人力资源的数量及质量(人力资源公司需要什么许可证)

人力资源的数量及质量

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人力资源的数量及质量

　人力资源是指人的劳动能力，即人在劳动过程中所运用的体力和智力的总和。除这基本含义外，在统计、管理上还泛指具有劳动能力的人。人力资源具有量的规定性和质的规定性，它是由人力资源数量和人力资源质量两个方面内容构成的。

　一、人力资源数量

　人力资源数量指的是构成劳动力人口的那部分人口的数量。其单位是“个”或者“人”。劳动力人口，即具有劳动能力的人口。人力资源数量是指被考察范围内(一个国家或地区)拥有劳动能力的人口数量，可以用绝对量和相对量两种指标来表示：人力资源的绝对量，可用被考察范围的具有劳动能力的人口量计量。人力资源的相对量表示被考察范围内(一个国家或地区)人均人力资源拥有量。总之，人力资源的数量即一个国家或地区的范围内，劳动适龄人口总量减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。

　二、影响人力资源数量的因素

　1、人口总量及其再生产状况

　由于劳动力人口是人口总体中的一部分，人力资源数量及其变动，首先取决于一国人口总量及其通过人口的再生产形成的人口变动。根据世界各国人口统计的资料可以看出，成年组人口占全部人口的一半以上，一些发达国家高达65%以上。如果按16-60岁的口径划分(即符合一般的劳动年龄划分的口径)，其数量也一般在50%以上。这样，各国的人口总量就决定了其人力资源数量的基本格局。从动态的角度看，人口总量的变化体现为自然增长率的变化，而自然增长率又取决于出生率和死亡率。在现代社会，人口死亡率变动不大，处于稳定的低水平状态，人口总量和劳动力人口数量的变动，主要取决于人口基数和人口出生率水平。

　2、人口的年龄构成

　人口的年龄构成是影响人力资源数量的一个重要因素。在人口总量一定的条件下，人口的年龄构成直接决定了人力资源的数量，即人力资源数量=人口总量×劳动年龄人口比例。人口年龄构成的变化，一般都会影响到人力资源的数量，这也表现为人口金字塔的变形。调节人口年龄的构成，需要对人口出生率和自然增长率进行相当长时间的调节，以应对人力资源老化现象的产生。

　3、人口迁移

　所谓人口迁移，即人口的地区间流动。人口迁移由多种原因造成。在一般情况下，主要因素在经济方面，即人口由生活水平低的地区向生活水平高的地区迁移，由收入水平低的地区向收入水平高的地区迁移，由物质资源缺乏的地区向物质资源丰富的地区迁移，由发展前景小的地区向发展前景大的地区迁移。就一般情况而言，人口迁移的主要部分是劳动力人口的迁移，这会造成局部地区人力资源数量的增减和人力资源总体分布的改变。特别是出于经济原因的人口迁移(如移民垦荒)，可能绝大部分都是劳动力人口。对人力资源的数量影响巨大。

　三、人力资源质量

　人力资源质量是指一定范围内(国家、地区或企业等)的劳动力素质的综合反映。它是一定范围内人力资源所具有的体质、智力、知识、技能和劳动意愿，一般体现在劳动力人口的体质水平、文化水平、专业技术水平和劳动的积极性上。主要内容包括：

　1、人力资源能力质量

　人力资源能力质量，即推动物质资源、从事社会劳动的能力水平高低，体现在知识(一般知识与专业职业知识)、工作技能、创造能力、对岗位的适应能力、流动能力、管理能力等能力水平上。知识水平与技能水平是人力资源能力质量中最主要、最为人们所关心的方面。人力资源的知识水平，一般以人力资源文化素质水平为标志，采用人力资源受教育程度以及全社会人口受教育程度指标来表示。通常以文盲、小学、初中、高中、大学以上各个层次的人力资源比例或人口比例来计算。人力资源教育水平的获得，依靠教育资金的投入。教育部门是对人力进行资本投入、生产社会人力资源的最主要部门。人力资源的技能水平，一般以人们接受专业教育、职业教育的程度来反映，或者以人力资源队伍中的工人技术等级及比例、专业技术人员职称及比例来反映。

　2、人力资源精神质量

　人力资源精神质量，即思想素质、心理状态，它是人力资源质量总体中极为重要又常常被人们忽视和遗漏的方面。实际上，人力资源的精神质量是其素质总体中的灵魂，如同一种“软件”，其能力质量则相当于“硬件”。由于人力资源的精神质量决定人的工作态度和动机，因而它成为人们从事社会劳动的动力系统。人力资源的精神质量包含思想、心理品质以及道德因素，因而成为影响人力资源群体关系、影响组织的凝聚力、影响微观和宏观经济效益的重要因素。

　四、人力资源总量

　人力资源作为一个经济范畴。具有量的规定性和质的规定性，即包含数量和质量两个方面的内容。人力资源作为某个人口总体所具有的劳动能力的总和，其总量也就是数量、质量二者的乘积。即人力资源总量=劳动力人口数量×质量

　出于计量的需要，可以采用下述公式：人力资源总量=Σ某等级劳动力人口数量×某等级劳动力人口质量

　或者：人力资源总量=劳动力人口数量×劳动力人口平均质量

　五、人力资源数量与质量的关系

　与人力资源的数量相比，其质量方面更为重要。人力资源的数量能反映出可以推动物质资源的人的规模，人力资源的质量则反映可以推动哪种类型、哪种复杂程度和多大数量的物质资源。一般来说，复杂劳动只能由高质量人力资源来从事，简单劳动则可以由低质量人力资源从事。经济越发展，技术越现代化，对人力资源的质量要求就越高，现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。需要注意的是，要获取高质量的.人力资源就要付出较大的生产成本，而且高质量人力资源又具有稀缺性，如果这种资源的供给不被需求所吸收，就会对个人与社会造成巨大浪费。

　六、人力资源市场的发展趋势

　随着科学技术的进步和社会生产方式的变革，人力资源作为生产要素之一，其地位不断上升，在经济发展中的作用也越来越大。联合国开发计划署在《1996年度人力资源开发报告》中指出：“当今世界一国国民生产总值3/4靠人力资源，1/4靠资本资源。国与国之间的竞争，是知识与技术的竞争，实质上是人力的竞争。”

　1、人口资源数量发展的趋势

　商业及服务业就业人数持续增加，传统的农林牧渔及制造业的就业人数持续减少。由于人口寿命延长而推迟退休年龄的话。人力资源供给水平将会更高。由于决定劳动力总需求的经济发展受很多客观因素的制约，而受人口惯性所影响的劳动力总供给也不是一下子就能扭转的，所以劳动力供大于求的总量性失衡将会在相当长一段时期内存在，而且是中国失业问题的主要原因。

　2、人口资源质量发展的趋势

　人力资源质量主要包括身体素质和科学文化素质。无论是身体素质，还是科学文化素质，都有不断提高的趋势。知识经济发展对人力资源质量的要求越来越高，知识在生产中的作用越来越显著和重要。随着高科技产业领域的不断创新和发展(如信息产业中的新设备制造、信息咨询服务等)，知识在产品附加值的增加中起了直接的作用。发展中国家如果想真正超越发达国家，必须在人力资本上下工夫。人力资本及人力资源才是提高竞争力的关键，所以必须加强对人力资源的开发。

　一、全面质量管理（TMQ）

　现代质量管理方法的灵感来自于日本公司的成就，其中具有代表性的便是众所周知的全面质量管理（TMQ）。全面质量管理是一个模糊的概念，这个术语经常与各种各样的、与组织变革不相关的活动联系在一起，1993年威尔金森等人的研究结果证实了这一点。迪安和鲍恩（1994）通过回顾有关TMQ的文献，得出其关键的原则：以顾客为关注点，持续改进，团队合作。其他从事TMQ研究的一些学者还将员工参与和高层管理者的承诺加入TMQ“基本原则”中，而另一些学者却将TMQ的鲜明特征识别为客户导向和为获取竞争优势的一种质量管理方法。

　TMQ被看作是一个普遍的企业管理哲学，它涉及的是如何通过全公司范围的高质量的管理来实现顾客满意度的持续改进。这已经超出了全面质量观点在整个组织运营及其管理中的应用，成为企业管理本身的一种新方法。

　在早期的质量争论中，占主导地位的是制造部门而忽视了服务，这也许恰恰可以对质量管理设计和操作的起源以及来自这些学科的研究者在质量管理中占主导地位做出解释。支撑质量战略的主要技术可以明确说明这些来源，统计过程控制（SPC）和质量功能展开（QFD）就是很好的例子。

　二、服务质量的精确定义

　Kordupleski（1993）等人认为，区分顾客感知（customer-per-ceived）质量和业务流程（businessprocess）质量对理解质量的含义很有帮助。顾客感知质量就是真实的质量，而业务流程质量是指内部质量。两者间的区别是强调许多质量管理项目产品的内在本质，并表明要多加关注真实质量的需求，因此成为一个更外向的角色。质量管理的成功明显源自于质量各方面间的联系。

　在服务接触的过程中及服务接触后，顾客会对产品的“真实质量”进行评价。他们将接受服务前的预期与他们所感知的（或者说真实的）绩效进行比较，两者之间的差异会引起顾客的不确认性-消极的或者积极的，好的或者坏的，这似乎是主要的服务质量模型的理论基础（Berry等，1985;Gr?nroos，1983;Zeithaml，1990）。同时，这种作为最恰当构想的“不确认”范式也正受到越来越多的质疑（Boulding，1993;CroninandTaylor，1994;Teas，1993）。

　1985年，Parasuraman等人发表了一篇经典的文章，在服务质量的处理方式上引起了一场革命。文中提到的十个服务质量的决定因素似乎都比较重要，决定因素代表了顾客评价一项服务的基本维度。为改进服务类组织的“真实质量”首先就是要识别出重要的质量决定因素或者与公司目标市场相关的因素，其次要对自己以及竞争对手的绩效进行评估。早期的研究工作为SERVQUAL（Zeithaml等，1990）模型的发展奠定了基础，这十个决定因素映射了五个潜在因素，即有形性、移情性、响应性、可靠性、保证性。

　三、服务的特性：对质量的挑战

　很多学者之前都探讨过描述服务的特征。最常用的是Regan（1963）的四分法类型：不可分离性、无形性、异质性、易逝性。服务的无形性（或者不确定性）主要是指在制造业发展起来的质量管理实践的方法论及概念转移过程中困难重重。尽管如此，20世纪80年代以来，服务业的质量管理实践吸引了越来越多的关注，并且在整个质量管理文献中即将成为主体。

　服务类的组织形式就像一个倒金字塔，大量个体直接接触客户，与此相反，商品生产商通常只有极少数的人-往往会有销售队伍-从事客户联系。因此，对服务业的许多组织来说，没有简单的方法可以将客户与提供服务的人分开。服务这个术语可以涵盖各式各样的表现或行为，从私人服务到大型跨国公司提供的服务。我们的焦点不是服务提供者规模的大小，而是客户与服务提供者互动的程度。本文主要关注的是高接触的服务行业，这就导致了一个特别的关注点，即服务接触是服务质量的关键环节。

　四、人力资源管理（HRM）

　1980年，施耐德公司区分了两种类型的管理风格，服务爱好者及官僚服务。就像施耐德（1980，p52）所说的那样，在服务类组织中氛围至关重要。施耐德和鲍文（1985）的进一步研究工作就是关于组织氛围、员工士气/态度及顾客满意度的问题，施耐德和鲍文（1993）的研究又转向了一系列特定人力资源管理（HRM）实践的问题。概括说，他们的研究表明管理的重点应该放在顾客而不是财务，后者的重点不是培养员工的服务意识，在将理想的服务传递给客户的过程中也起不到作用。

　关于在一般的支持性服务、质量及服务接触中，有关人力资源管理（HRM）政策、程序和操作实践的问题，HRM中的“最优方法”已经发展了数十年，但是这些方法本身是在服务情境中吗？在解决HRM问题之前，需先探讨服务的特性对质量的影响，然后再确定质量的定义，随后会探讨HRM理论及实践的关键部分，以确定当前理论及管理技术对巩固服务质量的贡献程度。此外，在这个几近被忽视的领域产生更多的实证研究兴趣，开发出一系列研究命题。最后，我们通过一个研究议程的启发得出这样的结论，可以开始测试这些命题的有效性。

　五、质量管理和人力资源管理（HRM）

　质量管理得到人力资源管理研究者的大量关注仅仅是近些年的事。质量管理的“开国元勋”的重点是有效人员管理的关键作用，其实专家的观点是员工关心他们所做工作的质量，并且只要给他们提供培训他们愿意改进质量，如适当的工具能使他们的想法得以开发的支持性的管理环境等。因此，HRM实践对改进服务质量起到关键性的作用。

　与那些将重点放在质量管理技术方面的研究相比，对赢得员工支持及承诺的“软”程序以及持续改进的TMQ理念方面的研究相对较少（Wilkinson等，1991;1992），这表明若想成功得以实施和持续，TMQ就需要一个特定的人力资源战略方法。今后要将重点放在由于对改进质量不断增长的研究兴趣而给HRM实践带来的挑战上面。

　本文对人力资源管理政策对服务质量及TMQ方案的影响作了综述，得出人力资源问题对实施TMQ是至关重要的，要在所有的员工、管理者、工作人员中建立一个服务质量的承诺，并为持续改进质量提供一个支持性的环境。尽管我们已经意识到人力资源问题在质量管理中的重要性，但有关这方面的讨论还是显得浅薄了些。总之，希望人力资源实践和顾客得到的服务质量之间的关系研究能够更加规范并能进行实证方面的研究。服务行业的人力资源管理实践中有很多问题都已被识别出，我们可以从中得出研究建议以加强这方面的实证研究。此类研究在以下两方面特别有价值。

　第一，不断增加服务行业的重要性有助于在该行业形成更广泛的管理实践知识。此类研究还将表明服务接受者是否能够应对由持续改进服务质量的需求构成的人力资源挑战。

　第二，HRM和TQM的理论基础到目前为止已得到适度开发，案例研究方法对于促进HRM和TQM领域的理论发展非常有帮助。

人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一……这固然和中国企业的发展速度过快有关，但是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一，综合起来，当前的中国人里资源管理者有以下的不足，与各位专家探讨：

一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力……众所周知，就中国当前来说，企业的管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终……而国内的人里资源管理者，似乎也患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么“平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr”等等，马上学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受……很坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家我是非常不屑的，抱着个7、80年代的理论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对，不错，但是怎么做，没有提供，等于零……我有时开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个《考勤制度》，他不一定做的出来，所以，管理的精髓在于行，而不在于知……

二、专业知识和实践知识的严重匮乏……作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好……有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力，我举10个最简单的问题，你可以自己测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够，1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？8、什么是目标管理？什么叫smart原则？9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？现实生活中，有很多人力资源管理者，但是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了……另外一个，就是在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多所谓的证书来证明自己的能力，比如人力资源管理师、国际人力资源资格等，其实那个本本不能证明任何的东西，遇到“员工罢工、消极怠工、年度调薪、奖金发放”等现实的问题时，你能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议？如果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份！

三、无法认知HR的双重角色……很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是“上传下达、左右逢源”……有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要短视，只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，但是有的HR不能很好的认识到这一点，想出很多的馊主意来规避法律，侵害员工的利益，比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的处罚条例（比如迟到一次罚款50元）等等，结果自己的部门也承受着巨大的压力，要经常应付员工责问、劳动仲裁、招不到合适的人……但你自己有没有想过：这些都是你自己造成的呢？有的人说：你看，我也没办法，老板就是这样要求我做的……但是，你有没有做到把员工的呼声传达给老板呢，有没有把这样做的后果告知老板呢，还是仅仅在背后发发牢骚，也不敢去沟通，长年处于郁闷ing的状态……换个角度讲：你也是一个打工的，你愿意自己的合法权益被人侵害吗？因此，HR一定要意识到对员工的合理利益，要学会去据理力争，不能完全听从老板的，仔细想想，如果老板一直以这样的思维去克扣员工，你认为这样的老板值得你去跟随吗？所以，要想做一个好的HR，就一定要为员工争取合理的利益，不合理的利益要学会为公司节约，而不只是唯唯诺诺，随波逐流……

四、无法准确的定位自身……对于多数人力资源管理者来说，不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因，人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴（时下非常流行的）……但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门，你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果人力资源部就开始抱怨地位低之类的，实际上人力资源部门首先是一个服务部门，你要为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）在“奋勇杀敌”呢，你要想大家之所想，做大家之所做……联想的人事、财务部门为销售人员贴车票听说过吧，这个我想是对人事、财务部门定位最好的说明……其次，人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当控制、咨询、变革和创新的角色，服务固然是重要职责，但是过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝 ，而不是因为自己是一个服务部门，害怕投诉，就丧失了自己的原则，比如，某部门提出为某某员工加薪，你怎么考虑？业务部门绩效考核走过场，你怎么处理？这些都是很现实的问题……当然还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理，你能给什么建议？制度推行推不下去，你会怎么办？……所以，人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作，建议大家：高调做事，低调作人……

五、沟通能力的严重缺乏……我见过很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，我觉得要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即使你内心有多么讨厌他），而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权利，别人怕你……还有，有的HR经常在网上在抱怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工作，但是，我认为根源在你，你的沟通能力有问题……比如，你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈？我想一般的HR就不知道怎么和老板讲，可能你自己对这个问题就不是很了解，你甚至自己都说服不了自己，你怎么说服别人？多年前，我服务于一家公司，原来的培训一片空白，老板也是不同意投入，因为培训的回报是看不见的，但是它又非常重要，我想了很长时间，想出了很多办法，首先我经常和他探讨培训的好处，比如世界500强为什么长盛不衰，其中很重要的一点就是培训，然后我收集了一些公司发生的一些事情，逐一分析，指出有的问题如果事先培训，完全可以避免，经过几次交流，他觉得确实是这样，后来，我鼓动他上了一个复旦大学的总裁班，他的眼界开阔了，每次回来都要给我们上课，和我们分享自己所学的东西，我呢，又利用公司现有的资源做好一些基础培训，比如新员工培训、产品知识培训、礼仪培训等等；同时，又经常和直线部门联系、沟通，征得他们的支持，你看，后来不用我自己出动，全部搞定……还有一件事，以前我们的员工流动量比较大，老板就不同意给所有员工上社会保险，说要节约成本，但是大家知道，保险是员工的法定福利，而且，劳动监察很严，人力资源部经常为这个要和劳动局人员“沟通沟通”，做得很累，搞不好，员工要和你劳动仲裁，很烦……我怎么办？有时劳动监察来了，讲了一些政策和后果，我通常会夸大这个后果告诉老板，然后举出附近哪家企业因为保险给罚了多少万（夸大一倍），而且，每次劳动监察来了，我都带到他的办公室，和他直接谈这个问题的严重性，这样几次，他怕了，我就和他趁热打铁，分析并拿出数据报表，说明其实我们交保险比不交保险，成本并没有上升多少，结果，他说好，全交……你看，你人力资源部就可以腾出时间和精力做一些更有价值和意义的事情，比如培训、绩效考核等等……当然，在实际工作中，会有很多的问题，比如如何征得直线部门的支持等等，这些都是需要技巧的……所以人力资源管理者一定是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，建议你不要做人力资源……

依据《人力资源市场暂行条例》 第十八条经营性人力资源服务机构从事职业中介活动的，应当依法向人力资源社会保障行政部门申请行政许可，取得人力资源服务许可证 。

适用范围

依据《人力资源市场暂行条例》第十八条经营性人力资源服务机构从事职业中介活动的，应当依法向人力资源社会保障行政部门申请行政许可，取得人力资源服务许可证。

经营性人力资源服务机构开展人力资源供求信息的收集和发布、就业和创业指导、人力资源管理咨询、人力资源测评、人力资源培训、承接人力资源服务外包等人力资源服务业务的，应当自开展业务之日起15日内向人力资源社会保障行政部门备案。

经营性人力资源服务机构从事劳务派遣业务的，执行国家有关劳务派遣的规定。

北京最新下2024年04月21日人力资源服务许可证

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