激励在人力资源管理中起到了什么作用(浅谈企业人力资源管理中的激励措施)

激励在人力资源管理中起到了什么作用

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1.激发员工积极性和创造性

企业的竞争实力是以绩效的完成情况来衡量的，而企业绩效的完成取决于员工绩效的完成。所以，要对员工进行激励，满足员工的需求，充分调动他们的工作积极性，促使其充分发挥主观能动性，激发他们的工作激情，提高个人绩效，从而提高企业的整体绩效。

激励是挖掘人的创造力潜能的重要手段，如果员工的工作环境中缺乏激励机制的刺激，那么他们的创造力潜能就只能发挥出25%左右，而利用激励机制进行刺激则其创造力潜能的发挥程度可以高达90%左右。有效的激励手段可以调节和控制人的行为能力和行为趋向，使人不断学习和进取，通过不断提高自己的素质，创造新的业绩。

2.加强组织的凝聚力

研究发现，激励个体的某种行为可以导致或消除某种群体行为的发生，对于个人的激励不仅仅对个人有刺激作用，同时这种激励也可以间接地影响周围的人。通过个体的激励可以形成一种竞争气氛，这种竞争氛围对整个组织有着重要作用。美国某速递公司的一次邮件派发过程中，某职员在飞机起飞之后发现遗漏了一件信件，而按照公司的规定邮件要在24小时之内送到收件人手中，为了使公司的声誉不受损害，这个职员自掏腰包买了第二班飞机的机票，根据地址把信送到了收件人手中。公司知道了这件事之后给这个职员优厚的奖励，由此也使得整个公司的员工更加以工作为己任，把公司的声誉看作生命，提高了整个公司的凝聚力。企业适时地对员工进行激励和肯定，关心员工所需，关注员工发展，员工就会感到自己受到重视，从而感到组织的温暖。这样一来，人人都会对自己所在的组织感到感恩，从而形成良好的企业氛围，这种氛围互相影响、互相传递，就会提高组织的凝聚力。

3.有利于吸引和留住人才

一个拥有众多人才的企业就会具有更高的竞争力，那么怎样才能吸引和留住人才呢？这就需要从人才的职业需求为出发点来考虑。员工就职的首要目的就是取得薪酬来提高生存能力和生活水平，企业要想留住人才不能只靠空洞的口头奖励或者是许下空头支票，而是应该给予其实质性的奖励，例如通过丰厚的薪资和福利待遇，提供各种优惠政策，给员工提供快捷的晋升途径和更多的晋升空间，这些有效的激励机制都是吸引人才并留住人才的关键。企业通过有效的奖励还可以在社会上获得良好的口碑，因此就更能吸引人才的加入，形成一个良性循环系统。

? 激励理论(Incentive theory)

早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。

激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。

最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的“期望理论”认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：

一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。

二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

在弗洛姆之后，美国管理学家E.洛克（E. A. Locke）和休斯（C. L. Huse）等人又提出了“目标设置理论”。概括起来，主要有三个因素：

（1）目标难度。目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。

（2）目标的明确性。目标应明确、具体，诸如”尽量干好”、”努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。

（3）目标的可接受性。只有当职工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。

这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。

各学派的激励理论

激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，可分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论3大类。

一、行为主义激励理论

本世纪24年代，美国风行一种行为主义的心理学理论，其创始人为华生。这个理论认为，管理过程的实质是激励，通过激励手段，诱发人的行为。在“刺激—反应”这种理论的指导下，激励者的任务就是去选择一套适当的刺激，即激励手段，以引起被激励者相应的反应标准和定型的活动。

新行为主义者斯金纳在后来又提出了操作性条件反射理论。这个理论认为，激励人的主要手段不能仅仅靠刺激变量，还要考虑到中间变量，即人的主观因素的存在。具体说来，在激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外，还要考虑到劳动者的主观因素的需要。根据新行为主义理论，激励手段的内容应从社会心理观点出发，深入分析人们的物质需要和精神需要，并使个体需要的满足与组织目标的实现一致化。

新行为主义理论强调，人们的行为不仅取决于刺激的感知，而且也决定于行为的结果。当行为的结果有利于个人时，这种行为就会重复出现而起着强化激励作用。如果行为的结果对个人不利，这一行为就会削弱或消失。所以在教育中运用肯定、表扬、奖赏或否定、批评、惩罚等强化手段，可以对学习者的行为进行定向控制或改变，以引导到预期的最佳状态。

二、认知派激励理论

行为简单地看成人的神经系统对客观刺激的机械反应，这不符合人的心理活动的客观规律性。对于人的行为的发生和发展，要充分考虑到人的内在因素，诸如思想意识、兴趣、价值和需要等。因此，这些理论都着重研究人的需要的内容和结构，以及如何推动人们的行为。

认知派激励理论还强调，激励的目的是要把消极行为转化为积极行为，以达到组织的预定目标，取得更好的效益。因此，在激励过程中还应该重点研究如何改造和转化人的行为。属于这一类型的理论还有斯金纳的操作条件反射理论和挫折理论等。这些理论认为，人的行为是外部环境刺激和内部思想认识相互作用的结果。所以，只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的。

三、综合型激励理论

行为主义激励理论强调外在激励的重要性，而认知派激励理论强调的是内在激励的重要性。综合性激励理论则是这两类理论的综合、概括和发展，它为解决调动人的积极性问题指出了更为有效的途径。

心理学家勒温提出的场动力理论是最早期的综合型激励理论。这个理论强调，对于人的行为发展来说，先是个人与环境相互作用的结果。外界环境的刺激实际上只是一种导火线，而人的需要则是一种内部的驱动力，人的行为方向决定于内部系统的需要的强度与外部引线之间的相互关系。如果内部需要不强烈，那么，再强的引线也没有多大的意义。

波特和劳勒于1968年提出了新的综合型激励模式，将行为主义的外在激励和认知派的内在激励综合起来。在这个模式中含有努力、绩效、个体品质和能力、个体知觉、内部激励、外部激励和满足等变量。

在这个模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。一般人都认为，有了满足才有绩效。而他们则强调，先有绩效才能获得满足，奖励是以绩效为前提的，人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激励价值。人们对某一作业的努力程度，是由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的。很显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努力程度也愈大。同时，人们活动的结果既依赖于个人的努力程度，也依赖于个体的品质、能力以及个体对自己工作作用的知觉。

波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互关系。他们指出，对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。如果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么个体便会感到满足。如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么人们就会丧失信心。

激励理论的种类及应用

主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。

一、内容型激励理论及其应用

内容型激励理论，就是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。

(1)、马斯洛的需要层次理论在企业管理中的应用

①低层次的需要只有得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。

②高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。

(2)、奥德弗的ERG理论：

“ERG”理论是生存－相互关系－成长需要理论的简称。奥德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要（E），相互关系需要（R），和成长发展需要（G）。该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这在管理工作中很有启发意义。

(3)、麦克利兰的成就需要理论：

麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。，成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。

该理论认为，成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，它就会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人有责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，喜欢追求和影响别人。

该理论还认为，合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。合群需要欲望强烈的人渴望获得他人赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。

(4)、赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格认为职工非常不满意的原因，大都属于工作环境或工作关系方面的，如公司的政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等。他发现上述条件如果达不到职工可接受的最低水平时，就会引发职工的不满情绪。但是，具备了这些条件并不能使职工感到激励。赫兹伯格把这些没有激励作用的外界因素称为“保健因素”。他还认为，能够使职工感到非常满意等因素，大都属于工作内容和工作本身三方面的，如工作的成就感、工作成绩得到上司的认可、工作本身具有挑战性，等等。这些因素的改善，能够激发职工的热情和积极性。赫兹伯格把这一因素成为“激励因素”。这就是“双因素理论”。

这一理论告诉我们，管理者首先应该注意满足职工的“保健因素”，防止职工消极怠工，使职工不致产生不满情绪，同时还要注意利用“激励因素”，尽量使职工得到满足的机会。

二、过程型激励理论及其应用

过程模型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。

(1)、弗鲁姆的希望理论：

弗鲁姆认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效价的大小。激励力量等与期望值和效积的乘积，即：

激励力量＝期望值*效价

所谓“希望”，就是指根据过去的经验，对获得某种结果概率的判断。

所谓“效价”，就是指此人对这个激励因素的爱好程度，即对他所要达到目标的价值的估计。

在管理工作中应用“希望”，要注意三点：

第一，要科学地设置目标，使目标给人以希望，从而产生心理动力；

第二，要提高期望水平，提高员工对目标的重要意义的认识，这样就会提高效价；

第三，正确处理好期望与结果关系，防止员工期望过高，导致失望太大。

(2)、亚当斯的公平理论：

“公平理论”是研究人的动机和知觉关系的一种理论。亚当斯认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平；公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平；不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。

在管理工作中应用亚当斯的理论时，要加强对职工的思想教育，防止在工作评定中贬低别人、抬高自己、拨弄是非、左右舆论、制造矛盾等不良倾向。

三、行为改造型激励理论及其应用

行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。

(1)、亚当斯的挫折理论：

由于目标无法实现，动机和需要不能满足，就会导致产生一种情绪状态，这就是“挫折”。

使人产生挫折心理的三个必备条件：

第一，个人所得期望的目标是重要的、强烈的；

第二，个人认为这种目标有可能达成；

第三，在目标与现实中存在难以克服的障碍。

人受挫折后的行为表现：

根据不同人的心理特点，受到挫折后的行为表现主要由两大类；

第一，采取积极进取态度，采取减轻挫折和满足需要的积极适应的态度。

第二，采取消极态度，甚至是对抗态度，诸如攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执和妥协等。

在管理工作中，

第一，要培养员工掌握正确战胜挫折的方法，教育员工树立远大的目标，不要因为眼前的某种困难和挫折而失去前进的动力。

第二，要正确对待受挫折的员工，为他们排忧解难，维护他们的自尊，使他们尽快从挫折情境中解脱出来。

第三，要积极改变情境，避免受挫折员工“触景生情”，防止造成心理疾病和越轨行为。

(2)、斯金纳的强化理论：

心理学认为，人的行为的结果对动机有反作用。如果行为是好的结果，这就能对动机起正强化作用，即能使人的行为得到加强和重复；如果行为的结果使动机得到削弱，这就对动机其负强化作用，会使人的行为削弱或消失。

运用强化理论来影响、加强或改变职工的行为时，要注意采用以下几个方法：

第一，要按照职工的不同需要，采用不同的强化物。

第三，奖惩结合，以正强化为主。

(3)、海德的归因理论：

它是关于人的某种行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理论。

归因的种类：

归因可分为两类：一是情境归因；二是个性倾向归因。情境归因是把个人行为的根本原因归为外部力量，如环境条件、社会舆论、企业的设备、工作任务、天气的变化等。个人倾向归因，是把个人行为的根本原因归结为个人的自身特点，如能力、兴趣、性格、努力程度等。

在管理工作中当员工完成任务受挫折时，管理人员要及时了解职工的归因倾向，才能帮助职工正确自己总结经验教训和顺利进行归因，是职工胜不骄、败不馁，进一步严格要求自己，更加发奋努力。

激励机制的建立和实施

（一）实行目标激励

1.目标设置

（1）目标应该具体化。

（2）要阐明目标的社会价值并和个人利益相联系。

（3）目标既要有一定难度又要有实现的可能性。

（4）让完成目标的人参与目标设置。

（5）要对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息。

2.目标管理

（1）制定总体目标。

（2）作好组织准备。

（3）制定个人计划。

（4）阶段性成果评定。

（二）创建适合企业特点的企业文化。

21世纪将是一个充满变化的时代，而且变化的幅度不断增大，节奏不断加快，这就要求企业组织必须从僵化的机械模式，转变为更具有灵活性和适应性的有机模式；企业之间的竞争已从生产效率的竞争演化为创新率的竞争，基本质是企业文化的竞争，传统的“命令式”的领导方式已不适应对新型“知识员工”的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

（三）多跑道、多层次激励机制的建立和实施

进入20世纪九十年代以后，人们对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，如何制定新的、合理的、有效的激励方案？

1.多一点空间、多一点办法，根据企业发展的特点激励多条跑道。

2.要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。

3.想办法了解员工需要的是什么。

总之，所采取的激励的手段要灵活多样，要根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

（四）充分考虑员工的个体差异，实施有差别的激励机制

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。不同因素对不同类型的企业的影响力排序：

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在实施激励机制时一定要考虑到个体差异。

特别是具有中国特色的社会主义市场经济条件下，要创造性结合19大精神，开创人力资源中激励管理理论新局面

浅谈企业人力资源管理中的激励措施

　 摘要： 在企业管理中，激励发挥着催化剂作用，通过综合采用各种激励措施，使目的和激励策略相结合，建立员工需求和企业特色相符的开放型体系。

　 关键词： 人力资源管理 激励措施 应用

一、激励的作用及作用

　1.使员工的内在潜力得到挖掘。激励就是对满足员工各种需要的条件进行创设，使员工的动机得以激发，使其形成实现组织目标的特定行为的过程。管理人员激励下属，使下属的需求和愿望与各种程度相满足，并引导下属通过组织所需的方式行动进行引导。某教授在员工激励调查工作中发现，对于计件工资的员工而言，其能力通常仅发挥了20-30%，仅能保证工作的稳定。而在充分激励作用下，员工的能力能够发挥至80-90%，其中50-60%的差距都是激励作用的结果。

　2.吸引人才，保持组织人员稳定性。许多企业在开展生产经营的过程中，应采用各种有效的激励策略对人才进行吸引，例如：支付高额酬劳、提供良好的工作环境和生活条件等。同时，管理人员对各种激励策略的有效运用，也能将职工的不满情绪得以消除，使其安全感、满意感得到增加，增强组织的吸引力，使组织内人员的稳定性得到充分保持。

　3.鼓励先进，鞭策后进。针对不同的人应采用不同的激励策略，有效鼓励先进的人，使其积极行为得到继续保持，也能鞭策表现一般和较差的人，使其对自己的不足得到认识，促使自己的行为得到主动转变。

　4.将员工的个人目标和组织目标协调一致。运用激励策略开展目标管理工作，能够使员工在自身目标和组织目标的制定中参与进来，在组织目标的设置过程中，应对个人目标实施尽可能考虑，分解组织目标，使其形成个人目标，有效结合个人目标和组织目标。与此同时，采用激励策略，使员工的合理需求得到满足，使不合理要求得到减弱或消除，调节员工的个人行为，使其与组织目标达到一致状态，更好地将组织目标得以实现。

　 二、企业人力资源管理中激励策略存在的理由

　1.缺乏科学的人才引进制度。以前企业所有人主要决定了人才的招聘、选拔和任职，大多数都是以人为本，过多凭借传统的管理模式进行操作。在最初发展阶段，较多企业中高层管理人员有大部分都是由业主的家族成员或亲戚朋友来担任的。随着企业的快速发展，若对传统模式的人力资源管理进行过多依靠，则会造****才持续性引进的需求与家族式单一的供给之间产生矛盾，进而产生人力资源的浪费和消耗。这样的企业很容易陷入人才流失的困境，从而进入无法对外来人才进行引进的恶性循环，直至对企业的长远发展造成危机。

　2.激励制度缺乏个体差异性。对个体努力程度造成作用的因素不仅仅有外部因素，还包括内部以尿素。内部因素主要是个人对存活和发展的需求。而外部因素则是企业文化的影响。在满足存活权利的条件下，员工还应有个体进步的需求存在。希望获得公司领导的欣赏和中庸，并受到他人的尊重和许可。具有学习和进步的机会，在感情上获得满足或释放等。在许多企业中，通常会有以下两方面理由存在：第一，许多企业过于对组织中的管理制度和管理程度进行依赖，来约束员工完成主要任务，为了甚至会将劳动时间延长，而不计加班费，或将员工休假的权利剥削掉，导致员工出现动力不足，且积极程度较低的现象。第二，在使用激励策略上，通常适用于薪水增加的策略，认为只有员工薪水提升了才能最大程度地将其潜力得到充分发挥，并未能对员工的精神等高层次需要进行深思。

　3.不善于授权。一些领导由于担心下级无法干好工作，则通过不断对下级工作进行干预的方式，将下级看作是一个赚钱的工具，属于一个纯粹的?经济人?，不具备自主权，长时间发展，则会形成依赖的心理。由于未能对自主权进行授予，下属也不乐意对相应的责任进行承担，造成工作效率降低，对于企业而言，也会有资源浪费的现象发生。

　4.人力资源再开发力度不足。通常情况下，企业所需的人才能通过以下途径进行获取的：留用、培训和引进。然而，目前企业员工存在不佳的'员工培训状况，投入不足、缺乏专业人才且培训理念落后等理由。企业中运用系统化培训的还相对较少，并受到行业和企业管理人员素质等因素的制约，有较大差异存在。

三、企业人力资源管理的激励策略

　1.个性化薪酬策略。企业员工存在多种多样的需要，单一的薪酬制度很难对员工不同的需要进行满足，因此，结合不同的员工，对个性化的薪酬制度进行制定，更能发挥出良好的激励作用。制定自助式薪酬方案必须建立在企业和员工充分沟通的前提下，对个性化的薪酬菜单进行制定，一方面将组织投入的人力成本节约，提升了激励效果。另一方面作为组织人本管理的重要体现得到应用，有利于和谐工作氛围的组织创造。通过研究表明，在企业内部，员工关心薪酬的差别程度超过对薪酬水平的关心。因此，薪酬体系要想具备激励性，则必须对公平性进行保障。公平性主要包括内部公平和外部公平两种。对外公平要求企业的薪酬水平和行业的薪酬水平处于相当状态。对内公平，则要求企业根据贡献对薪酬进行确定。若员工在酬劳分配上感受到不公，则会有不满情绪出现，只有保障的相对公平，员工才能开展正常的工作。要想具备激励效果，还要使薪酬水平得到提升。高的薪酬水平能够使对外竞争优势得以建立，员工产生优越感，将企业对自己的重视程度进行关注，产生较高的工作积极性。

　2.多层次激励策略。对于知名企业的多层次激励机制的运用而言，是企业创造奇迹的关键。例如，某集团始终认为激励机制作为一个永远开放的系统，会随着环境、时代和市场形势的变化而出现转变，主要表现在不同时期运用的不同激励机制。在80年代的该企业，主要针对的是对员工集体主义精神和物质生活基本满足的要点进行培养。在90年代以后，新一代的员工对物质的需求更为关注，存在较强的自我意识，从该特点入手，该公司对一套新的、有效的、合理的激励方案进行制定，即多一点空间和策略。结合高科技企业发展的特点，对各种激励的策略进行制定。例如：将具有突出业绩的业务和销售人员的工资和奖金超出他们的上司，这样能够使他们在现有工作中做得安心。其次，要想法设法了解到员工的实际需求，分清合理和不合理的、主要和次要的需求。也就是说，运用激励机制主要是结合激励的手段、策略和目的，从而使激励手段和效果的一致性得到满足。

　3.运用科学民主的员工管理体系实现人性化管理策略。第一，充分尊重员工意见。在实际工作中，员工积累了丰富的实践经验，优秀的企业会知道认真倾听员工的意见和倡议，广开言路，通过在企业发展、内部管理、组织活动及重大事项的决策中使员工参与进来，充分发挥其享有的知情权和倡议权，从而发挥激励人和凝聚人心及力量的作用。第二，鼓励员工创新工作。企业管理人员应具备与时俱进的精神，鼓励员工开展创新性工作，特别是对优秀员工进行鼓励和支持，使其做到大胆尝试，敢于实践，促使技术、管理及制度得到有效创新，构成创新型的市场主导、企业支持及员工推动的全新化工作局面，为企业的跨越式发展产生推动作用。第三，关注对员工的人性化机制。一方面可以对分配机制进行完善，逐步建立更多层次的奖励措施，开展按岗位定酬、按业绩定酬、按任务定酬，运用增加工资、福利、奖金和赠送生日和节日小礼品的策略，使员工感受到企业的关心。另一方面，还应建立具有企业特色的精神奖励制度，开展丰富多彩的竞赛评优活动，树立先进典型，赋予荣誉，并进行表彰，使员工的归属感得到有效增强。

参考文献

　[1]程特立.浅谈激励机制与人力资源管理在高校中的作用[J].世纪桥，2024(6)

　[2]刘乙蓉.现代企业人力资源管理激励理由研究[J].河北煤炭，2024(2)

　[3]薛军.浅谈企业如何有效利用激励理论进行人力资源管理[J].内蒙古科技与经济，2008(10)

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