国企人力可以写哪些公共管理相关的选题(人力资源重组的重组)

国企人力可以写哪些公共管理相关的选题

网上有关“国企人力可以写哪些公共管理相关的选题”话题很是火热，小编也是针对人力资源重组的重组寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

国企人力可以写哪些公共管理相关的选题如下：

国企人力在公共管理领域有许多可以研究的选题，以下是一些可能的选题：

国企人力资源管理的公共政策研究：这个选题可以探讨国企在人力资源管理方面的公共政策制定和执行情况，包括招聘、培训、薪酬、福利等方面的政策。通过对这些政策的深入研究，可以更好地了解国企在人力资源管理方面的实际情况，并为改进提供参考。

国企员工的职业发展与培训：这个选题可以关注国企员工的职业发展路径和培训体系，探讨如何制定科学合理的职业发展规划，为员工提供更好的培训和发展机会，从而提升员工的工作满意度和归属感。

国企改革与人力资源优化：随着国企改革的深入推进，人力资源优化已成为改革的重点之一。这个选题可以研究国企在改革过程中如何优化人力资源配置，提高员工的工作效率和工作质量，为企业的可持续发展提供有力支撑。

人力资源管理与组织绩效的关系：这个选题可以探讨国企人力资源管理与组织绩效之间的关系，通过分析人力资源管理的有效性和组织绩效的关联性，为企业制定更加科学合理的人力资源管理策略提供依据。

企业文化与人力资源管理：企业文化是影响人力资源管理的重要因素之一，这个选题可以研究企业文化与人力资源管理之间的关系，探讨如何将企业文化融入人力资源管理中，提升员工的认同感和归属感。

以上是几个可能的选题，当然也可以根据具体情况进行更加具体的选题研究。在研究过程中，需要注意选题的现实意义和可操作性，同时要注重数据的真实性和可靠性。

　［内容</A>提要］：我国国有企业</A>人力资源管理存在开发、考评、选人用人等方面的问题</A>，解决问题的对策在于树立新的人力资源管理观念，建立实施新的机制，完善相关法规体系，采用新的科学</A>手段实现依法管理。

［关键词］：国有企业，人力资源开发，考评, 人员选用

我国国有企业人力资源管理还处在起步阶段，由于种种原因，实际工作中还存在不少问题，与发达国家企业人力资源管理还有较大的差距，在实践中还亟待完善。下面就几个问题作初步的探讨。

一、国有企业人力资源管理中存在的几个主要问题。

（一） 关于国有企业人力资源开发中存在的问题。

1、开发形式单一。

培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济</A>发展</A>的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例，我国现有国有企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育</A>环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论</A>不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。

2、 开发管理未科学化。

国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。国有企业人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析</A>与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系国企管理实际。

3、 评估未社会</A>化。

现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试</A>评定受训者学习</A>情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。

（二）国有企业人员考评中存在的主要问题。

1、考评标准不规范。

由于我国目前</A>国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。

2、 考评方法</A>单一。

在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知"唯上"的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。

3、忽视定量考评。

国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃"大锅饭"在国有企业内部盛行。

4、考评结果与使用脱钩。

目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认"不称职"等次，致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。

（三） 、国有企业人员选用中存在的问题。

1、 国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留

在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志，而且容易产生任人唯亲的弊端。

2、国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响</A>事业发展。

3、国有企业</A>人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响</A>。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以***的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大国企人员的积极性。

4、国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学</A>操作程序。以用人标准而言，从理论</A>上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因***的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以"好人"为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以"能人"为标准，用了不少小人和坏人。

二、解决国有企业人力资源管理问题</A>的对策。

（一）、解决国有企业人力资源开发问题的对策。

1、 采购开发承担机构，实行购买培训。国有企业人力资源开发时，应向开发承担机构招标，与开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系，直接影响、限制开发承担机构的行为，使开发服务质量受到强制性约束。购买培训的引入，使国有企业成为开发承担机构竞争投标的受益者。

2、 加强内部交流，提高岗位转移能力。一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大，规定一定期限内应达的交流面。

3、实行开发费用责任制，确保开发实效。对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。

4、开放开发过程，接受社会</A>评估。要加强对培训结果的公众评估，国有企业人员工作质量是否提高是社会评价效果的标准。

5、建立学习</A>型组织，促进持续开发。在国有企业内建立学习型组织，就是要实现个人开发、组织开发的结合。即既要考虑到国有企业人员个人的发展</A>意志，让其有自由发展的空间和可能性，又要从整体的利益出发来考虑和观察问题，形成组织的凝聚力和向心力，培养国企人员的系统思考习惯，实现组织的开发。

（二）、解决国有企业人员考评问题的对策。

1、建立科学的考评指标体系。国企人员考评中，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，建立起科学的考评指标体系，只有这样才能使国企人员考评的内容</A>和标准可以进行统一，真正把国企人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析</A>，减少人员考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。

2、切实提高各级国企领导对人员考评的重视程度。要依照规定对所有国有企业人员进行全面考评。将考评结果与使用挂钩，依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。只有这样，才能使广大国企人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。

3、全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、坚定的马克思主义立场、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等等，只有这样才能保证考评结果的客观公正。

4、进一步完善国企人力资源管理制度体系。 必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制，制定《国有企业人员考核监督条例》以及其他配套制度，对考核机构、考核人执行情况予以有效监督，切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。

（三）、解决国有企业人员选用问题的对策。

1、 依制度进行管理，实现选人用人的法治化。首先，国有企业领导者要树立依制度管干部的观念，克服在人事工作中随心所欲的状态，一切人事工作都必须按规定办事。其次，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。

2、 改变用人权力高度集中弊端，废止"暗箱操作"，促进选人用人的公开化、民主化。一是国有企业</A>领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门径。

3、 树立新观念，建立新体制，运用新手段，实现国企人力资源管理的现代</A>化。

一是树立人力和人才是第一资源的观念。二是建立新体制，变大锅饭机制为优胜劣汰的竞争机制。变"相马制"为"赛马制"，让优秀人才有用武之地。三是采用新方式，运用新手段。国有企业人力资源管理要从手工劳动转到运用现代科技</A>手段上来。

重物轻人倾向：

1．改制中出现明显的重物轻人倾向，设计者重视资产重组而忽视人力资源重组国有企业改革一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。为了顺利实施改制方案，设计者往往对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视，而对新公司人力资源的重组计划则一笔带过或将改制中的人力资源工作等同于安置职工。这样做的后果是：没有对原国企核心人才进行识别，没有建立有针对性人力资源规划，造成核心人才流失，给新公司的发展带来不必要的损失。

国企公司化改制的人力资源结构前提：

2．改制后已建立的公司法人治理框架与落后的组织结构和管理模式之间的矛盾相当多的国有企业实行公司化改制是以部分改制为前提的。所谓部分改制就是原国有企业将部分优良资产注入新设立的公司，而国有企业成为新公司的控股股东。在这类国有控股的公司中，虽然有的公司为了实现发行上市，建立了以股东大会、董事会与监事会三会分立为特征的公司法人治理结构，但这仅为公司战略决策提供了一个规范的制度平台，而作为公司战略执行的“落脚点”是公司的人力资源管理平台，也就是组织结构和管理模式的重新设计。许多新公司没有做好这两个层次的衔接工作，特别是，部分改制公司以人随资产走为原则，许多部门职能和人员编制是从原国有企业照搬进新公司的，这种做法显然不能与现代企业法人治理结构相容。已建立的公司法人治理框架与落后的人力资源平台之间的矛盾，造成了新公司的“形似而神不似”，相当多的新公司，甚至是上市公司都犯了“国有企业回归病”，最后导致企业效率重新低下。

人才需求和人力资源你管理体系的矛盾：

3．日益激烈的人才争夺和多元化的人才需要与落后、单一、僵化的人力资源管理体系之间的矛盾现代企业管理中人才的需求是多元化的，基于战略的人力资源管理应从企业实际出发，设计以关键绩效指标为核心的绩效管理系统和满足不同人才需要的分层分类薪酬体系，使薪酬与绩效挂钩，使薪酬重心向关键价值创造者倾斜，从而在企业中创造一种凭能力和业绩吃饭的价值评价与激励机制，促进战略的实现。相当多改制后的新公司人力资源管理系统还处于国有企业人事管理阶段，其职能、理念、所掌握的技术和规则与现代人力资源管理体系相距甚远。

现代公司文化与落后企业制度的矛盾：

4．建立适应现代企业制度的公司文化同根深蒂固的国有企业文化之间的矛盾企业制度的变革，组织的变革必然要求企业文化的变革。应该说国有企业在体制变革的过程中有些已经形成了自身的企业文化，如以市场为导向的经营理念，以创新进取为核心的企业精神，但大多数企业在领导方式、员工的行为方式和管理者的管理风格方面还沿袭了国有企业的文化，具体表现在：许多国有控股公司的领导方式仍停留在国有企业一把手负责制的基础上，缺乏民主与科学的决策方式；公司员工的行为方式沿袭了原来那种凡事都要请示、工作都需安排的惯性，缺乏积极性、主动性与创造性。管理者的管理风格也没有从感情管理过渡到制度化和理性管理。从上述分析中可以看出，如果把产权变革比作国企改革的核心成果的话，那么以组织变革、文化变革与人力资源体系变革为特征的人力资源重组是维护这一核心成果的重要保证。因为制度是要靠人去执行的，人是最活跃的生产力。如果仅仅是产权制度变了，管理模式没有改变，执行机构没有改变，人的思想观念没有改变，制度就会出现复归现象。

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