医院正式编制人员档案放在哪里(二甲医院评审人力资源人事管理制度与程序)

医院正式编制人员档案放在哪里

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医院的人力资源管理部门或人事部门。

医院正式编制人员的档案放在医院的人力资源管理部门或人事部门。部门负责管理和维护职工的档案，包括个人信息、工作经历、职称评定、奖惩记录等。档案对于职工的职业生涯发展非常重要，也是用人单位在招聘、选拔、培养等方面的重要参考依据。医院会将正式编制人员的档案集中存放在专门的部门，以便于管理和查询。

　1、建立新型的用人机制。

　(1)要建立规范的人员进入程序,加强对新进人员数量和质量控制。不论内部选拔还是面向社会公开招聘,都要做到一视同仁。

　在内部选拔时,不仅要看到人才已有的成绩和经验,更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时,要拓宽用人渠道,敢于打破单位、行业、地区界限,增加透明度。恰当地使用人才,能调动员工积极性,使其为企业创造更多价值。

　(2)在医院人力资源管理上引入竞争机制。在人员选拔上要允许一个岗位多人竞聘,通过优胜劣汰来录用与招聘岗位最匹配的人选。

　对管理干部建立公平选拔制度,科及科级以下干部职工进行竞争上岗,实行任期目标责任制和干部轮岗制度。专业技术人员实行聘任制,岗位职责与待遇挂钩。

　强化劳动契约,知识和能力差的人员可以实行高职低聘或落聘而待岗或转岗。 这样既可以调动现有医护人员的积极性,又会增强他们的危机感和竞争意识。

　(3)在分配制度上要充分体现多劳多得,奖勤罚懒的原则。在同一个医院要按贡献和工作效果的不同,各种待遇上要明显拉开档次,特别是职称评定、住房分配、奖金分配等方面要改变平均主义和论资排辈的陋习。充分调动人员的积极性。

　2.建立职责明确、有效放权的岗位责任制

　医院要想有一个高效的运作机制,必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置,要坚持按需设岗、精简高效,做到岗位职责明确、任职条件清楚,权限使用清晰。要真正做到这点,必须把握好两个关键：

　一是员工的能力与岗位要求相匹配;二是有效的放权。员工能力与岗位要求相匹配,就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应,使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时,使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调,使医院整体获得最大效益。

　通常,能岗匹配有以下几种情况：

　一是员工能力与岗位要求一致,留住人才的可能性大。

　二是员工能力大于岗位要求,人才流失的可能性最大。

　三是员工能力小于岗位要求,被动离岗的可能性最大。

　四是员工能力略小(大)于岗位要求,培训后,人才保留的可能性大。

　有效放权就是要求医院高层***要按照岗位责任制的规范充分放权,通过放权来给下级施加压力和增添动力,通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。在管理实践中,我们常常看到一名院长尽管事必躬亲,每天忙得团团转,但管理效率仍然十分低下,这就是没有放好权。当然,有效的放权是以选好人为前提的。

　3.建立科学、公正、公开的绩效考核制度。

　在医院人力资源管理中,绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。

　绩效考核通常是指用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行评价,并按实际评价结果施以相应的奖惩措施。

　基于此,在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准,同时在实施考核中做到公正操作,对事不对人,并能将考核结果面向所有的被考核者公开,并及时做好反馈沟通工作。

　当前,医院在实施绩效考核中,重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标,根据行业特点,把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素,并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据,通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

　4.建立公正、公平、合理的薪酬体系。

　薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬体系的公正与公平,就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上,真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。

　薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时,一定要综合考虑员工自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、医院因素、工作因素以及劳动力市场(同一职位相同能力的劳动力市场价格)等多种因素,使医院的薪酬对内具有公平性,对外具有竞争性。

　薪酬分配得当,既可节约医院的人力成本,又可以调动员工的积极性。薪酬分配不当,则不仅导致员工满意度低,而且还会导致人员流失,工作效率下降,甚至威胁到医院的生存与发展。因此,在现代医院管理中,建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。

　5.构建全面的员工创新激励体系

　激励机制就是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性,激发他们的创造力,而且可以增强医院的凝聚力和竞争力,提高医院在市场中的整体竞争能力。

　6.建立完善的社会保障制度

　有的`医院基本养老保险金不能按正常的工资标准交纳,有的甚至基本医疗保险金也不为员工购买,这就严重地影响了员工对医院的归属感和信赖感,因此,在推进医院的人力资源管理中,必须注重建立完善的社会保障制度。由于医疗行业的特殊性,对一些特殊岗位还要给予职业安全保护,并按国家规定给予各种休假待遇,让员工在为医院奉献的同时能充分享受法定的保障。

　7.搞好员工职业生涯规划,为员工提供良好的发展空间

　职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段,对其职业发展作出规划与设计,并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。

　一个人的职业生涯应该是多元化的。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体,必须为每一位员工提供挖掘其潜力并得以发挥特长的机会。通过为员工提供良好的个人发展空间,满足员工自我实现的高层次需要。事实证明,只有员工的发展与成功,才能营造医院的长久繁荣。

　8.坚持"以人为本"的发展理念,培育医院文化

　"以人为本"是"以人为中心"的管理,是医院文化管理的核心。"以人为本"要求我们把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素。通过不断创新人文关怀,营造一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围,让员工在为患者的服务中体味到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。

　在推行"以人为本"、培育医院文化的过程中,医院管理者要做到：

　尊重每一位员工,把每一位员工都看成是医院的财富;营造家庭式的人际氛围,让硬梆梆的机器和单调乏味的工作程序充满人情味;多为员工提供参与的机会,并重视与员工的沟通;注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益共同体等。

1以人力资源管理为核心，满足医院用人需求

1.1树立人才为本理念我们牢固树立“人才是立院之本”的观念，特别是人才为本的管理理念，把医院发展目标同人才实现自身价值的目标有机结合起来，正确引导人才在实际工作中勇于创新、敢于冒尖、建功立业。不仅要让人才今天适合医院，而且要通过医院的培养使他能够长期适合医院。医院根据个人的不同阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥大力工作。例如：毕业后1~3年，按计划完成跨科轮转直至定科；毕业后4~5年进行住院医师规范化培训；毕业5年以后重点是专业技能的培养和提高。

1.2营造浓厚的学习氛围鼓励医务人员通过各种途径，主动充电，提升自身综合素质。积极推荐、支持人才参加各种学术会议，鼓励科研创新，建立健全与之相配套的竞争激励政策，让人才的聪明才智得以充分发挥，人生价值得到充分体现，进一步激发人才的活力。如获得市级、县市级科技进步奖的，医院再分别奖励奖金额的50%和15%。获上级部门考试前三名的也给予配套奖励。科室引进的新技术、新项目，根据开展例数和服务效果，评出奖励等级和奖励金额。

1.3注重继续教育，增强医院的核心竞争力人事、医教和护理部门密切配合，把继续教育作为人力资源开发的重要途径，全面推行以提高业务素质和创新能力为主要目标的专业技术人员继续教育制度，建立有效的培训管理机制。鼓励参加在职或脱产学习，提高医务人员的学历层次。凡经院方同意参加自学或函授的人员，获得大专以上学历并取得毕业证书，医院给予500元的奖励。凡取得职称资格、计算机、外语考试合格证书，均给予100元的奖励。

1.4着力培养不同层次、不同岗位高素质的专业技术人才在培养人才和引进人才方面，舍得下功夫，拨足经费，用于人才梯队建设、继续教育、规范化培训和外派进修等。进一步认真做好学科带头人、拔尖人才及优秀青年业务骨干培养、选拔、年度考核工作，严格培养过程的动态管理，审定《目标任务书》，按时报支宽带上网费，发放技术津贴和图书资料补贴费。

1.5尊重人才，爱护人才树立不论从事什么工作，都可以成为人才，都具有价值的理念，尊重人才的选择权和工作的自主权，想方设法把每一个职工分派到最合适的岗位上，以发挥最大效能。如人才一进医院，就让其填报职业意向，并尽力使其满足。

1.6为职工提供良好的个人发展空间医院积极为人才施展才华铺路、架桥、搭台，采用送出去进修，请进来带教的方式；添置磁共振、1秒CT机、高压氧舱等高、新、尖先进设备；建造了医技楼，筹建16层的病房楼，使我院成为南通市二级中医医院中设施最为厚实的医院。

2提高人事管理人员素质

2.1学习管理技能认真学习现代的管理科学、行为科学、经济学、统计学、战略管理等知识，以及沟通、激励、处理冲突等人力管理的基本技能，提高综合管理能力。

2.2要与时俱进牢固树立人才资源是第一资源的观念，使理念、心态、思维、视角、工作方法等与时代同步；对人才和对医院文化的认识等与时代脉搏合拍；结合医院发展实际，开发医院人才资源能力建设，以能完成其包括人力资源规划、人才选拔、人力开发、招聘、调配、设岗定岗、考核评价、劳动工资、劳动保险、沟通和激励等内容，起到上为院长的人力资源管理开发当好参谋，下为各部门提供服务的作用。

2.3绩效管理人员的培训在绩效管理工作中我们十分重视和加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评而引发的矛盾。

3推行人性化管理

人性化管理是由现代行为科学演变而来的一种新的管理概念，它通过尊重人、关心人、理解人、信任人，挖掘人的潜力和发挥人的专长，来有效地提升人的工作潜能和提高工作效率的管理方法。

3.1尊重人格，把握人性在工作中既掌握职工的心理，又把整个活动建立在满足职工的需要上，运用符合职工的心理发展规律，解决对职工的管理问题，如在工作中不要总盯着职工的错误，一旦有错，采取私下批评的方式，因为中国人向来都是非常爱面子的，如果领导在公开场合批评职工就会使职工感到很没面子。

3.2加强沟通与对话医院领导经常深入一线，多与职工交谈，了解职工的思想动态，认真地听一听职工的需求、对医院工作的建议和意见，使职工在工作中的压抑心理得以舒展，情感得到宣泄，使职工感受到自己不只是工作的机器，是一个活生生的、受领导尊重的人，激发职工更加认真地工作，提高医院的效益。在奖惩条例的实施过程中充分体现以人为本的管理理念，倾听职工们的心声。对受罚的职工，医院提供沟通和交流的平台，征求对本次受罚的看法和观点，如医院对职工惩罚有不妥之处，及时给予纠正。

3.3实行院务公开，强化民主管理尊重职工的首创精神，让职工参政议政，参与医院的管理和民主监督。在制定改革措施、医院发展规划以及一些涉及职工切身利益的政策规定时。如选人用人、绩效考核和分配制度等等均通过职代会讨论，体现职工的要求。民主评议领导干部的程序及结果，干部选拔任用的条件、程序及结果以及职工利益相关的其它问题也在医院公示；医院常年设有院长信箱、公示栏、职工意见征集表，随时收集职工的反映和意见，听取不同的声音。医院每年进行一次金点子评奖活动。

3.4无情的规章，人性化的操作制度管理应与人性化操作为一体，如果单纯进行了制度管理，会对职工造成心理失衡，职工始终以被管制者的身份去工作，这不利于发挥职工最大潜能和优势。如在处理医疗事故责任的落实时，我们以保护当事人为前提，并且要考虑医务人员的承受能力，充分体现教育性、惩罚性、可行性和连续性。

3.5职工素质管理的人性化，就是对职工最贴心的引导和教育深入开展形势教育，转变职工的思想观念；开展思想文化教育，不断提高人的思想道德和科学文化素质；发挥宣传教育阵地优势，增强思想政治工作的实效性；利用工会活动多样化的优势，开展丰富多彩的职工文体活动，将职工教育寓于各项活动之中。坚持不懈地对广大医务人员进行医德教育，让他们树立爱岗敬业，廉洁行医，无私奉献的精神，培育爱心、耐心、细心、责任心，端正医疗作风，增强服务意识，提高服务质量，更好地为患者提供优质服务。

4建立适合时代要求的选人用人制度

建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才。医院内部建立了符合医院特点，身份管理向岗位管理的转变，坚持按需设岗、精简高效的制度，做到岗位职责明确、任职清楚，权限使用清晰。

4.1完善聘后考核、管理工作医院从2001年起实行每两年一次的中层干部竞聘上岗。中层干部竞争上岗，坚持以科学发展观为指导，以德才兼备、群众公认、注重实绩和优化结构原则，并明确资历不等于能力，人缘不等于民心，老成不等于精明，真正把具一定业务技术水平和敢抓善管的优秀人才，选拔到中层岗位上。真正改变了过去干部只能上不能下，只能升不能降的用人机制；能者上，平者让，庸者下的竞争机制。大胆提拔了30多位有发展前途的青年人，彻底打破论资排辈的观念。任中进行述职和民主测评，对满意度较低、职工反映一般的中层干部进行诫勉谈话。进一步激励全体干部职工爱岗敬业、开拓进取、奋发向上，促进了医院各项工作的全面开展。

4.2全员竞聘上岗，评聘分开从2003年起医院建立人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低的人才使用运行机制。使职工的知识、专业、能力、经验、特长和兴趣与其岗位所需相适应，使职工能在该岗位上潜能最大发挥感到愉快。医院原一位南京中医药大学毕业生，因工作态度不端正而未竞争到岗位而下岗，后经过两年的反思学习竞争到电脑设备的管理，工作很好，得到了医院的认可。

5从医院目标出发，建立科学、公正、具体、可行的考核制度

5.1建立严格的综合考核机制每季对各类人员从德、能、勤、绩、廉5个方面进行综合考核，年末进行总结。由个人自评、科室考评、考核组评定，最后由院长确定为优秀、合格、基本合格及不合格四个等次，作为评先、评优和晋升的重要依据，避免了你好、我好、大家好的局面。在工作中严格执行考核标准，广泛听取职工群众的意见，并将结果反馈到个人，征求个人意见，提高了考核工作的透明度，调动职工的积极性，从而激发奋发进取、积极向上的工作热情。

5.2绩效考核制度建立了一套能够反映岗位特点和本人实际情况的科学的考核标准，用系统的、规范的程序和方法对职工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行评价，在评价过程中，将管理、医疗、医技、药剂和后勤等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标。把不同岗位的责任、技术，劳动复杂程度和承担风险的程度，工作量的大小等不同情况纳入考核要素，每两个月考核一次，并将考核结果及时反馈到个人，以利于他们自我调整、自我改进，挖掘他们的潜力。并作为绩效工资、奖金的分配依据。

6对分配制度进行改革

职工个人收入是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院人力成本，又可以调动职工的积极性。我们医院从2003年起除职工的基本工资外，建立按岗位定薪、易岗易薪，强化分配激励和约束功能的绩效工资制。以绩效考核为中心，质量持续改进与病人满意度提高为评价标准，加大对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩明显的员工分配力度，加大对技术骨干的分配力度，努力向临床一线和优秀技术人才倾斜。真正体现“一流人才、一流业绩、一流报酬”，形成职工的收入随医院绩效高低和个人业绩好坏上下浮动，更好地发挥职工的积极性和创造性，从而增强医院的活力，提升医院的品质竞争力。

经过几年来的实践我们深深体会到，要促进医院事业的和谐发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求，就必须实现医院人力资源最优化。要实现医院人力资源最优化，就必须综合运用现代人力资源管理原理来加以管理，提高全院医务人员队伍素质，达到医院的可持续发展。

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