如何衡量人力资源管理(测量人力资源效能的指标有哪些)

如何衡量人力资源管理

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HR管理效益主要体现于对公司营运的影响力，很难去量化。不过可以从以下几个方面去衡量：

- HR人数/员工数, 与行业比较

- 员工流失率，与行业和当地企业比较

- 劳动力成本，与行业和当地企业比较

- 企业文化满意度（员工满意度）调查 （年与年比较）

- 劳动争议的案件与处理，具体情况具体分析（举例：如果一个企业经常被投诉，结果不利于企业的话，其管理效益是有问题的）

- HR的管理成本，如：招聘、培训等

人力资源管理评估方法

对一个单位人力资源管理的情况应该有一个连续的评估。由于以前我们对人力资源的评估不多，因此在方法上也没有固定的格式。下面将根据发达国家的理论方法和实践经验，结合我国企事业单位的实际情况，介绍一种适合我国的评估方法，这种方法在一些单位使用后，效果较好。

对人力资源管理分15项进行单项评估。

1、工作种类及分类

⑴员工表现与能力

⑵团队精神

⑶就业及录用条件

⑷上岗主使用条件

⑸职业发展道路（计划）

⑹激励和奖惩的实施

⑺达到目标的能力和信心

⑻安全工作实践管理

⑼职来健康管理

⑽不断完善管理

⑾环境健康管理

⑿事故调查和工伤管理

⒀工作环境改造计划与实施

⒁紧急情况（非常时期）的计划

⒂合同人和合同安排

2、评估小组的组成方法

评估小组的组成：总经理或总经理授权的副总经理，人力资源部或人事部部长，风险管理委员会主任，办公室主任，财务部主管，发展部部长，各业务部门（车间、处室）主管2—3人，普通员工3—5人。

3、评估标准

评估标准分为10项，每一项后面的数字为计算基数。

⑴法人知道 00

⑵政策及规章 20

⑶有危机感 10

⑷了解并咨询 10

⑸研究与发展 10

⑹管理知识和责任 10

⑺发展计划?10

⑻问题分类与记录 10

⑼培训与教育?10

⑽具体实践 10

4、评分原则

评分原则分为5项，每一项后面的数字为计算基数。

⑴没有考虑（单位对这一项没有兴趣，无考虑）00

⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解）25

⑶准备并开始（对某项已做了准备并试着做） 50

⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训）75

⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善） 100

5、计算方法

本评估方法的计算方法分为四步：

⑴将15项的其中某项套到评估方法的10项里来衡量，确定属于哪一项。

⑵将属于这一项的该条套入评分原则里的5项来测定是属于25，还是50。

⑶将评估方法项所得的数字乘以评分原则的百分比，看得出的是2.5还是7.5。

⑷将各项乘完的分数相加，看得出的是多少分。

6、评估结果

评估结果分为4种：

⑴分数在00-35分，为较差；

⑵分数在36-70分，为一般；

⑶分数在71-90分，为较好；

⑷分数在91-100分，为出色。

为了使读者对方法有所了解并且会使用，下面举一实例。

单位：北京某集团公司?

性质：私有?

人数：152人?

员工学历状况：硕士生：无?

大学生：4%?

中专生：62%?

高中生：34%?

评估小组：总裁，人力资源部部长，发展部部长，财务部部长，分公司总经理2人，普通员工4人，专家1人，共计11人。

评估项目：全部

为简明起见，我们选出几项来看。

第四项：员工表现评估和能力考核。

⑴主管失职，主管在这一方面抓得很紧75，00×75%=00

⑵政策及规章制度，公司已有成型的政策和制度100，20×100%=20

⑶危机感，已进行75，10×75%=7.5

⑷了解与咨询，已进行75，10×75%=7.5

⑸研究与发展，开始感兴趣25，10×25%=2.5

⑹管理知识与责任，已进行75，10×75%=7.5

⑺发展计划，已进行75，10×75%=7.5

⑻问题分析与记录，已成规律100，10×100%=10

⑼培训与教育，拟订了有关的制度并准备开始50，10×50%=5

⑽实践，已进行75，10×75%=7.5

将以上各项得分加在一起，就得75分。这个分数说明该公司在员工表鹂做能力考核方面的工作属于“较好”这个层次里。

下面，我们再做一个较差的单位。

单位：北京某工厂 性质：国有 人数：660

员工学历教育状况：硕士生：1% 大学生：15%

中专生：43% 高中生：31%

评估小组：厂长，人事科长，财务科长，市场销售科长，车间主任3人，工人代表4人，专家1人，共计12人。

评估项目：全部

我们选出其中一项进行分析：

第五项：团队精神的建立和发展

⑴主管失职，开始准备有关制度和规定50，00×50%=0

⑵政策及规章，已有考虑25，20×25%=5

⑶危机感，没有考虑过00，10×00%=0

⑷咨询与了解，已开始进行75，10×75%=7.5

⑸研究与发展，已有考虑25，10×25%=2.5

⑹管理知识与职责，已有考虑25，10×25%=2.5

⑺发展计划，已有考虑25，10×25%=2.5

⑻问题分析与记录，已经进行75，10×75%=7.5

⑼培训与教育，没有考虑00，10×00%=0

⑽实践，已在开始75，10×75%=7.5

以上10项的分数加起来共35分，在评比结果里属“较差”的一档

从以上两个单位的人力资源考评结果来看，第一个单位明显较好，在实际的管理运作中，这个单位的人力资源开发也属于非常突出的。这家单位的市场、产品和销售等各个环节，由于有了较好的人力资源在其中发挥作用，也显示出了较理相的势头。但是由于人力资源开发与管理的方面抓得不好，导致员工混事的多、干事的少，人员流失的也多，有不少人员不安心工作，一心想去其他公司挣大钱。这些都直接或间接造成了单位发展不顺，最终导致工厂生产直接下滑，利润下降，不得不改组领导班子，重新起步。

在进行对人力资源开发与管理的评估时，应该注意的是不要单看员工的情况汇报和各种材料，一定要实地考察员工的精神状态和单位的气氛，然后再根据考核评估项目，一项一项进行。

人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

1、人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：

A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

2、人员类别的分析

通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：

1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

3、工作人员的素质

人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：

1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。

3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：

1） 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。

2） 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

3） 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。

4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

4、年龄结构分析

分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。

1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。

2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。

3） 组织人员工作的体能负荷。

4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。

企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。

5、职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。

2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。

4） 出现官僚作风，形成官样文章。

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