如何做好研发团队管理(人力资源管理体系价值链)

如何做好研发团队管理

网上有关“如何做好研发团队管理”话题很是火热，小编也是针对人力资源管理体系价值链寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

从组织架构上，一个团队可以是这样的构成：一个团队领导者+若干团队核心+团队普通成员。 早在第一篇文章“个人信念与团队信念”里，我就曾说过，团队领导者和团队核心是团队价值观的主要构建者和传播者，整个团队有没有核心价值观，主要是看这些人能不能形成一个稳定的核心价值观。而其实，我还没有明确说的一点就是，在团队领导者和团队核心这样的架构里，还同样隐含着“连长+政委”的模式。 所谓的“连长+政委”，并不是什么新鲜概念，它另一个更通俗易懂的名字叫：把支部建在连队上。 之前，我一直很好奇，为什么毛泽东在文革中犯了这么大错误，毁灭了这么多了中华优秀传统文化财产和这么多的知识及社会精英人才，而后人还这样崇拜他，特别是，中国改革开放中形成的第一代企业家，其中的很多人，都把毛泽东的治军、治党理论用于自己的公司管理，其中一个影响深远而又非常著名的概念，就是：把支部建在连队上。

“连长+政委”，其最原始的意义，是要加强组织对军队的绝对控制力，“连长”，可以理解为业务骨干;而“政委”，可以理解为思想工作者，用于协调团队内部关系，化解团队内部矛盾。“连长”，保证了这个团队在业务层面可以向前推进;而“政委”，则负责团队内部人员的协调、流程的组织。

我们总说“作团队”，“作团队”，其实，在我看来，在你自己可以充分作事正确作事的基础上，所谓的“作团队”，在人与人关系方面，需要额外考虑的无外乎两点：组织架构和流程安排。前者，是团队的静态存在形式;而后者，是团队的动态存在形式。不断优化这两个方面，就可以让我们的团队水平得到不断的提升。

说回文前，其实，你只要仔细研究一下国内几个大企业的组织架构，就很容易发现“连长+政委”这种组织形式的影子，比如：华为，海尔和曾经的巨人。但是，在我看来，体会最深的一点就是，我们没有必要在人事安排上非要弄出两个人来，一个负责业务，一个负责思想。如果要学习，就学习它最精髓的内容。 它最精髓的内容是什么?

说白了，就一句话：业务需要有人作，思想也需要有人作。 甚至，说得更通俗一点：黑脸需要有人唱，红脸也同样需要有人唱。 “业务+思想，黑脸+红脸”，可以让我们既兼顾到业务，又兼顾到“和谐”。

一个团队，其能存在和发展，最终，还是要靠业务作得好，靠业绩作得好。但是，如果唯业务论和唯业绩论，又很容易让整个团队进入一种非常偏执、压力非常大的状态，所以，我们不能一味的施以高压以获得唯一的业务增长，在追求业务增长的过程中，还需要考虑到团队成员个人的感受，个人的成长以及每个人自己的个性诉求。

如果我们把“作业务和关注团队成长”这所有的事情都寄托在唯一的团队领导者身上，显然是不太现实的，即使他是悟空，恐怕也是分身乏术。团队领导者，也是一个普通人，我们不能把团队成功的希望全部寄托在“团队领导者必须是全才”这样一个虚无缥缈的幻想之上。

所以，从这个层面来说，在所谓的团队协作中，作为团队核心，应该主动去承担一部分业务或者思想工作。

既然团队领导者，没时间去作思想工作，那我们就可以帮把手，多跟团队成员沟通和交流，帮大家多化解一些对团队和项目的困惑;

既然团队领导者，现在只有空钻研某一块的业务，那我们就可以尽己所能把其它需要钻研的业务主动承担起来。

当然，这样作的前提，首先是团队核心要与团队领导者充分交流、沟通，并达成一定的信任关系。 也就是说，在我看来，我们需要把握和关注的，是“业务和思想”这两样最本质的东西，而不是“连长和政委”这两个虚无的职位。我们人人都可以成为“连长”或“政委”，关键的前提是，你有没有意识到，需要在团队中主动承担一些角色，而这些角色并不是一定需要某个职位才能去作的，利用你的影响力，利用你掌握的专业技能，找准自己可以努力的方向，去帮团队作弥补。这也是我一直倡导的心态，在任何时候，以积极的心态把好的影响力带给团队，而不是相反，只会抱怨和苛责。

身处团队中的人，会经常发现团队有很多不足之处，很多人，习无为常形成的惯性就是：只知道抱怨这不好，那不好，却林不曾想过自己从哪些方面可以帮着团队作改善。我想说的是，如果你老是这样，你最终不是成为怨妇，就是被这个团队淘汰，团队需要的，不是将自己置身事外的抱怨和旁观者，你是团队一员，理所应当成为一个实践者，发现不足，就要从自己的角度想办法去改进，虽然不见得都有效果，但最起码会让你保持一种积极向上的心态。而这种心态，无论你将来到哪里作事，都会让你受益良多。

企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领：

第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用。

企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。

第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。

第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中层），也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。

（三）优化岗位管理体系

尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。

若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括：

第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。

第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。

第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。

还有一个问题需要注意，中小企业仍应有所区分：对于规模相对较大、正在向大型企业发展的中型企业来说，岗位管理应注重规范性，即应以岗位为导向，首先根据流程的要求确定岗位的设置，然后再将合适的人员放到岗位上；对于规模相对较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点，设置一些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，“因人设岗”是不可避免的，应找到“因人设岗”和“设岗找人”之间的最佳结合点。

（四）建立绩效管理体系

我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴，但是如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理工作的，在中小企业尤其如此。这是因为若要设计合理的绩效管理方案，必须对企业的业务有着深入的了解。

我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范畴，但是如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理工作的，在中小企业尤其如此。这是因为若要设计合理的绩效管理方案，必须对企业的业务有着深入的了解。

在中小企业推行绩效管理，提供如下的方法：

第一，从部门考核体系的建立开始。通过多次咨询项目的实践，总结出一条经验：对于大多数中国企业来说，一次性将绩效考核推进至公司全体员工，难度极大，效果不佳。故应从部门考核体系的建立开始，待推行一段时间后再考虑向下推进。而且，对于中小企业来说，岗位的概念尚不明晰，更难以一步到位了。

此外，在去过的很多企业，各部门间配合不默契导致企业效率低下的重要原因正是部门考核或曰一次分配不合理。由此可见，建立对部门的考核体系应该是建立绩效管理体系的第一步。

第二，考核方法以KPI（关键绩效指标）和标准考核法为主。中小企业始建人力资源管理体系应力求简洁可行，在此推荐使用KPI和标准考核法也正是出于这一考虑。考核方法一般包括KPI、标准考核法、工作任务考核法、行为指标考核法和能力素质考核法等。在这些诸多的考核方法中，行为指标考核法、能力素质考核法属于高端方法，不适宜在中小企业推广。KPI的订立较费时间，具有一定难度，但一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定。而标准考核法则可以直接套用企业现有的规章制度。所以，这两种方法较适合中小企业。其中，KPI较适合于对部门作考核，标准考核适用于对个人的考核。

在这两种方法之外，也可以酌情考虑采用工作任务考核法，但应注意控制应用范围不宜过广，可以在某些关键岗位、关键事件上采用，而不必全面铺开。

第四，绩效考核结果挂钩力度不宜大。理由前文已述。

（五）优化薪酬管理体系

在考察了多家企业之后发现，尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在薪酬管理方面常存在如下问题：一，纵向大锅饭被打破，但横向大锅饭依然存在，例如所有的中层管理人员的薪酬均在同一水平，几乎没有差距；二，没有明确的薪酬结构；三，薪酬的确定较随意，谈判工资制员工比例过高，导致薪酬体系缺乏系统性；四，薪酬调整没有科学的方法，随意性大。也许某中小企业未必全部囊括这几点，但一定可以找到其中的一点或几点。在中小企业建立薪酬管理体系，实际上就是要解决上述的这些问题。认为，可以从如下方面着手：

第一，从岗位管理体系优化开始。岗位管理体系是整个人力资源管理体系的基础，对于薪酬管理体系尤为重要。在咨询过程中发现，一个不规范的岗位管理体系将会给薪酬管理体系的建立带来极大难度。以华中地区某中型制造企业A为例，在进行薪酬体系套改的过程中，项目组和客户高层发现，很多矛盾总是很难调和，无论如何调整岗位级别、薪酬水平，都仍然不能避免如下情况：同一岗位的员工，有的薪酬增幅巨大，有的却增幅极小甚至会为负。也就是说，薪酬体系的改革无法体现“平稳过渡”的原则了。但通过深入调研，我们发现，问题并不出在薪酬管理体系本身，而是因为人岗不匹配，即任职资格要求很高的岗位却由能力素质相对较低的员工充任，此类员工过去一直拿着较低的工资，大家也平安无事，但一旦推行“同岗同酬”为基础的岗位绩效工资制，则矛盾便暴露出来了。所以说，企业推行薪酬改革，必须花大力气优化岗位管理体系，进行岗位清理，特别是实现人岗对应。

第二，适当压缩薪酬级别，打破横向大锅饭。横向大锅饭是很多企业都存在的现象，也是优化薪酬管理体系首先必须打破的。具体的方法是以岗位价值评估为基础，参考外部市场水平。打破横向大锅饭还应根据公司的薪酬策略，即向关键岗位倾斜，例如制造业的研发和销售。

在理想状态下，根据岗位价值评估结果所推出的薪酬级别往往过细过多，对于管理基础薄弱的中小企业来说，直接套用这一结果将会激化矛盾。因此，可考虑采取较少的薪酬级别。例如，评估结果中中层正职的级别即有5、6级，普通员工有10余级，则分别可以调整成3级和6级，以消弭矛盾。与大型企业相比，中小企业的岗位相对较少，也具备压缩薪酬级别的条件。

第三，控制谈判工资制员工的比例。对于初创期企业来说，可能大部分员工都是谈判工资制，企业的薪酬也并没有一个体系的概念。但是随着公司规模逐渐做大，人数增多，仍然沿袭原来的做法已经无法跟上形势，必须把尽可能多员工的薪酬纳入公司统一的体系，逐渐减小谈判工资制员工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。

第四，建立绩效和薪酬的关联。一方面，要将绩效考核结果运用于季度绩效工资的确定，另一方面，要将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整，以解决过去薪酬调整过于随意、缺乏依据的现象。

在岗位、绩效、薪酬之外，人力资源管理体系还包括培训、职业发展等其他模块。实际上，在解决了基础性的岗位、绩效、薪酬问题之后，秉持中小企业建立人力资源管理体系的几点要领，再搭建其他各个模块，就是顺水推舟的事了。

第三，考核周期为季度+年度。若以月度作为考核周期，对于一个人力资源基础薄弱的企业来说，无疑太短了，甚至会使有关部门和参与考核的全体员工应接不暇、不胜其烦，对考核产生逆反心理。这是我们不愿意看到的。所以，可以季度为周期进行日常考核，同时年底时结合年度总结开展年度考核。此外，对于销售、生产等业务部门，可以酌情缩短考核周期，以体现考核业绩导向的及时性。

希望上述回答对您有所帮助！

人力资源管理体系价值链

　人力资源管理的终极目标，就是通过对价值链的管理，实现人力资本价值的持续最大化。价值人力资源管理体系是由价值创造、价值承诺、价值常态化、价值评估、价值分配五个环节组成，各个环节相互作用，将企业打造成一个价值平台，平台中的个体被激活，上下同心，有能力的员工都可以通过这个平台分享自己创造的价值，由此提升企业在同行业中的竞争力，帮助企业更好地发展。

　价值创造

　企业经营的本质是实现利润，只有持续营利，企业才能得到永续发展。在企业经营过程中，价值创造可以从两个维度来界定：一是为企业带来利润的财务指标，它是企业价值人力资源管理体系的直接体现;二是能促进企业发展，提升企业竞争能力与管理效率的非财务指标，是企业价值人力资源管理体系的间接体现。

　在企业经营实践中，需要界定各种管理行为对于企业利润或竞争力的实现是否具有价值，这是价值人力资源管理的基础;若不能识别企业管理活动中的价值行为，就会损失利润，甚至因缺少竞争力而失去发展机会。很多企业因没有识别出企业活动中的强价值和弱价值，错误地对弱价值行为投入资源，造成了管理成本的提高和资源的浪费。通常，企业可以根据研、产、销、管四大职能类型，对于各项经营活动的价值创造行为进行区分(如图1)。价值创造是企业经营管理的方向，价值创造的大小也与企业平台的大小相关。

　围绕价值创造设定指标，无论利润(财务类)或竞争力(非财务类)指标，作为企业或各业务系统的目标，价值指标一定要控制在3条以内，最多不能超过5条。否则，基于价值创造的人力资源管理行为就会失去重心，偏离企业经营的本质，弱化公司的营利能力与竞争能力。若价值创造人力资源管理指标设定得过于分散，价值人力资源管理就会沦为人事绩效管理，浪费企业的管理资源配置。为了便于从众多管理行为中识别价值创造的指标，不妨参考以下五项企业价值创造指标的显著特征：

　与企业利润相关：如销售额、费用控制、研发成本、生产成本、人工成本、采购成本、人均利润贡献值等直接影响企业利润多少的财务指标。

　提升企业竞争力：如新产品完成数量、研发完成率、生产完成率、销售完成率、质量合格率、安全事故率等间接影响企业利润或企业发展的指标。

　量化原则：财务指标为万元或元、非财务指标为百分比或个数，做到可测量，且在价值创造评估时不需要主观或定性来确定。

　成长性原则：纵向与企业同期水平相比必须提高，保持增长，原则上不能太高，也不能太低，使其需要努力才能够实现为佳，做到增之一分则太高，减之一分则太低。

　竞争性原则：横向与同行业或标杆企业相比，具有竞争能力，需超出同行业平均水平或超越标杆企业。

　价值创造就是帮助企业提高营利能力，获取竞争力，这既是企业经营的方向，也是打造价值人力资源管理体系的'基础。企业需要创造多少价值才能实现营利或在同行业中获取竞争力，需根据内外部环境及对同行业的研究，结合价值创造指标设定原则，确定企业各业务系统创造多少价值。

　价值承诺

　构建价值人力资源管理体系的第二步就是价值承诺。价值的创造并非个人行为，需要依靠团队的力量，而企业各部门的负责人是企业发展的基石，是价值创造的一级责任人，只有各业务系统负责人根据企业确定创造的价值，签订价值承诺协议(如图2)，承诺在年度周期内完成价值创造，企业的经营目标才找到了责任主体，作为企业价值的经营目标才能成为企业管理的主线，贯穿至每一个员工，在组织内部形成合纵之势。

　企业中各业务负责人的价值承诺是价值管理的起点，在纵向管理上还需进行分解，完成价值创造的延伸与传递。就如一场接力赛，每一棒都需要有责任人，从管理者到业务负责人再到系统中的每一个人，都要有价值承诺协议，要使人人都是价值贡献者。只有这样，价值创造才能从上至下，形成完整的价值管理链条，每个人都能准确地找到自己的位置，激发员工在价值人力资源管理体系中获得自我认同和成就感。这也是对员工价值的一种尊重。

　价值常态化

　价值管理必须成为企业经营管理活动的日常工作，否则，价值人力资源管理体系就会缺少支撑，仅成为企业阶段性与定期性的工作，就会变成传统的绩效管理而非价值人力资源管理。价值管理常态化的体现方式，是将价值承诺分解为价值年度计划、价值月度计划去实施，确保对价值实现的过程进行有效管理。?冰冻三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功?，价值人力资源管理不做好过程控制，价值承诺就少了执行力，企业的管理行为对企业的利润或发展就无法产生最大限度的贡献，价值管理也就产生不了太大的价值。

　要使价值管理成为常态，避免价值管理与企业日常管理 ?两层皮?，除了上下级在日常沟通工作中讨论价值的阶段性成果以外，周会、月会、季度会议、半年会议等多种会议都必须以价值管理为中心，围绕企业价值实现过程中存在的问题进行分析和资源调配，以确保价值创造活动的有效性。

　在价值创造过程中，有两方面因素会对结果产生影响。一是外部因素对价值实现的影响。二是内部环境因素对价值实现的影响。外部环境影响往往是不可控因素，如宏观经济环境、行业政策、天气、人力资源供给限制等因素。内部影响因素是企业可控因素，是企业根据外部环境调整内部资源，实现企业价值最大化的重要形式。内部因素主要包括人、财、物三方面。?人?是价值创造的第一要素，人才的数量、人才的质量(胜任力)、人才的意愿会在很大程度上影响价值创造的结果。?财?主要是指在价值创造过程中需要的费用支持，其中也包括员工创造价值后的奖金分配。?物?的因素是员工创造价值的必备条件和前提，即使员工有能力、有意愿去创造价值，但若缺少物力支持，也只能是巧妇难为无米之炊。

　价值评估

　价值评估环节，主要检验企业实现营利的能力及发展前景或阶段性成果，也是企业价值创造实现后进行价值分配的基础。价值评估可以分为三个层面：

　一是根据员工年度价值承诺协议，结合员工年度价值实现结果进行价值分数计算，作为价值分配或人员规划的依据，这是相对简单的一种管理行为。

　二是根据价值评估结果，总结出在价值实现过程中，企业应对外部环境或内部环境调整过程中仍需要改进之处。即发现人、财、物等资源调配过程中存在的不足，以及未来价值管理过程中的关注点。

　三是根据企业价值创造总结出同行业的发展水平，自身与先进企业或标杆企业的差距，从而为来年制订价值创造标准奠定基础。

　价值分配

　作为价值人力资源管理链条上的最后一环，价值分配环节不可忽视。公平合理的价值分配可以营造出鼓励员工干事业的企业氛围，可以让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发。通常，企业价值分配是以年初的价值承诺为依据，实现利润与企业竞争力后，企业需要让员工分享到价值创造的一部分，这是价值人力资源管理的本质。对于非上市公司而言，可以设定分红机制，根据员工创造价值的大小，拿出一部分利润进行分红;对上市公司来说，现今比较流行的股权激励机制，可说是具有长期激励作用的价值分配机制，可以让员工与企业共同分享未来的股权收益。

　总而言之，在经济形势严峻的今天，企业若能聚焦于核心业务，搭建经营承接机制，串起由价值创造、价值承诺、价值常态化、价值评估、价值分配五个环节组成的价值人力资源管理链条，打造基于企业价值管理的人力资源体系，或可挺过经济寒冬，迎来更好的发展机会。

关于“如何做好研发团队管理”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

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