人力资源管理建设(如何加强企业人力资源管理)

人力资源管理建设

网上有关“人力资源管理建设”话题很是火热，小编也是针对如何加强企业人力资源管理寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

宏景认为，集团人力资源信息化建设的一个重要原则是“系统规划、分步实施”。具体而言，一般分为以下三个步骤：

第一步，搭起框架，建立数据库

在传统的人力资源管理中，集团公司与子公司之间的系统都是各自独立的，彼此之间存在着明显的断层，如一座座信息的孤岛。利用e-HR系统，可以构建起集团与子公司都能够访问的人力资源信息数据库，并按照单位的组织层级，授予相应的权限，以便对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析，使集团总部能够更加准确地掌控整个集团的人力资源状况和人力资本的分配、使用情况；其次它可以将HR 从薪酬计算、各种报表等费时费力的工作中解脱出来，减轻人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力；同时，也会为系统升级和适应新的管理需要设计必要的接口和关键环节。对于一些人事业务暂时不规范或者有资金预算限制的客户,可以考虑先建立基本的数据库,既可以尽快解决企业当前人力资源管理中的基础性问题,也可以为将来的升级扩点打好基础,做好准备。

第二步，运用职能系统，提升集团人力资源管控水平

e-HR的职能系统主要包括招聘系统、培训系统、绩效考核系统和薪酬系统等。

比如现在需求比较旺盛的e-HR绩效考核系统。传统的考核模式中，复杂的考核方式必然导致实施困难、考核成本巨大；如果选取简单的考核方式则难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率又会带来近视效应，很难保证考核工作的公平、公正。运用现代人力资源管理系统，平衡记分卡、360度考核等诸多考核方式都可以轻松实现，系统除了支持在线打分，自动计算结果外，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，并通过自助平台在线查询个人的绩效成绩。中国电力投资集团在使用了绩效管理系统之后，实现了从考核计划、到考核实施、到结果分析、直至考核反馈的整个完整绩效考核流程，对集团的绩效管理起到了真正的推进作用。

对于集团企业，子公司的管理范围相对独立，薪酬系统的应用既可保障子公司的相对独立性，集团又可全面掌握子公司薪酬数据，方便对集团薪酬整体情况进行统一的分析处理，同时薪资统发功能还可以对工资发放进行有效控制。北京移动就是根据自身的薪资管理需求，充分利用了薪资管理功能，实现了薪资调整的逐级在线审批，工资的核算、统计、发放等工作也是“一键式”完成，同时，员工通过自助平台可以及时查看、核对自己的薪酬情况。

当前人才竞争日益激烈，招聘系统可以有效建立集团人才库。集团各部门及子公司的用工需求进行汇总、审核后，可以进行招聘信息的内部、外部发布，同时系统可设置相关的过滤条件，自动进行人岗匹配，将符合条件的应聘者自动提取出来，帮企业快速获取合格人才。2007年5月，我们为中粮集团设计的招聘系统正式上线，实现了这个中国最大的粮油食品进出口集团公司从总部到各分支机构招聘业务的一体化管理，大大提升了工作效率。

利用培训系统，可以由集团统筹规划一个开放式的培训平台，整合培训资源，实现培训资源在全集团范围内的共享；还可以统一管理所有培训环节，比如实现培训计划的审批，之后发布培训信息，让全体员工有选择性地报名参加培训项目。培训结束后，在系统中对学员的培训信息进行归档，包括考勤情况、考试成绩、培训实施费用等等。同时，人力资源部可以组织学员在自助平台中对培训课程、培训师资等情况进行打分评估，评估的内容包括选择性与开放性的问题，既进行了效果评估也为今后的培训积累了经验。此外，原来的传统的课堂式的培训方式也有所改变，能满足不同群体随时、随地、差异化的培训需求。比如天津大冢制药集团便利用宏景世纪的HRP系统成功实现了培训管理的信息化，极大提高了培训管理的效率和水平。

总体来说，人力资源业务的e化，不仅仅是对企业传统人力资源管理方式的电子化实现，除了企业原有工作方式、管理模式、工作流程通过系统来进行之外，还可以实现资源整合；再者，通过e-HR建立集团电子化业务流程平台，以往业务流程中不合理的环节也会随之暴露出来，这样就可以重新加以优化，使人力资源业务流程与企业的战略流程充分整合。

第三步，为集团提供决策支持

当集团企业将e-HR作为一种新型的人力资源管理思想和模型加以应用时，不仅可以为集团企业实施全面人力资源管理提供了一个切实可行的解决方案，还能够通过对各种人力资源数据的统计分析帮助集团进行各种科学决策。

对于集团企业，如何保证人员结构的合理，如何检验薪酬体系的科学性、合理性，如何对整个集团的人力成本进行有效的控制等，这些一直困扰着集团人力资源管理人员的问题，都可以通过人力资源信息平台的决策分析功能来实现。对人员信息、人员结构、工资总额、薪资结构等项目进行全方位、多角度的统计分析，以不同的条件、数据组合，对比人力成本，分析各类人员的组成、薪资的构成，能够剖析当前人力资源分布状况以及薪酬体系等方面存在的问题，为建立科学合理的人力资源管理体系以及领导决策提供依据。

由基础数据库，到业务层应用，进而到决策分析，正是在这种层层推进的分步应用中，e-HR从最基本的提高企业工作效率，到从战略层面和整体上提升企业的核心竞争力，其价值得以完整地呈现。不同的集团管控模式决定了不同的e-HR发展路径和策略，也决定了不同的e-HR投资-收益模型。所以，集团企业应该结合自身实际情况选择e-HR系统，千万不要盲目“跟风”。

摘 要如何在合适的时间、合适的地点、用合适的人选、最满意地完成工作，并且使从事人员获得最满意的薪酬，企业获取最大的利益，这是一个企业获得成功和持续发展的关键。本文在阐明人力资源管理若干理论问题的基础上，分析企业人力资源管理工作中存在的问题，并提出相应的对策。

关键词人力资源；管理问题；对策

1.人力资源管理的若干理论问题

1.1 人力资源管理的概念及其特性

人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：（1）能动性：人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位；（2）时效性：人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡；（3）思想性：主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征；（4）全面社会性：指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。

1.2 人力资源管理的目标

人力资源管理的目标是与企业的经营战略目标和绩效改善目标保持一致的，并在此前提下实现收益最大化、效用最大化和满意最大化。

1.3 人力资源管理的职能

通过选择合适的方法共同完成预期共识目标的监督和协调的功能，服务功能则提供建议和帮助的作用。

1.4 现代人力资源管理战略的内容

（1）全球化竞争战略：经济全球化的发展趋势要求企业建立最具核心竞争力的人员结构和组织机构来满足发展的需要；（2）全面质量管理战略：通过高质量的人员技术、组织机构和人力管理，生产出满足顾客需求的产品，转变企业产品至上的思想为从顾客需求出发的思想认识，建立全面的质量管理体系；（3）绩效改善战略：包括员工绩效改善、组织绩效改善和管理性质的改善。

2.人力资源管理中存在的问题

在我国，特别是一些大中型国有企业在改革过程中，对人力资源管理作用的认识存在偏颇，其人力资源管理者未充分理解人力资源管理的重要职责是协调和监督，而视之为权力集中部门，从而造成权限集中、管理脱节、有失公平和激发矛盾等问题，严重影响了企业的战略实施和改革的顺利进行。人力资源管理中存在的问题主要体现在以下方面：

2.1 人力资源管理战略的选择忽视环境因素，人力资源管理体系建设缺少竞争力

企业人力资源管理战略的选择一般依据企业所面临的压力情况不同进行，主要有全球化竞争战略、全面质量管理战略和绩效改善战略等，常通过诱引、投资和参与等方式来完成。

2.2 人员配置规划缺少全面性，对培训机制的理解存在误区

人员的选取、配置和使用是否合理，这是关系到企业发展成败的大事，企业要想在现有市场与规模的基础上有更长远的发展，必须在适应环境的同时进一步为企业注入新的力量。

2.3 激励机制存在不足，绩效评估机制亟需完善

激励作为人力资源管理的一个重要环节，其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。部分企业在评估过程中由于系统不完善，运行方法不当而产生一些问题。

3.人力资源管理中存在问题的对策

当社会和经济环境改变组织环境时，人力资源管理者也必须顺应这一潮流，采取新的策略、掌握新的能力。提高对人力资源管理作用的认识、转变观念的同时，做好宣传工作，彻底转变员工的思想观念。因此，针对人力资源管理中存在的问题，可以考虑采取以下方法加以解决：

3.1 人力资源管理应树立“以人为本”的管理思想

人力资源及其管理关系着企业的生存、发展和社会进步，企业面对激烈的市场竞争，要坚持“以人为本”的科学的人力资源管理观，促进企业和员工的共同发展。中国加入WTO后，随着人才竞争的日趋激烈，要求企业人力资源管理能够对企业在世界各地的人力资源需求做出快速反应，并采取有效的措施来协调配置人力资源，只有坚持“以人为本”的战略，员工的积极性和创造性才能得以发挥，企业也才能在竞争中求得生存和发展。

3.2 充分考虑人力资源管理战略对环境的适应性，健全人力资源管理体系建设，提高企业竞争力

这里的环境因素既包括法律法规、劳动力市场等外部因素，也包括现有的企业文化、人力盘点状况及规章、经济技术力量等内部因素。“适者生存，不适者淘汰”的生存准则是我们任何时候都不应忽视的原则，人力资源管理战略的选择也是如此。新的、拓展了的人力资源管理体系需要拥有高效率的运营机构、高素质的管理人才和潜在的创新意识。企业的核心竞争力不仅仅体现在领导者、部门或是某些人身上，还体现在企业组织机构建设、生命力和团队亲和力等方方面面。

3.3 人员配置体现全面性，培训工作日常化

在人员配置方面，企业要特别做好以下几项工作：（1）充分调查企业需求，制定相关需求计划，尽量降低成本，招贤纳士；（2）提前培训招考人员，提高其素质与技术水平；（3）做好内部宣传与思想工作，避免内部矛盾产生；（4）尽量使招来员工的积极性与创造性得到充分发挥，避免人才浪费；（5）做好招聘结果绩效评价工作，及时发现缺点与不足，并加以改正。培训对于企业来说是必不可少的一部分，技能得到提高的员工能使企业更好地完成制订的目标、提升效益、增强发展后劲，）而这又反过来激励员工，提高其积极性和创造力。培训应成为一项连续不断的日常工作。

3.4 激励机制体现灵活性，绩效评估制度化

激励作为一种手段，其目的是与组织目标相吻合并提高绩效，它是一种全方位的调动，能为企业营造一个良好的发展环境，使企业在战略路线上健康发展。这就要求企业注意建立柔性激励机制，也就是一种灵活的机制。它要求企业依据现状综合分析，全面考虑时间、岗位、资金周转、政策等因素而建立多套激励制度灵活运用。建立人性化的企业文化与激励，给予员工更多的尊重、信任与关怀，加强相互间的沟通与交流，使其在工作过程中更具整体性、独立性、创造性、挑战性和使命感。灵活性方面，私营企业要比国有企业好得多。其优越的激励机制可以为企业吸引人才、留住人才、提高绩效水平，可以提高员工自身素质、创造力，使内在的潜力得到最大发挥。

4.结语

人力资源的管理水平问题已成为经济发展的一项新课题，直接关系到企业管理水平和经济效益能否提高，直接关系到我国可持续发展战略能否顺利实施。当然，提高人力资源管理者业务素质也不可能一蹴而就，无论是理论上还是实践上，都还有很多问题需要研究，很多困难需要克服，但经过不懈努力，我国人力资源一定会迅速发展起来。

参考文献：

[1]李晓芳.浅谈人力资源管理在企业管理中的地位与应用[J].黑龙江科技信,2024.4.

[2]李长青.我国中小企业人力资源管理的现状及改革[J].科技信息,2007.11.

[3]蒋伟权.中小企业人力资源管理存在的问题及对策[J].科技创新,2024.2.

企业的人力资源，是企业一切经营活动的动力源，只有更新传统管理理念，加强人力资源的管理，提高其有效性，才能使企业在激烈的市场竞争中生存，同时保证了企业的可持续发展。人力资源管理，是企业以经营活动、战略目标为根据，对企业内部人力资源进行的战略规划，具体的就是利用科学、合理的现代化手段，对与战略目标相对应的人力资源进行组织、培训、协调等，对人力资源的心理、思想、行为等进行指导、规范、控制、监督，从而使人力资源与物力的比例保持在最佳状态，提高员工的主观能动性，由此保证战略目标的实现以及经营活动的持续发展。

工具/原料

著名企管专家谭小芳老师认为，为实现企业的战略目标，应根据员工的个人需要，有针对性、适当地制定奖惩制度、编制行为规范、考核措施，从而优化人力资源配置，使员工的个人利益与企业利益相一致，激发员工的主观能动性。对于业绩等表现较好的人员可采取一定的手段、措施给予激励，对一些相对较差的人员应给予警告、惩处，对屡教不改者应给予开除以示警戒。通过合理、科学的手法激发员工积极性，保持管理的制度化与人性化的平衡，保证管理有序、有效，同步实现员工个人利益与企业战略目标。

完善人力资源规划，建立配套政策，能够及时、有效地进行人员的增补，方便培训计划的制定，有效开发、利用企业内部人力资源，同时还能提高现有人力资源的效率。值得注意的是，在进行人力资源规划时，应充分考虑到劳动力的变化、企业文化气氛、经济指标、企业人力资源现状等关键因素的影响，全面分析，重点把握，从而保证其规划、与政策的合理、科学性。

全球领先的企业为何与众不同，是因为他们投资于人才，并竭力发展和挽留人才。著名企管专家谭小芳老师表示，国内一些优秀企业已经开始了人才管理的实践，例如：中粮集团就设立了组织发展总监的职位，也许未来会出现“人才管理副总裁”的角色，这些新职能，新角色，将是HR工作者新的职业发展机会，最先进入这个领域并掌握人才管理专业技术的人才，职业路径将大为拓宽。

步骤/方法

要有爱惜人才的理念

人才是企业的宝贵财富，各级管理者必须爱惜人才，绝不能嫉贤妒能。即使管理者自身是一个非凡的人才，如果手下没有几个才华卓越的干将和一大批各类骨干，孤家寡人是很难成就大业的。

关键人才的培养和管理

关键人才是我们的核心和代表，是我们的灵魂和骨干。公司不论大小，不管是何种所有制结构，都必须拥有这样一批核心员工。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争，核心人才的数量和质量，决定着公司的核心竞争力，决定着公司的生存和发展。

要有举荐人才的美德

管理者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素，即使他本人顺从，没有表现出怀才不遇的情绪，但“事不平，有人鸣”。人们会自觉或不自觉地将人才与管理者作对比，降低管理者的威信。

建立人才培养的机制

要拥有人才就要有培养人才的机制，海尔、联想、华为、蒙牛这些顶尖企业都是人才辈出。为什么是它们呢？是因为它们的制度吗？制度每个公司都有，为什么别的公司没有成功？是因为它们领导的杰出才能吗？一个领导者有很多工作，能用多少时间培养人才，又能培养出多少人才？谭小芳老师表示，其实，这些杰出的领导者无不是创造出一种极佳的企业环境，营造出一种良性的企业氛围，这种环境和氛围孕育出企业的人才。

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