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。人力资源规划从企业战略出发，详尽分析企业所处行业和地域等外部环境，透彻了解企业现有的人力资源基础，结合强大的数据基础，准确预测企业未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求，结合市场供需确定企业人力资源工作策略，制定确实可行的人力资源规划方案。

（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，提炼对于企业未来人力资源的影响和要求；

（2）根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限；

（3）通过职能分析进行部门化组织设计；

（4）通过（工作）岗位分析进行（工作）岗位设置，制定劳动定员定额计划；

（5）采用定性和定量相结合、以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测，在此基础上制定人力资源供需协调平衡的总计划和各项业务计划。

（6）做好人力资源管理费用预算，保证人力资源规划与企业有限的财力相适应，从经济上确保人力资源规划是遵循企业可持续发展的战略目标的。

（7）做好人力资源管理制度建设，对组织行为进行规范，是人力资源管理活动有效实施的制度保障，因此制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的重要工作。

（8）做好人力资源开发规划，是实现人力资源规划总目标的重要的、补充提高性的规划内容；

（9）人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，还应包括调整发展规划。

规划书的内容

（1）规划时间段

确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。

（2）规划达到的目标

确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

（3）情景分析

情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织人力资源的供需状况，进一步制订该计划的依据。

未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

（4）具体内容

这是人力资源规划书的核心部分，主要包括以下几个方面：项目内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算等等。

（5）规划制定者

规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。

（6）规划制定时间

主要指该规划正式确定的日期。

系统调整规划的评估

在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：

（1）是否忠实执行了本规划。

（2）人力资源规划本身是否合理。

（3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。

规划的反馈与修正

对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。

发展趋势

为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；

对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略；

由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；

企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。

　 一、集团战略：

　 二、职责与使命：

　人资培训中心作为**集团战略执行单位，承载着集团人资战略策划执行和企业人才育成的使命。通过制定集团人力资源策略，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险；通过人才的养成为集团战略发展提供人才储备，保持公司人才竞争优势。其目标定位为：以问题为导向、以能力提升为基础，具有战略导向的供给功能。

　其具体职能为：人资战略的制定、人才育成、人资制度建设、绩效管理、监督反馈，其关联架构如下图。

　 三、人力资源SWOT分析：

　1、SWOT矩阵：

　S：（优势Strengths）

　属传统行业，受经济危机冲击影响不大；

　集团人力资源建设目标明确；

　集团享有资源条件优势；

　总管理处融洽的团队组织文化；

　集团员工年龄结构趋年青化，易于接受新知识。

　O：（机会Opportunity）

　整体经济发展态势良好，行业前景看好；

　公司战略扩张需要高素质专业人才队伍；

　经济发展利于招募高素质人才；

　市场经济发展需要企业及其员工不断成长；

　各分、子与集团管理同步，争取资源支持。

　W：（劣势Weakness）

　公司人资选、用、育、留机制未形成；

　各公司人事管理未上升至人资层面，管理成本较高；

　总管理处未形成完整人资体系；

　公司高、精、尖人才稀少；

　内部沟通壁垒，不利于外部人才引入；

　人力资源素质不高，后备人才储备不足；

　企业文化建设未落地，企业缺少凝聚力；

　T：（威胁Threats）

　外部竞争激烈，人才流失风险增加；

　员工薪资福利制度待完善，员工流失率居高不下；

　新用工政策法令实施，用工成本上升；

　未形成完善的留才机制，不利于留住核心人才；

　员工满意度不高，工作缺乏积极性，执行力不佳。

　2、SWOT分析：

　SO：

　明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才及留才策略；

　引进外部优秀人才，并能充分发挥人的绩效；

　建立员工学习地图及职业发展通道；

　制定人才储备培养规划，并付诸实施。

　ST：

　制定专项留才计划，留住公司的核心员工；

　制定人才储备计划，加强人才梯队建设；

　改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失率；

　建立和谐的企业文化，文化育人。

　WO：

　升级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡；

　将企业培训和员工个人成长需求结合起来；

　制定集团及各公司的培训体系，并将二者结合起来；

　打破内部沟通壁垒，留住优秀员工。

　WT：

　各公司的`核心人才纳入集团留才规划中；

　完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能。

　健全相关激励措施，提高员工满意度，使员工快乐工作。

　 四、集团人力资源结构分析：

　集团目前下属分、子公司9家，即昆山**、昆山**无锡分公司、南通**、佛山**、昌宝联、建春友、天津**、无锡**、泰元金属，共有员工493人（注*该数据统计截止日期为20XX年1月14日，详见（20XX）建总管中字第0001号函），其人力资源结构分析如下：

　1、**集团员工年龄结构分析：

　2、**集团学历结构分析：

　综合1、2图表，**集团员工整体年龄结构趋于年青化（平均年龄27。6岁），这有利于基层班组长及一般技术人员的培养，但不利于高级人才储备建设。

　3、直接员工与间接员工比例约为1：1。5（194：299），作业层与管理层比例约为2：1（194：103）。

　从表3可以看出，相对于直接员工、支持部门的间接员工富余，这不利于工作效率提升和跨部门的沟通与协调，建议对非增值单位可予以外包。

　4、管理层员工学历结构：

　5、管理层员工年龄结构：

　从该图表可以反映管理人员年龄多集中于30岁以下、且学历偏低，缺乏现代企业管理和实际运作经验，人才职业化水平有待提升。

　6、缺失数据：集团总产值、员工个人薪资、员工异动数据，导致未分析项：人均收入成本、人力成本分析、员工异动分析。

　7、综合上述分析，目前集团人力资源结构整体上趋趋于年轻化，不利于团队养成和高端人才储备建设；管理层员工在年龄与专业配置上大多存在断层或不匹配状态，其人力资源水平有待提升。

　 五、集团人力需求与供给：

　1、集团未来人力需求说明：

　①集团计划在20XX～20XX年新增A级厂2家，D级厂10家；20XX～2024新增A级厂3家，D级厂40家；

　②其中A级厂以天津**人员编制为预设依据；D级厂以佛山**为预设依据；

　③20XX及2024人力需求为净增加值。

　2、人才需求与供给分析：

　 六、人资战略规划：

　基于集团的战略规划及目前各下属公司的人力资源结构现状及经营运作情况，结合集团公司和下属公司之间集权和分权程度及运作模式，管理上集团总管理处将在其职能健全后对下属各公司选择战略型管控模式，即集团总管理处负责审批下属各公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属公司自主实施。因此总管理处在近阶段（5年内）人资培训建设将会采取以下战略：

　1、将人力资源规划和集团战略规划紧密结合，切实为集团的战略的制定、执行提供依据和支持；对于集团的战略发展，人资培训中心通过人资作业，满足集团人力资源需求。

　2、建立以能力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程，依据员工实际能力验证，员工的擢升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。另外将集团培训体系和下属各公司的培训体系结合起来，借助e化平台实现资源的共享，充分发挥集团优势。

　3、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心员工；核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。

　4、激活各公司人事系统，实现向人资管理升级；对下属各公司的人事管理进行必要的指导和支持，引入现代人力资源管理体系，规范公司的各项用人机制，提升其管理水平，体现人力资源价值。

　5、协助各公司人事单位更好的支持和服务核心业务部门，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，协助各公司人事单位制定积极地人事政策，通过人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门，保证公司的业绩增长。

　 七、核心策略：

　1、以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台：

　通过制度化和流程标准化建立，规范各下属公司的运作，降低经营风险；通过e化平台及网络实现资源共享，行使集团对下属公司人力资源管理指导、支持及服务的职能，发挥集团战略导向作用。

　前提条件：集团的人力资源管理职能健全、体系完备；

　推动方式：试点成功后通过培训、派驻人员指导等方式进行推广。

　2、以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道：

　建立集团及各下属公司培训体系，实现不同人才的培养功能（下属各公司侧重于基础员工操作能力的训练，人资培训中心侧重于管理层的管理能力和专业人才技术能力进行培养）；开展多种招聘方式如校企合作、外部引进等征才途径满足人力需求，并将引进人才导入人才育成轨道，满足公司的人才需求。

　推动方式：①以昆山**为培训体系建立试点，体系完善后进行移转及逐步推广；②在珠三角、长三角、京津卫及其他A级厂地区选择技术院校开展校企合作，满足公司作业人力需求；③通过外部引进、内部引荐、同业推荐等方式进行征才并经集团系统养成以满足中高阶人才需求。

　3、以绩效管理体系和激励体系为基础，形成竞争机制：

　依据集团战略目标，分解为各公司的年度考核目标，经层层分解，形成每个员工的绩效考核指标；通过绩效管理和目标考核，引入激励及内部竞争机制，促成集团整体目标的达成。

　推动方式：选择昆山**进行试点，指标先分解至核心员工；试点成功再进行推广。

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